В общем случае принятие решения о расширении сети фирменных салонов должно опираться на результаты комплексной оценки, включающей всесторонний анализ спроса, исследование каналов товародвижения и разработку мероприятия по стимулированию сбыта. Главная задача подобной оценки - определить экономическую целесообразность их организации, по возможности, с минимальным коммерческим риском. При этом последовательность оценки для принятия решения о создании салонов целесообразно разбить на три взаимно связанных между собой этапа (рис. 15):
1. оценка сбытовой привлекательности конкретного рынка мебели;
2. оценка достигнутого уровня продаж мебели;
3. определение организационной подготовленности существующих коммерческих структур к созданию салона мебели.
Последовательность прохождения этапов комплексной оценки для принятия решения о создании сети мебельных салонов
На основе мнения экспертов и собственного опыта в набор показателей, способных отразить интегральную характеристику привлекательности мебельного рынка в городах ЮФО можно включить (см. рис. 15):
F1 - потенциал рынка;
F2- степень конкуренции;
F3 - показатель ассортиментного соответствия мебели потребностям рынка;
F4 - показатель уровня цен на мебель;
F5 - уровень экономии финансовых ресурсов на транспортировку мебели;
F6 - показатель среднедушевых доходов населения города;
F7 - коэффициент ритмичности продаж, оценивающий уровень непрерывности поставок мебели;
F8 - коэффициент выравнивания интенсивности поставок, который определяет степень сглаживания объемов поставок за определенный период времени.
В целом их значения можно определять расчетным путем на основе имеющейся статистической информации. Однако при этом невозможно сопоставить всю приведенную ранее гамму показателей по степени их вклада в интегральную полезность.
Обычно для решения данного вопроса на основе экспертных методов разрабатывается обобщенное решающее правило (ОРП). Степень его достоверности тем выше, чем выше квалификация группы экспертов, подбор которой представляет особую сторону общей проблемы. Поэтому пока можно ограничиться оценкой привлекательности рынка мебели путем сравнения указанных показателей по так называемой шкале порядка. В качестве базы сравнения можно взять взято место, занимаемое городом по каждому показателю. Далее, по средневзвешенному месту города, которое принимается за интегральную оценку его привлекательности в контексте организации в нем салона мебели, можно выстроить своеобразную цепочку предпочтительности (табл. 12).
Таблица 12
Бланк для интегральной оценки привлекательности городов ЮФО в части открытия в них салонов мебели
| № | Показатели | Место по городам ЮФО; | ||||
| Краснодар | Ставрополь | Элиста | Таган рог | Сочи | ||
| 1 | Доля города от общего объема поставок предприятия (F1) | |||||
| 2 | Степень концентрации основных потребителей (F2) | |||||
| 3 | Показатель ассортиментного соответствия потребностям рынка (F3) | |||||
| 4 | Уровень цен на мебель (F4) | |||||
| 5 | Уровень экономии на транспортных расходах (F5) | |||||
| 6 | Показатель среднедушевых доходов населения города (F6) | |||||
| 7 | Коэффициент ритмичности продаж (F7) | |||||
| 8 | Коэффициент выравнивания интенсивности поставок (F8) | |||||
| СРЕДНЕВЗВЕШЕННОЕ МЕСТО | ||||||
Примерно таким же образом можно оценить уже достигнутый уровень организации продаж в указанных городах ЮФО, где в качестве критериев могут выступать:
F9- уровень выполнения договорных обязательств по объему поставок;
F10 - коэффициент соблюдения сроков поставок;
F11 - уровень соблюдения ассортимента поставок;
F12 - коэффициент снижения издержек обращения;
F13 - степень охвата салоном потенциальной целевой аудитории.
И, наконец, на третьем этапе средствами менеджмента нужно проверить потенциал мебельного салона в части наличия различной документации, удостоверяющей право пользования необходимой недвижимостью и основными производственными фондами; права заниматься конкретными видами Деятельности и т.п. Особенно важным представляется комплексная оценка человеческого фактора», т.е. компетентность и опыт работы будущего персонала. Косвенную оценку состояния данного этапа можно получить на основании результатов предыдущего анализа. Однако для принятия окончательного решения по очередности открытия мебельного салона необходимо провести экспертизу складывающейся ситуации в этом вопросе.
После установления очередности открытия мебельных салонов в конкретном городе для улучшения процесса взаимодействия нашей компании и предполагаемого к открытию салона необходимо разработать соответствующее руководство, включающее в себя шесть основных вопросов:
1. Модель организационной структуры салона.
2. Перечень необходимых юридических документов.
3. Квалификационные требования к персоналу.
4. Финансовая модель салона.
5. Стандарты салона.
6. Связь и обмен информацией салона с ООО «Дубль-Дон».
По мере укрепления и развития имиджа мебели в ЮФО руководству компании целесообразно также разработать комплекс услуг по организации дилерской сети и сети партнеров в ЮФО, действующих по договору франчайзинга.
3.3 Предложения по совершенствованию оргструктуры управления
маркетингом на предприятии
Организация маркетинговой деятельности, или маркетинга, включает в свой состав: построение (совершенствование) организационной структуры управления маркетингом; подбор специалистов по маркетингу (маркетологов) надлежащей квалификации; распределение задач, прав и ответственности в системе управления маркетингом; создание условий для эффективной работы сотрудников маркетинговых служб; организацию эффективного воздействия маркетинговых служб с другими службами организации.
Единых рецептов по использованию четко определенных оргструктур управления маркетингом не существует. Обычно даже однотипные предприятия применяют различные оргструктуры, т.к. процесс перехода от современного состояния предприятия к предприятию маркетинговой ориентации носит в основном индивидуальный характер, зависящий от типа производства, вида и объемов продукции, традиционно сложившихся связей, территориально расположения и других факторов.
Следует также отметить, что небольшие организации, разрабатывающие новые продукты в быстро меняющихся условиях, используют гибкие децентрализованные структуры. Крупные организации, действующие на более стабильных рынках, в целях обеспечения большей интеграции часто используют более централизованные структуры. При этом, одним, из основных принципов организации управления маркетингом в крупных компаниях - максимальное приближение мест принятия маркетинговых решений к подразделениям, где занимаются практическим маркетингом.
Переориентация работы предприятия любого типа на маркетинг требует от него реализации следующих мероприятий: организационных (внесение соответствующих изменений в структуру и методы управления предприятием); административно - правовых (административное закрепление вновь организованных отделов и групп по маркетингу, разработка положений об отделах и группах, распределение обязанностей каждого работника, внесение соответствующих, изменений в устав предприятия); научно - методических (разработке рекомендаций маркетинговой деятельности).
Осуществлять эти изменения можно по-разному, но целесообразно поэтапно.
Сначала в обязанности работников, действующих структурных подразделений вменяются соответствующие маркетинговые функции. Например, маркетинговые исследования выполняют работники планово-экономической службы; функции управления ассортиментом и качеством продукции - работники функциональных служб и руководители производственных подразделений; функции управления сбытом и распределением, рекламой и стимулированием сбыта - работники отдела материально - технического снабжения и сбыта.
Затем создается новое структурное подразделение (отдел), в котором сосредотачивается вся маркетинговая информация, на основе которой работники отдела по маркетингу обеспечивают всю коммерческую работу предприятия, разработку и реализацию маркетинговых программ.
Структура службы маркетинга определяется задачами предприятия и самой службы. К основным задачам маркетинговой службы, как правило, относят:
- проведение исследования рынка и прогноза объемов продаж по видам продукции;
- сбор информации о рынке, структуре и динамике спроса, вкусах и желаниях потребителей, об отношении работников торговли к продукции;
- прогнозирование состояния рынка, динамика его изменений; разработка ценовой, сбытовой и рекламной политики;
- разработка долгосрочных, среднесрочных и текущих планов маркетинга по каждому виду продукции;
- разработка программ улучшения качества продукции;
- формирование спроса и стимулирование сбыта продукции.