Як пропонує М. Портер, аналіз сильних і слабких сторін ключових можливостей конкурента повинний проводитися по наступних функціональних сферах його діяльності: продукти; системи розподілу (посередництво); маркетинг і збут; виробництво; дослідження і розробки; загальні витрати; фінансова міць; організація; загальні можливості управління; портфель продукції; кадри; відносини з ключовими суспільними інститутами, наприклад з урядом.
Аналізу можливостей приділяється винятково важлива роль у вивченні конкурента. Тому по кожному з вищеназваних напрямків повинен бути проведений широкий збір і доскональний аналіз інформації. Аналіз можливостей конкурента припускає не тільки доскональне вивчення його потенціалу з погляду того, що він має і чого не має, але і вивчення того, наскільки конкурент може використовувати свій потенціал в обстановці, що змінюється. Для цього з'ясовуються сильні і слабкі сторони конкурента в наступних процесах: адаптація до змін; швидке реагування на зміни; затяжна конкурентна битва; ріст.
Аналіз можливостей конкурента в кожному з даних процесів проводиться під кутом з'ясування його фінансового потенціалу, потенціалу менеджерів і іншого персоналу, гнучкості технологічних процесів, пов’язаності конкурента зовнішніми зобов'язаннями і т.п.У результаті проведеного аналізу того, що рухає конкурента, що він робить і що він здатний робити, можна спробувати скласти уявлення про те, що собою представляє даний конкурент, як він буде поводитися в конкурентній боротьбі. Для того, щоб скласти профіль його конкурентної поведінки, необхідно відповісти на наступні питання:
- чи задоволений конкурент своїм існуючим положенням у конкурентному середовищі або немає;
- які можливі кроки і зміни в стратегії може почати конкурент;
- у чому уразимо конкурент;
- які дії викликають найдужче і найбільше ефективну відплату з боку конкурента.
Аналіз конкурентного середовища і структури конкурентних сил, вивчення конкурентів дають дуже важливу і цінну інформацію для виробітки стратегії конкуренції. Однак, базуючись тільки на даній інформації, фірма не зможе виробити стратегії. Їй необхідно також ясно представляти своє положення в конкурентному середовищі.
Виділяється чотири досить чітко визначених позиції, у яких можуть знаходитися фірми на поле конкуренції:
- позиція лідера на ринку;
- позиція того, хто кидає виклик ринковому оточенню;
- позиція послідовника;
- позиція знаючого своє належне місце на ринку.
Знаходячись у різних позиціях, фірми вибирають цілком різні стратегії конкуренції, навіть якщо вони мають цілком однакові стратегії росту. Розглянемо можливі стратегії конкуренції фірм, що займають різне положення на ринку, за умови, що усі вони реалізують стратегію концентрованого росту. Лідер ринку у випадку, якщо він вибирає стратегію концентрованого росту, може намагатися реалізувати її наступними способами.
1. Розширити загальний ринок продукту за рахунок притягнення нових споживачів, пошуку нових можливостей використання продукту або ж інтенсифікації споживання продукту.2. Розширити свою частку на ринку в тому випадку, якщо узятий курс на прискорений ріст, або зберегти наявну частку ринку у випадку, якщо не передбачається прискореного росту фірми.
Відстоюючи свої головні позиції на ринку, лідер може застосувати одну з чотирьох стратегій конкуренції.
По-перше, він може притримуватися стратегії інновації, яка припускає, що лідер повинен стабільно мати лідируючі позиції в створенні нових продуктів і систем їхнього доведення до клієнтів.
По-друге, лідер може використовувати стратегію закріплення, що дозволяє зберігати конкурентну силу. Концентрація уваги при цій стратегії на підтримку прийнятних цін і на відновлення продукту за рахунок нових розмірів, форм і марок.
По-третє, лідер може реалізовувати стратегію конфронтації, що припускає швидкі і спрямовані відповідні дії у відношенні того, хто кидає виклик. Засобами проведення даної стратегії є цінові випади проти того, хто атакує, проведення політики просування свого продукту на його ринку, проникнення в мережі розподілу і т.п.
По-четверте, лідер може задатися ціллю доставити занепокоєння конкуренту. Для цього фірма може організувати критику конкурента, спробувати впливати на його основних постачальників і розподільників продукції конкурента, почати переманювати ключових співробітників і т.п.
Фірма, яка кидає виклик ринковому оточенню, повинна бути досить сильною, але не займати позиції лідера. Основна стратегічна ціль росту такого роду фірм - захоплення додаткових частин ринку за рахунок відвоювання їх в інших фірм. При переході до реалізації даної цілі фірма повинна чітко визначити для себе в кого вона збирається відвойовувати частину ринку. Можливі два вибори:
- атака на лідера;
- атака на більш слабкого і дрібного конкурента.
Атаку на лідера фірма може починати тільки в тому випадку, якщо в неї є явні конкурентні переваги, а в лідера - недоліки, які фірма може використовувати в конкурентній боротьбі. При цьому фірма зовсім необов’язково повинна вибирати відкриту лобову атаку на лідера, можуть бути використані різні обхідні маневри. Виділяється п'ять можливих підходів до проведення атаки на лідера.
Перший підхід заключається в тому, що фірма починає відкритий прямий удар по лідеру. Фірма починає атаку не в напрямку слабких сторін лідера, а в напрямку сильних, щоб розтрощити його там, де він вважається сильним і де він лідирує. При другому підході фірма здійснює флангову атаку на лідера. У даному випадку атака йде по тим напрямкам, по яким у лідера є слабості. Звичайно такими напрямками є або регіон, у якому лідер не має сильні позиції, або потреба, що не покриває продукт лідера.
Третій підхід характеризується тим, що фірма починає атаку в усіх напрямках. У цьому випадку лідеру доводиться захищати і свої передові позиції, і тили, і фланги.
Четвертий підхід - це обхідна атака. У даному випадку фірма не нападає на лідера безпосередньо, а створює новий ринок, на який потім виманює лідера і, володіючи перевагами на цьому ринку, перемагає його. Широко використовується обхідна атака у виді розробки і введення нових технологій виробництва продукту.
П'ятим підходом до проведення конкурентної боротьби у відношенні лідера є партизанська боротьба. При партизанській боротьбі фірма вибирає ті ринки, де лідер найбільше слабкий і починає швидкі атаки на нього для того, щоб одержати деякі переваги. Для проведення конкурентної боротьби при будь-якому із даних п'ятьох методів можуть бути використані наступні засоби:
- установлення більш низьких цін на продукцію, ніж ціни на продукцію яка атакується;
- виведення на ринок нового продукту і створення нових потреб;
- поліпшення обслуговування клієнтів, особливо системи транспортування і доставки товарів;
- поліпшення і розширення систем збуту і розподілу;
- поліпшення і посилення реклами і систем просування продукту.
Стратегія конкурентної поведінки послідовників заключається в тому, що вони не прагнуть атакувати лідера, однак чітко охороняють свою частку ринку. Послідовники намагаються утримувати своїх клієнтів, хоча і не відмовляються від одержання своєї частки на ринках, які знову створюються. Важливою рисою ведення бізнесу цих фірм є те, що вони досить високоприбуткові, і концентрують у своїй ринковій стратегії увагу на прибуток, який відповідно відводить їх в сторону від інтенсивної конкурентної боротьби.
Стратегія конкуренції фірм, що знають своє належне місце на ринку, сконцентрована на пошуку і захопленні тих місць на ринку, що не викликають інтересу, або ж слабко цікавлять більшість фірм. Для того щоб успішно вести бізнес у цих незайнятих нішах ринку, фірма повинна мати дуже чітку спеціалізацію, дуже уважно вивчати свою ділянку на ринку, розвиватися тільки в межах чітко вивірених припустимих темпів росту і мати сильного і впливового керівника.
Стратегія конкуренції - це наступальні чи обо-ронні дії, спрямовані на створення стійкого становища в галузі, з метою успішного подолання п'яти чинників конкуренції і, отже, гарантування максимальної віддачі від капіталовкладень фірми. Для досягнення цієї мети фірми розробили багато різних підходів, а найкраща стратегія для окремої фірми в остаточному підсумку є унікальна конструкція, що визначається конкретними обставинами. Проте на найвищому рівні можна визначити три внутрішньо узгоджені загальні стратегії (якими можна скористатися поодинці чи в комплексі) для створення такого надійного становища в довготривалому періоді та подолання конкурентів у галузі. У процесі подолання п'яти чинників конкуренції можна скористатися трьома потенційно успішними загальними стратегічними підходами:
1. найменші сукупні витрати;
2. диференціація;
3. зосередження.
Іноді фірма може успішно дотримуватися кількох підходів як своєї першочергової мети, хоча це не завжди можливо. Ефективне упровадження будь-якої
з цих загальних стратегій, як правило, вимагає тотального зосередження та підтримувальних організаційних заходів, що розпорошуються у випадку існування більше однієї першочергової мети. Загальні стратегії є підходами до успішної боротьби з конкурентами в галузі; у деяких галузях структура означатиме, що всі фірми можуть одержати високі прибутки, тоді як в інших успішне застосування однієї із загальних стратегій може бути необхідним тільки для одержання прийнятної норми віддачі в абсолютному значенні.
Найменші сукупні витрати
Перша із стратегій, найпоширеніша в 1970-х роках через популяризацію концепції кривої досвіду, — прагнення досягти мінімуму сукупних витрат у галузі через набір функціональних політик, спрямованих на цю базову мету. Лідерство в цій сфері вимагає наступального створення виробничих потужностей, ефективних за масштабом, енергійного зменшення витрат завдяки досвіду, політиці економії та контролю за накладними витратами, уникання граничних купівельних рахунків та мінімізації витрат у сферах, таких як дослідно-конструкторська діяльність, сервіс, робота торговельного персоналу, реклама тощо. Для досягнення цієї мети необхідна велика частка уваги менеджерів до контролю за витратами. Низькі витрати в порівнянні з конкурентами стають темою, що проходить через усю стратегію, хоча не можна нехтувати й якістю, сервісом та іншими сферами. Стратегія найменших витрат може іноді докорінно змінити галузь, в якій історичні підвалини конкуренції складалися зовсім інакше, а конкуренти ні морально, ні економічно не готові вжити заходів, необхідних для мінімізації витрат.