Методика использования swot-анализа при исследовании систем управления (стр. 2 из 6)
Часто для анализа макросреды применяется методика STEP-анализа. Термин «STEP» означает анализ маркетинговой макросреды, основывающийся на изучении социальных (Social), технологических (Technological), экономических (Economical) и политических (Political) факторов. В зависимости от приоритетности учета тех или иных групп факторов различают варианты этой методики:
· STEP-анализ: приоритетными считаются социальные и технологические факторы. Применима для стран с развитой экономикой и стабильной политической системой.
· PEST-анализ: приоритетны экономические и политические факторы. Применима для стран со слаборазвитой экономикой или экономикой в переходные периоды.
Существует две методики STEP-анализа: с использованием четырехпольной матрицы и табличного формата. Вторая более удобна ввиду возможности количественной оценки факторов и их числового ранжирования.
Рассмотрим пошаговую методику STEP-анализа с использованием табличного формата [11, с. 96].
1-й этап: определение объекта анализа: предприятие в целом, отдельные подразделения или безнес-единицы.
2-й и 3-й шаги: отбор экспертов, которые будут проводить анализ и выбор формата занесения результатов и итоговой формы анализа.
4-й шаг: заполнение формата STEP-анализа (таблица 2). Существует 2 формата таблица STEP-анализа.
Вариант 1.
Колонка 1: записываются по группам значимые факторы макросреды и важные события, которые могут повлиять на фирму.
Затем каждому фактору экспертным путем присваивается количественная оценка: колонка 2 — важность для отрасли (от 1 до 3); колонка 3 — важной для организации (от 0 до 3) и колонка 4 — направление влияния (+1 при положительном влиянии, -1 — при отрицательном). Итоговая оценка влияния фактора рассчитывается путем умножения значений колонок 2—4.
Таблица 2Табличная форма для проведения STEP-анализа
Вариант формата таблицы 1
| Фактор среды | Важность для отрасли | Влияние на организацию | Направление влияния | Степень фактора |
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| 1. Социальные факторы | ||||
| 1 | ||||
| … | ||||
| 2. Технологические факторы | ||||
| 1 | ||||
| … | ||||
| 3. Экономические факторы | ||||
| 1 | ||||
| … | ||||
| 4. Политические факторы | ||||
| 1 | ||||
| … | ||||
Вариант формата таблицы 2
| Группы факторов | Описание событий/ факторов | Опасность/ возможность | Оценка вероятности события или появления фактора | Оценка важности фактора или события | Общее влияние на компанию |
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 |
| Социальные | 123… | ||||
| Технологические | 123… | ||||
| Экономические | 123… | ||||
| Политические | 123… |
Вариант 2.
Колонка 1: выбирается группа, к которой относится фактор;
Колонка 2: записываются значимые факторы макросреды и важные события, которые могут повлиять на фирму;
Колонка 3: анализируется влияние каждого фактора; выявляется, создает ли он опасность или возможность для предприятия. Если фактор может создавать и возможность и опасность одновременно, то рассматриваются оба варианта. В колонке проставляется либо «+» (возможность), либо «-» (опасность);
Колонка 4: оценивается каждый фактор или событие с точки зрения вероятности его проявления или наступления (либо количественна шкала: от 0 до 100 %; либо качественная: низкая — средняя — высокая);
Колонка 5: оценивается важность факторов по мере ее возрастания — по шкале от 1 до 10;
Колонка 6: рассчитывается влияние каждого фактора как полная вероятность события (перемножаются колонки 4 и 5), взятая со знаком из колонки 3;
5-й шаг: подготавливаются единые формы оценок влияния факторов макросреды, составленные каждым экспертом; на этой основе сотрудниками предприятия разрабатывается программа действий по каждой группе факторов и отдельным событиям;
6-й шаг: использование результатов анализа в процессе стратегического и тактического планирования;
7-й шаг: проведение оценки запланированных действий по окончании планового периода; выявление эффективности применения этих действий.
Резюме:STEP-анализ позволяет выявить тенденции развития факторов макросреды и определить уровень возможных изменений, а также динамику их влияния на предприятие. В итоге получается модель реакции конкретного предприятия на совокупность факторов макросреды, что, в конечном счете, позволяет повысить качество принятия управленческих решений предприятия.
1.3.2 Анализ микросреды (методика «Пять сил Портера»)
Микросреда (рыночная среда) — это область прямого влияния факторов внешней среды на деятельность предприятия. Основными элементами микросреды являются [10, с. 45]:
· потребители — это отдельные лица, домохозяйства, корпоративные потребители (предприятия), которые используют товары или услуги предприятия-производителя для удовлетворения своих потребностей;
· поставщики — источник всех видов ресурсов, необходимых для осуществления бизнеса;
· конкуренты — как прямые и косвенные, так и существующие и потенциальные;
· посредники — это компании, с которыми предприятие непосредственно сталкивается в процессе продвижения товаров и услуг потребителям;
· контактные аудитории — это любые группы, которые проявляют или могут проявлять интерес к предприятию, а также оказывать влияние на способность предприятия достигать цели.
Анализ этих рыночных сил, которые могут влиять как позитивно, так и негативно на предприятие, можно проводить с помощь методики «Пять сил Портера». Она было предложена профессором Майклом Портеров около 40 лет назад и рассматривает воздействие по пяти силам среды:
· существующие конкуренты;
· клиенты, покупатели;
· поставщики;
· новые конкуренты и рыночные новички;
· товары-заменители или товары-субституты.
Графически эту модель можно изобразить так (рисунок 2):
Рис. 2. Модель «Пять сил Портера»
· Затем оценивается возможная сила влияния для каждой группы факторов в бальной системе от 0 до 6 согласно следующей таблице (таблица 3):
Таблица 3Критерии бальной оценки внешних сил
| Количество баллов | Критерий оценки | |
| 0 | баллов | — давления не ощущается, вполне возможно собственное давление; |
| 1 | балл | — минимальное и нерегулярное давление, не представляющее никакой опасности; |
| 2 | балла | — давление есть, можно отслеживать его динамику, серьезных угроз нет; |
| 3 | балла | — нормальная конкурентная среда, отслеживать ситуацию нужно регулярно; |
| 4 | балла | — активные и агрессивные конкуренты, быстрее анализируемого предприятия, демпингуют, отбивают клиентов и пытаются диктовать условия; |
| 5 | баллов | — очень сильное конкурентное давление, происходит быстрая потеря позиций; |
| 6 | баллов | — полное влияние конкурентов, невозможно сделать какие-либо действия, ожидания бесперспективны; |
Следующим этапом происходит определение суммарного влияния сил внешней среды и прогнозирование возможных действий (таблица 4):
Таблица 4Оценка давления «Пять сил Портера и рекомендуемые действия»
| Согласованная сила давления в баллах | Рекомендуемые действия |
| 0-1 | — надо «давить» дальше; |
| 2-3 | — ничего не делать, проводить мониторинг ситуации; |
| 4-5 | — нужны спецпрограммы с назначением ответственных и соответствующими бюджетами; |
| 6 | — уже поздно, надо уходить из бизнеса: отдаваться или продаваться. |
Резюме: анализ микросреды на основе методики «Пять сил Портера» позволяет выявить возможные пути развития сил рыночной среды и на основе полученных данных построить стратегию взаимодействия фирмы с этой средой, основанную на максимальном извлечении прибыли из этих изменений.
Анализ внутренней среды предприятия вскрывает те возможности, тот потенциал, на которые может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели фирмы, более верно сформулировать миссию, т. е. определить смысл и направления деятельности фирмы [13, с. 282]. Исключительно важно помнить, что фирма не только производит продукцию для окружения, но и обеспечивает возможность существования своим сотрудникам, давая им работу, обеспечивая их социальными гарантиями. В процессе этого анализа необходимо выявить соответствие внутренних ресурсов и возможностей фирмы стратегическим задачам обеспечения и поддержания конкурентных преимуществ фирмы, задачам удовлетворения будущих потребностей рынка. Такая логика планирования «от ресурсов — к стратегии» весьма эффективна.