РЕФЕРАТ
по дисциплине «Коммерция»
на тему «Структура и управление коммерческими организациями»
1. Снабженческие и сбытовые отделы предприятий
Вопрос о необходимости, масштабах и функциях снабженческих и сбытовых подразделений предприятий — производителей продукции и услуг решается еще до создания самого производственного предприятия, которому всегда предшествует маркетинговое исследование рынка, технико-экономического обоснование с составлением бизнес-плана, а также с разработкой производственной и коммерческой структур.
В ходе предпринимательской деятельности предприятие может увеличить объем и номенклатуру выпускаемой продукции, выйти на новые рынки. В этих случаях оно обычно или изменяет структуру закупочных и сбытовых подразделений, или рассматривает возможность выделения их в дочернюю фирму.
Самой простой формой может быть снабженческо-сбытовой отдел, возглавляемый одним лицом, имеющим двух заместителей: отдельно по снабжению и отдельно по сбыту. Заместителям подчинены оперативные работники, численность которых определяется исходя из объема работы, связанной соответственно со снабжением предприятия необходимыми материалами и сбытом выпускаемой продукции.
В обязанности оперативных работников входит изучение рынков поставщиков и потребителей, разработка предложений по оптимизации схем закупки и сбыта товаров с учетом принципов логистики, обработка полученных коммерческих предложений поставщиков, а также работа с традиционными и перспективными потребителями продукции предприятия. В обязанности коммерческих работников сбытовых отделов кроме изучения рынков входит разработка контрактов с определением цен, способов расчетов, гарантий платежа и других коммерческих условий. Если в таких отделах действует специализированная транспортная группа, то она участвует в оптимизации схем перевозки грузов, определении объемов и мест расположения складов.
Важным моментом в определении структуры снабженческо-сбытовых отделов является оптимальная специализация оперативных коммерческих работников и их групп. Если предприятие выпускает однородные товары, например холодильники, морозильники, кондиционеры и т. д., а рынок сбыта по охвату территории достаточно обширен, но однороден по условиям продаж, то целесообразно специализировать оперативные группы по региональному принципу, ориентируя их на установление связей с оптовыми посредниками и розничными продавцами. При этом всегда следует четко определять положение посредников на рынке.
Если предприятие выпускает неоднородные товары, например бытовую и офисную мебель, двери и оконные рамы, группы целесообразно специализировать и по характеру потребителей. В приведенном случае это могут быть оптовики, занимающиеся продажей бытовой мебели, оптовые или розничные фирмы, специализирующиеся на мебели для офисных помещений, и фирмы, торгующие строительными материалами. Такая специализация позволяет оперативным коммерческим работникам лучше освоить специфику товара, глубже изучить свой сегмент рынка, следить за динамикой спроса и предложения на нее, устанавливать тесные деловые контакты с перспективными посредниками. Это создает условия для эффективной обратной связи с рынком, посредством которой сбытовые структуры информируют руководителей производства о текущей и ожидаемой потребности рынка по видам, качеству и количеству наиболее перспективной для сбыта продукции. В то же время закупочные и сбытовые структуры разрабатывают предложения по совершенствованию закупочных и сбытовых сетей, по рекламной и ценовой политике предприятия.
Подготовленные оперативными работниками предложения по работе на рынке, по схемам закупки и сбыта товаров, по проведению рекламных мероприятий оцениваются руководством отдела.
Расходы на их осуществление включаются в общий финансовый план предприятия. Разработанные проекты договоров на закупку материалов и реализацию продукции после одобрения руководством отдела передаются дирекции предприятия или уполномоченным лицам для ведения переговоров и заключения контрактов. Те же оперативные работники, готовившие проекты договоров, ведут их исполнение и несут ответственность за результаты коммерческих операций. Применяемое на некоторых российских предприятиях разделение работников на готовящих и исполняющих договоры обычно ведет к снижению эффективности коммерческой работы.
Число и состав оперативных коммерческих групп, обеспечивающих предприятие необходимым сырьем и материалами, зависит от номенклатуры закупаемых товаров, количества и географического расположения поставщиков и надежности их как партнеров. При работе с поставщиками в условиях рынка следует придерживаться следующих основных принципов:
стремиться устанавливать с поставщиками длительные партнерские связи в форме долгосрочных рамочных соглашений, однако предусматривать свое право на досрочное их расторжение в случае существенных нарушений поставщиком обязательств или резкого изменения цен и других коммерческих условий;
стремиться иметь такие соглашения не менее чем с двумя-тремя поставщиками однотипной продукции, неравномерно распределяя между ними заказы и отдавая преимущество тому, кто поставляет товары лучшего качества на более выгодных условиях, т. е. используя принципы рыночной конкуренции;
внимательно следить за тем, чтобы сотрудничающие с предприятием поставщики не договорились между собой по ценам, платежам и другим коммерческим условиям. Первым признаком подобного картельного соглашения поставщиков обычно является попытка переложить на покупателя разницу в стоимости транспортировки поставляемых ими товаров в зависимости от мест нахождения их предприятий;
постоянно, с учетом неритмичности потребления сырья и материалов в производстве и реальных сроков их поставок, оптимизировать объемы демпферных запасов на складах предприятия.
Если предприятие ведет торговлю на внешнем рынке или даже только готовится к работе с иностранными партнерами, целесообразно создать внешнеторговые группы из специально обученных работников с включением в их состав юриста, специалиста по транспорту, знающего таможенные операции, и специалиста по валютным расчетам.
Закупая сырье, материалы, комплектующие изделия и т.д. из-за границы, необходимо стремиться экономить оборотные средства на растаможку грузов, применяя наиболее выгодные таможенные режимы.
2. Структура независимой коммерческой фирмы
Рассмотреть все возможные варианты структур независимых коммерческих фирм практически невозможно, поэтому в учебнике будет проанализирована одна из наиболее типичных схем торговой компании, изложены принципы взаимодействия ее отдельных подразделений и даны общие рекомендации по наиболее важным организационным и коммерческим вопросам.
Коммерческие фирмы, выполняющие оптовые посреднические функции с выходом на внутренний и внешний рынки, обычно создаются в форме обществ с ограниченной ответственностью либо в форме закрытых или открытых акционерных обществ.
3. Особенности управления коммерческими фирмами
3.1 Управление работой оперативных коммерческих групп и отделов
Высшим руководящим органом фирмы, организованной в форме акционерного общества (общества с ограниченной ответственностью), является общее собрание акционеров (пайщиков), которое наделено следующими основными полномочиями:
утверждать устав фирмы;
определять величину уставного капитала и порядок внесения средств;
принимать решения по выпуску акций;
избирать генерального директора и директоров фирмы, определять пределы их полномочий;
утверждать состав совета директоров и определять его полномочия;
заслушивать отчеты руководства и утверждать планы работы фирмы на год и на перспективу.
Проекты планов работы фирмы разрабатываются отделом маркетинга, планово-аналитическим отделом и отделом координации закупок и продаж. Они анализируются соответствующими директорами, согласовываются и представляются генеральному директору. Генеральный директор докладывает планы совету директоров, и в случае одобрения они утверждаются общим собранием акционеров (пайщиков).
Решение общего собрания передается совету директоров, который направляет его в планово-аналитический отдел для разработки комплексного плана фирмы с указанием сроков мероприятий и ответственных лиц. Утвержденный советом директоров комплексный план доводится до начальников отделов, а те, в свою очередь, доводят их до исполнителей. В процессе работы начальники отделов контролируют исполнение плановых заданий подчиненными им работниками и оперативно-коммерческими группами. Как видно из приведенного описания, это обычная иерархическая система управления. Однако необходимо указать на некоторые особенности ее реализации в коммерческих фирмах.
В практике зарубежных фирм все большее развитие получает тенденция создания единых аппаратов помощников генерального директора (президента) и директоров для освобождения руководства компании от значительного объема рутинной работы. Такие аппараты комплектуются из опытных высокооплачиваемых работников, которым можно доверить принятие самостоятельных решений в части первичной обработки и распределения поступившей информации. Рассмотрим несколько типичных примеров.
От традиционного покупателя на имя коммерческой компании получено письмо, в котором содержится уведомление о том, что покупатель испытывает временные финансовые трудности и просит поставить ему товар не против аккредитива, как предусмотрено контрактом, а предоставив ему полугодовой коммерческий кредит под гарантию одного из региональных банков. Прежде чем передать письмо генеральному директору, помощники через финансового директора дают поручения валютно-финансовому и юридическому отделам проверить действительное финансовое положение покупателя, надежность банка-гаранта и свои права по контракту. Если проверка показывает, что финансовое положение покупателя действительно временно ухудшилось из-за непредвиденных обстоятельств и что гарантирующий банк достаточно надежен, то помощники готовят положительный ответ за подписью финансового директора. Генеральному директору устно докладывают обстоятельства дела и рекомендуемое решение.