Разработка маркетинговой программы деятельности предприятия (стр. 1 из 4)

1. Характеристика фирмы.

1.1. Название фирмы и его обоснование.

Компания «Шерстепряд» является частным производственным предприятием. По организационно-правовой форме хозяйствования «Шерстепряд» представляет собой закрытое акционерное общество.

Название «Шерстепряд» является сокращенным от полного «Шерстенная пряжа», что довольно ясно объясняет предназначение продукции, выпускаемой данным предприятием.

Юридический адрес предприятия: 127000, г. Москва, ул. Академика Королева, д. 12.

1.2. Вид деятельности.

По виду хозяйственной деятельности ЗАО «Шерстепряд» представляет собой промышленно-производственное предприятие, которое специализируется на выпуске шерстяной пряжи, и дальнейшей ее реализации.

1.3. Продолжительность работы на рынке.

ЗАО «Шерстепряд» работает на рынке производства данной продукции в течении 9 лет, имеет постоянных потребителей, и создает все условия для привлечения новой базы клиентов.

1.4. Ассортимент выпускаемой продукции.

ЗАО «Шерстепряд» занимается производством шерстяной пряжи. В целом деятельность предприятия характеризуется следующим ассортиментом выпускаемой продукции:

Таблица 1

Ассортимент выпускаемой продукции.

Наименование вида продукции.Артикул №	Средняя стоимость 1 кгпряжи, руб	Объем производства за месяц, кг	Общая стоимость, произведенной продукции за месяц, руб
10-10-1	60	5500	330000
10-10-2	40	7700	308000
10-10-3	30	12800	384000
10-10-5	75	1640	205000
12-12-7	40	4550	182000
12-12-8	50	6400	320000
ИТОГО:	-	26000	1729000

Таким образом, объем производства ЗАО «Шерстепряд» составляет 26000 кг/месяц.

1.5. Объемы продаж и доля на рынке.

ЗАО «Шерстепряд» в данный момент времени является крупным производителем шерстяной пряжи в г.Москва и Московской области. Доля данного предприятия на рынке составляет 35%.

Объем продаж ЗАО «Шерстепряд» составляет 1 729 тыс. руб./месяц.

Существуют еще несколько фабрик – производителей шерстяной пряжи. Основными фирмами-конкурентами ЗАО «Шерстепряд» в данной области являются следующие предприятия:

- «Российская Шерсть» - 21% рынка;

- «Петро-Ал Шерсть» - 13% рынка;

- «Московская Пряжа» - 10% рынка;

- «ЛикоПрядШерсть» – 12% рынка.

Оставшиеся 9% рынка производства шерстяной пряжи занимают мелкие предприятия.

1.6. Численность работающих.

Общая численность работающих ЗАО «Шерстепряд» составляет 620 человек, включая управленческий персонал, численность которого составляет 62 человека.

2. Структура управления маркетингом и ее обоснование.

Процесс управления маркетингом можно определить как приспосабливаемость предприятия (фирмы) к меняющимся условиям маркетинговой среды и использование наиболее выгодных рыночных возможностей. Поэтому необходимо разработать такую структуру управления службой маркетинга на предприятии, которая в состоянии взять на себя всю маркетинговую работу, включая планирование.

Различают четыре основные типа структур управления службой маркетинга: функциональная, географическая (региональная, рыночная), товарная, товарно-рыночная (матричная).

Функциональная – самая распространенная система управления службой маркетинга. Основана она на принципе подчинения специалистов по различным функциям маркетинга вице-президенту (директору по маркетингу), который координирует их работу.

Система управления службой маркетинга, построенная по принципу географической принадлежности, рекомендуется для компаний, торгующих по всей территории страны, при которой имеются управляющие по работе с региональными, зональными службами сбыта. Эта структура позволяет управляющим отдельными рынками эффективно работать с клиентами с минимальными затратами времени и средств.

Товарная структура управления маркетингом выбирается в том случае, когда на предприятии выпускается большой ассортимент разнообразных марочных товаров. Товарная структура является дополнением функциональной структуры.

Товарно-рыночная структура может применяться в том случае, если фирма выпускает большое количество разных товаров и продает их на разных сегментах рынка.

Наиболее оптимальной является функциональная структура управления отделом маркетинга. т.к. одним из ее достоинств является простота и дешевизна.

Вице-президент по маркетингу

Отдел маркетин-говых исследо-ваний	Отдел формирования спроса и стимулирования сбыта	Отдел управления сбытом	Отдел стратегического планирования и контроля
Специалис-ты по иссле-дованию рынка, по обработке информации	Начальник отдела; дизайнеры, имиджмейкеры, промоутеры, рекламщики	Начальник отдела управления сбыта; менеджеры по продажам	Специалисты по анализу, планированию и прогнозированию

Рис. 1. Функциональная структура управления маркетингом

Высшее звено управления маркетингом представляет вице-президент по маркетингу. Он контролирует работу своих подчиненных – начальников отделов службы маркетинга, отвечает за все маркетинговые мероприятия, проводимые на предприятии.

Начальник отдела проведения маркетинговых исследований отвечает за разработку и проведение маркетинговых исследований и координирует работу своих подчиненных – маркетологов. Маркетологи занимаются изучением рынков, сильных и слабых сторон конкурентов, их доли на рынке, исследованием потребительских предпочтений; они разрабатывают, проводят маркетинговые исследования по различным вопросам, они определяют потребности покупателей, конкурентоспособность продукции фирмы, и т. п.

Сотрудники отдела формирования спроса и стимулирования сбыта на основании данных, полученных от других отделов, выбирают средства формирования спроса и стимулирования сбыта, осуществляют необходимые мероприятия на рекламу и продвижение своей продукции на рынке и оценивают полученные результаты.

Начальник отдела управления сбытом отвечает за работу с заказчиками (поиск новых клиентов, разработка договоров на производство продукции), а также отвечает за исполнение обязательств предприятия перед фирмами – заказчиками.

Сотрудники отдела стратегического планирования отвечают за выработку стратегии предприятия, а также контроль за ее реализацией.

3. Анализ рыночных возможностей и разработка направлений развития фирмы.

Анализ рыночных возможностей делается посредством системы маркетинговых исследований и изучения маркетинговой информации.

Маркетинговая возможность – область покупательских потребностей, удовлетворение которых есть основа прибыли компании

Любая фирма должна научиться открывать рыночные возможности, исследуя товар конкурентов, собирая информацию в прессе, посещая выставки и т. д. Одним из действенных приемов в данной работе является составление матрицы возможностей по товарам и рынкам (рис. 2).

Существующие товары	Новыетовары
Существующие рынки	1. Стратегия проникновения на рынок	2. Стратегия создания новой продукции
Новые рынки	3. Стратегия поиска новых рынков	4. Стратегия диверсификации

Рис. 2. Матрица возможностей по товарам и рынкам

С помощью матрицы разрабатываются следующие возможности сбыта товара:

- более глубокое проникновение существующего товара на рынок, снижение прейскурантной цены продукции, увеличение расходов на рекламу и т. д.;

- расширение границ существующего рынка товара путем изучения и освоения демографических рынков, рынка организаций, географических рынков;

- разработка новых видов товара на существующих рынках (модификация существующего товара, выпуск новых марок и т. д.);

- диверсификация (переключение новых товаров на новые рынки).

Существует еще одна методика планирования стратегии предприятия. Она осуществляется с использованием матрицы Бостонской консультативной группы по вопросам экономики. Эта группа в подходе к управлению портфелем заказов на товары выявила интересную зависимость между жизненным циклом товара и структурой рынка. Утверждается, что компании располагают неким диапазоном (или портфелем) товаров, последние имеют различную долю рынка и различные темпы продаж. К тому же лидеры рынка (те, у которых наибольшая доля рынка) будут обладать значительными денежными поступлениями благодаря экономии за счет больших масштабов производства. И, наконец, товары, реализация которых идет быстрыми темпами, будут потреблять больше денежных средств (чтобы выдержать конкуренцию) по сравнению с товарами, находящимися на этапе зрелости, где темпы продаж небольшие.

Исходя из вышеизложенной теории, БКГ предложила схему (рис. 3)

Высокие Темпы ростапродажНизкие	Товары «ЗВЕЗДЫ»+ + + - - -	Товары «ТРУДНЫЕ ДЕТИ» + -
	Товары «ДОЙНАЯ КОРОВА»+ + + -	Товары «СОБАКИ» + -
	Рынок Большая Доля Малая

Рис. 3. Матрица Бостонской консультативной группы.

Условные обозначения:

+ + +	крупные денежные поступления;
+	небольшие денежные поступления;
- - -	крупные денежные затраты;
-	небольшие денежные затраты.

Согласно данной модели, компания имеет некоторые товары «звезды», приносящие большие денежные доходы вследствие того, что у них большая доля рынка, но эти товары также и потребляют много денежных средств из-за больших темпов роста рынка. По мере того, как рынок «успокаивается», необходимость в деньгах уменьшается, но большая доля рынка обеспечивает поступление денежных доходов, а такие товары называют «дойными коровами», чья лишняя продукция может пойти на финансирование разработок наиболее вероятных «трудных детей» (т. е. новых товаров, пользующихся значительным спросом), которые могут стать очередными товарами – «звездами». Товары – «собаки» (т. е. товары с малой долей рынка, которые требуют серьезных финансовых затрат в случае увеличения их продаж), по всей видимости, придется исключить из портфеля заказов.