регистрация / вход

Разработка стратегии диверсификации для предприятия торговой сферы на примере ЗАО УралВостокСервис

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ ВЛАДИВОСТОКСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ЭКОНОМИКИ И СЕРВИСА ИНСТИТУТ ЗАОЧНОГО И ДИСТАНЦИОННОГО ОБУЧЕНИЯ

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

ВЛАДИВОСТОКСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

ЭКОНОМИКИ И СЕРВИСА

ИНСТИТУТ ЗАОЧНОГО И ДИСТАНЦИОННОГО ОБУЧЕНИЯ

КАФЕДРА МАРКЕТИНГА И КОММЕРЦИИ

УТВЕРЖДАЮ

Заведующий кафедрой,

канд. эконом. наук, проф.

__________

ДИПЛОМНАЯ РАБОТА

Разработка стратегии диверсификации для предприятия торговой сферы (на примере ЗАО “УралВостокСервис”)

Студент

Руководитель

ст. преподаватель

Нормоконтролер

канд. экон. наук, доцент _____________________

Рецензент

зам. ген. директора

по торговле ОАО ГРК «АИР» _____________________

Владивосток 2008


Содержание

Введение

1. Теоретические основы стратегии диверсификации

1.1 Принципы стратегического планирования

1.2 Сущность и виды стратегии диверсификации

2. Анализ маркетинговой деятельности ЗАО «УралВостокСервис»

2.1 Анализ внутренней среды ЗАО «УралВостокСервис».

2.2 Анализ внешней среды ЗАО «УралВостокСервис»

2.3 Анализ действующей стратегии торгового комплекса

3.Мероприятия по реализации конгломеративной стратегии диверсификации для ОАО «УралВостокСервис»

3.1 Разработка мероприятий по реализации стратегии

3.2 Оценка эффективности предложенных мероприятий

Заключение

Список использованных источников


Введение

Динамичность развития и глобализация современной мировой экономики обусловили необходимость диверсификации как способа снижения рисков неопределенности внешней среды и повышения конкурентоспособности компаний.

Наибольшее развитие диверсификация компаний получила в середине 50-х годов ХХ века. Этому способствовало падение нормы прибыли на капитал, вложенный в традиционное производство. В США и ряде других стран процесс диверсификации был ускорен принятием антимонопольных законодательств. Традиционно широко диверсифицированными являются компании Японии и Южной Кореи, что, в первую очередь, обусловлено необходимостью завоевания внешних рынков.

Диверсификация предпринимается компаниями различной отраслевой принадлежности. Наибольшей степени диверсификации достигли концерны Германии и Японии, которые относятся к типу многоотраслевых компаний, преимущественно металлургических. В качестве прио­ритетных направлений диверсификации ими были выбраны машиностроение и инжиниринговые услуги [1].

С середины 90-х годов прошлого столетия активизировался процесс диверсификации российских компаний черной металлургии. Причиной тому послужило изменение мировой конъюнктуры в части повышения спроса и цен на металлопродукцию, что, в свою очередь, повлекло улучшение экономического положения метал­лургических предприятий и рост их прибылей. В результате в России начинают создаваться крупные промышленные структуры с различной степенью диверсификации.

Необходимо отметить, что для экономики СССР были характерны процессы диверсификации на основе интеграции в произ­водстве, которые имели свою специфику. В целях рационального использования ресурсов, получения народнохозяйственного эффекта, облегчения централизованного планирования и контроля внедрялись различного рода объединения, комбинаты, комплексы. Кроме того, крупные предприятия несли значительную социальную нагрузку: жилищный фонд, дома культуры, базы отдыха, детские сады и т.п. На сегодняшний день диверсификация посредством приобретения и строительства активов внутри страны дополнилась диверсификацией посредством приобретения активов за рубежом [2, с. 12].

В настоящее время диверсификация российских компаний осложняется отсутствием действенной системы мер государствен­ного регулирования этого процесса.

Применение диверсификации на практике опережает теоре­тические разработки по этому вопросу. Отсутствует целостный и обоснованный механизм развития компаний на основе диверсификации, скоординированный с процессами реформирования и реструктуризации промышленности на государственном уровне. Теоретический и методологический аппарат, связанный с оценкой це­лесообразности диверсификации и показателями, обеспечиваю­щими выбор оптимальных вариантов, разработан крайне слабо и нуждается в дополнительной проработке.

Анализ ли­тературы показал раздробленность и разрозненность понятийного аппарата диверсификации, отсутствие целостного подхода к ее определению.

Объектом дипломного исследования стратегическое планирование ЗАО «УралВостокСервис», пгт. Восток, Приморского края, Красноармейского района.

Предметом дипломного исследования является разработка стратегии диверсификации для ЗАО «УралВостокСервис»

Целью дипломного исследования разработка стратегии диверсификации для улучшения деятельности ЗАО «УралВостокСервис»

Для достижения поставленной цели мы ставим перед собой следующие задачи:

1) Изучить теоретические основы стратегии диверсификации.

2) Рассмотреть виды стратегии диверсификации и область их применения.

3) Проанализировать маркетинговую деятельность предприятия за прошедший период.

4) Проанализировать имеющийся опыт диверсификации на исследуемом предприятии.

5) Разработать план реализации конгломеративной стратегии диверсификации для ЗАО «УралВостокСервис».

Методическую базу исследования составили издания периодической и не периодической печати в области маркетинга и стратегического планирования.

Мы рассмотрели труды следующих зарубежных авторов, занимавшихся проблемами маркетинга: Г. Армстронга.[3], Филипп Котлера [4], Б.М. Эниса, К.Т. Кокса, М.П. Моква [5], Ламбена Жан-Жака [6], Г. Минцберга, Куини Дж. Б., Энджела, Джеймса Ф. [8], Маерса Д., Дафта Р.[10].

Среди работ российских ученых в области маркетинга и стратегического планирования нами были рассотрены работы Фатхутдинова Р. А. [11], Багиева Г.Л.[12], Шуляка П.Н. [13], Березина И.С. [14], Парамоновой Т.Н., Красюк И.Н. [15], Данько Т.П. [16].

Среди периодических изданий вопросы маркетинга наиболее широко раскрываются в электронноммаркетинговом журнале «4Р», журнале «Маркетолог», в «Деловом журнале».


1. Теоретические основы стратегии диверсификации

1.1 Принципы стратегического планирования

Планирование слагается из двух частей - стратегического планирования и планирования маркетинга.

Контроль заключается в замерах и анализе результатов, достигнутых в рамках стратегических планов маркетинга, и в проведении соответствующих корректирующих действий.

Осуществлением планов руководит служба маркетинга (рисунок 1).


Рисунок 1 - Взаимосвязь между планированием, организацией маркетинга исистемой контроля

Многие фирмы работают, не имея официально принятых планов. В фирмах-новичках управляющие оказываются настолько за­нятыми, что у них просто нет времени заниматься планированием. В зрелых фирмах многие управляющие заявляют, что до сих пор они прекрасно обходились и без формального планирования, а стало быть, оно не может иметь существенного значения. Они не хотят тратить время на подготовку плана, в письменном виде. По их словам, ситуация на рынке меняется слишком стремительно, чтобы от плана была какая-то польза, и в конце концов он будет просто пылиться на полке. Именно по этим и ряду других причин многие фирмы и не применяют у себя формального планирования.

Мелвилл Бранч выделяет следующие выгоды от планирования: 1. Планирова­ние поощряет руководителей постоянно мыслить перспективно, 2. Оно ведет к более четкой координации предпринимаемых фирмой усилий. З. Оно ведет к установлению показателей деятельности для последующего контроля. 4. Оно заставляет фирму четче определять свои задачи и политические установки. 5. Оно делает фирму более подготовленной к внезапным переменам. 6. Оно более наглядно демонстрирует взаимосвязь обязанностей всех должностных лиц [17].

Поскольку стратегическое планирование служит плацдармом для любого другого планирования в рамках фирмы, рассмотрим его в первую очередь. Мы определяем стратегическое планирование следующим образом:

Стратегическое планирование -это управленческий процесс создания и поддержания стратегического соответствия между целями фирмы, ее потенциальными возможностями и шансами в сфере маркетинга [18]. Оно опирается на четко сформулированное программное заявление фир­мы, изложение вспомогательных целей и задач, здоровый хозяйственный портфель и стратегию роста. Этапы стратегического планирования представлены на рисунке 2.


Рисунок 2 - Этапы стратегического планирования

Рассмотрим каждый этап стратегического планирования подробнее.

Программа фирмы. Организация существует для того, чтобы добиться чего-то в рамках окружающей ее среды. Конкретная цель или программа фирмы обычно ясна с самого начала. Однако с течением времени по мере роста организации и появления у нее новых товаров и рынков программа может потерять свою четкость. Возможно, программа останется четкой, но перестанет интересовать часть руководства. А может, сохранив четкость, она перестанет соответствовать новым условиям среды.

Чтобы соответствовать условиям рынка руководство должно помнить о целях своей фирмы, корректировать их в зависимости от ситуации. Необходимо обращать внимание на то, что представляет собой предприятие, кто является его клиентами, каковы ценности этих клиентов, как можно улучшить деятельность предприятия и чего в итоге оно может достичь.

Многие фирмы в качестве ответа на эти вопросы разрабатывают официальные программные заявления в письменном виде. Хорошо проработанное программное заявление позволяет сотрудникам фирмы почувствовать себя участниками общего дела в освоении открывающихся возможностей, дает им цель, подчеркивает их значимость, нацеливает на достижения.

В программном заявлении должна быть четко указана сфера (или сферы) деятельности фирмы. Определителями границ сфер деятельности могут служить товары, технологии, группы клиентов, их нужды или сочетание нескольких факторов. Фирмы обычно характеризуют сферы своей деятельности с точки зрения производимых товаров. Несколько лет назад Теодор Левитт заявил, что, по его мнению, характеристика предприятия со стороны рыночной деятельности оказывается точнее и полнее, нежели его характеристика с товарной или технологической точек зрения [19, c. 256]. Он утверждает, что на предприятие нужно смотреть как на удовлетворителя нужд и запросов клиентов, а не как на производителя тех или иных товаров. Товары и технологии в конечном счете устаревают, тогда как основные нужды и запросы рынка могут оставаться неизменными вечно. Программное заявление с позиций рыночной ориентации определяет предприятие с точки зрения его деятельности по обслуживанию конкретных групп потребителей и/или удовлетворению конкретных нужд и запросов.

При разработке программного заявления рыночной ориентации руководство должно стремиться, чтобы программа не получилась слишком узкой или слишком широкой. Изготовитель графитовых карандашей, заявляющий, что он занимается производством средств коммуникации, формулирует свою программу слишком широко. В этом случае полезно оттолкнуться от существующего товара в сторону коммерческих возможностей более высокого уровня и решить, какие из них практически подходят для фирмы. Каждый этап расширительного представления предпо­лагает открытие новых возможностей, но может также толкнуть фирму на оторванные от реальности рискованные шаги, не подкреп­ленные ее возможностями.

Задачи и цели фирмы. Программу фирмы необходимо развернуть в подробный перечень вспомогательных целей и задач для каждого эшелона руководства. Перед каждым управляющим должны быть поставлены задачи, за решение которых он несет ответственность. Система эта известна под названием управление методом решения задач.

Для разработки путей достижения целей применяется GAP-анализ (рис.3).

GAP-анализ - это анализ стратегического разрыва (двух сопоставимых факторов: цель фирмы и стратегия ее достижения) [20, c. 152].

Точка А – прогноз фирмы при неизменной стратегии и постоянстве внешней среды. Точка В – прогноз фирмы при росте продуктивности деятельности без изменения стратегии. Точка С – целевой рост за счет развития существующего рынка. Точка D – целевой рост за счет нового рынка или товара. Точка Е – целевой рост путем диверсификации.

В диапазоне от В до Е предполагается изменение развития инноваций.

В план маркетинга отражаются пути достижения результатов, помеченных точками А-Е, и нахождение наиболее приемлемых.


Рисунок 3 - GAP-анализ или анализ стратегического разрыва

Для решения этих маркетинговых задач необходимо разработать соответствующие стратегии маркетинга. Для увеличения своей доли отечественного рынка фирма обеспечит большую доступность своего товара и займется более интенсивным стимулированием. Каждую маркетинговую стратегию необходимо будет подробнейшим образом расписать. Например, усиление стимулирования сбыта товара потребует роста численности продавцов и интенси­фикации рекламы. И для того, и для другого должны быть разработаны отдельные детализированные стратегии. Вот так программа фирмы трансформируется в перечень конкретных задач на текущий период.

Сами же задачи предстоит по возможности превратить в кон­кретно поставленные, поддающиеся последующему замеру цели. Задача «Увеличить долю рынка» звучит менее конкретно, чем цель «К концу второго года увеличить долю рынка на 15%». Управляю­щие пользуются термином «цель» для обозначения задач, конкрети­зированных по показателям величины и времени. Превращение задач в цели облегчает последующее планирование и контроль [21].

План развития хозяйственного портфеля. Основным орудием сферы стратегического планирования явля­ется анализ хозяйственного портфеля фирмы. Речь идет об оценке руководством состояния этого портфеля, т. е. об оценке положения всех входящих в состав фирмы производств. Под «производством» может иметься в виду отделение фирмы, товарный ассортимент, а то и один простой или марочный товар [22].

Такой анализ требует выявить более и менее рентабельные производства и принять решения о том, что делать с каждым из них в отдельности. Фирме явно захочется вложить основные ресурсы в наиболее рентабельные производства и сократить или вообще прекратить вложения в слабые. Она может поддерживать свой хозяйственный портфель в боевой готовности, укрепляя или добав­ляя набирающие силу производства и избавляясь от малоприбыльных.

Например, подход корпорации «Дженерал электрик» к анализу хозяйственного портфеля предполагает оценку ряда показателей в двух сферах. Для оценки привлекательности конкретной отрасли корпорация учитывает размеры рынка, темпы его роста, размеры получаемой на нем прибыли, интенсивность конкуренции, циклич­ность и сезонность деловой активности, а также возможности снижения себестоимости товарной единицы в условиях крупно­серийного производства или за счет опыта, накопленного управ­ляющими. Прочность коммерческого производства «Дженерал электрик» оценивает по показателям его доли рынка, конкуренто­способности его цен, качества его товаров, знания им своего рынка, эффективности сбыта и имеющихся географических преимуществ. Лучшими считаются производства с добротными показателями по всем этим позициям, худшими - те, у которых показатели слабые. На основе этого анализа «Дженерал электрик» производит затем распределение ресурсов среди отдельных производств.

Стратегия роста фирмы. Помимо оценки существующих производств, стратегическое планирование должно выявить, какими производствами фирме желательно было бы обзавестись в будущем, в какие сферы на­править свои усилия. Стратегию роста можно разработать на основе анализа, проведенного на трех уровнях [23]. На первом уровне выявляют возмож­ности, которыми фирма может воспользоваться при нынешних масштабах деятельности (возможности интенсивного роста). На втором уровне выявляют возможности интеграции с другими элементами маркетинговой системы отрасли (возможности интегра­ционного роста). На третьем этапе выявляют возможности, откры­вающиеся за пределами отрасли (возможности диверсификационного роста). О конкретных возможностях роста в каждом их этих трех направлений дает представление таблице 1.

Таблица 1 - Основные направления возможностей роста

Интенсивный рост Интеграционный рост Диверсификационный рост
Глубокое внедрение на рынок Регрессивная интеграция Концентрическая диверсификация
Расширение границ рынка Прогрессивная интеграция Горизонтальная диверсификация
Совершенствование товара Горизонтальная интеграция Конгломератная диверсификация

Интенсивный рост оправдан в тех случаях, когда фирма не до конца использовала возможности, прису­щие ее нынешним товарам и рынкам. Для выявления возможностей интенсивного роста И. Ансофф предложил пользоваться удобной методикой, получившей название "товар - рынок" представленной на рисунке 4.

Рисунок 4- Матрица «Товар – рынок» И. Ансоффа

Как видно, возможны четыре базовые стратегии освоения источников роста преимуществ фирмы: проникновение на рынок; развитие товара; развитие рынка и диверсификация наглядно представленные в таблице 2.

Таблица 2 - Альтернативные стратегии освоения источников роста преимуществ фирмы

Товары

Рынки
Существующие Новые

Существующие

Проникновение на рынок - интенсификация сбыта, поиск новых покупателей, вытеснение конкурентов, развитие (расширение) сферы потребления товара Развитие рынка - новые рынки, новые регионы сбыта, международные рынки, создание новых областей использования товара

Новые

Развитие товара - разработка новых товаров собственными силами, развитие контрактов лицензии, обмен продуктами

Диверсификация - горизонтальная, вертикальная, концентрическая

1) Глубокое внедрение на рынок заключается в изыскании фирмой путей увеличения сбыта своих существующих товаров на сущест­вующих рынках с помощью более агрессивного маркетинга.

2) Расширение границ рынка заключается в попытках фирмы увеличить сбыт благодаря внедрению ныне существующих товаров на новые рынки.

3) Совершенствование товара заключается в попытках фирмы увеличить сбыт за счет создания новых или усовершенствованных товаров для ныне существующих рынков.

Интеграционный рост оправдан в тех случаях, когда у сферы деятельности прочные позиции и/или когда фирма может получить дополнительные выгоды за счет перемещения в рамках отрасли назад, вперед или по горизонтали. Регрессивная интеграция заключается в попытках фирмы заполучить во владение или поставить под более жесткий контроль своих поставщиков. Прогрессивная интегра­ция заключается в попытках фирмы заполучить во владение или поставить под более жесткий контроль систему распределения. Горизонтальная интеграция заключается в попытках фирмы заполучить во владение или поставить под более жесткий контроль ряд предприятий-конкурентов [24].

Диверсификационный рост оправдан в тех случаях, когда отрасль не дает фирме возможностей для дальнейшего роста или когда возможности роста за пределами этой отрасли значительно привлекательнее. Диверсификация не означает, что фирме следует хвататься за любую подвернувшуюся возможность. Компания должна выявить для себя направления, где найдет применение накопленный ею опыт, или направления, которые будут содействовать устранению имеющихся у нее ныне не­достатков. Существует три разновидности диверсификации [25].

1) Концентрическая диверсификация, т. е. пополнение своей номенклатуры изделиями, которые с технической и/или маркетинговой точки зрения похожи на существующие товары фирмы. Как правило, эти товары будут привлекать внимание новых классов клиентов.

2) Горизонтальная диверсификация, т. е. пополнение своего ассортимента изделиями, которые никоим образом не связаны с выпускаемыми ныне, но могут вызвать интерес существующей клиентуры.

3) Конгломератная диверсификация, т.е. пополнение ассортимента изделиями, не имеющими никакого отношения ни к применяе­мой фирмой технологии, ни к ее нынешним товарам и рынкам.

Итак, стратегическое планирование - это управленческий процесс создания и поддержания стратегического соответствия между целями фирмы, ее потенциальными возмож­ностями и шансами в сфере маркетинга. Оно опирается на четко сформулированное программное заявление фир­мы, изложение вспомогательных целей и задач, здоровый хозяйственный портфель и стратегию роста.

Программа фирмы – это то, чего хочет добиться фирма в рамках окружающей ее среды. Программу фирмы необходимо развернуть в подробный пере­чень вспомогательных целей и задач для каждого эшелона руковод­ства. Перед каждым управляющим должны быть поставлены задачи, за решение которых он несет ответственность.

Основным орудием сферы стратегического планирования является анализ хозяйственного портфеля фирмы. То есть оценка руководством положения всех входящих в состав фирмы производств. Такой анализ требует выявить более и менее рентабельные производства и принять решения о том, что делать с каждым из них в отдельности.

Помимо оценки существующих производств, стратегическое планирование должно выявить, какими производствами фирме желательно было бы обзавестись в будущем, в какие сферы направить свои усилия. Стратегию роста можно разработать на основе анализа, проведенного на трех уровнях: интенсивного роста, интеграционного роста и диверсификационного роста производства.

Диверсификационный рост является наименее изученной стратегией из вышеперечисленных, поэтому необходимо рассмотреть стратегию диверсификации более подробно.

1.2 Сущность и виды стратегии диверсификации

Рассматривая стратегию диверсификации, необходимо определить основные понятия, относящиеся к данному вопросу.

Стратегический маркетинг – аналитический процесс (постоянный анализ потребностей, разработка эффективных товаров и сервиса, обеспечивающих признание потребителей и устойчивое конкурентное преимущество), ориентированный на долгосрочную перспективу [27].

Целью стратегического планирования является адаптация предприятия к прогнозируемым изменениям внешней среды, достижение надежной позиции на рынке, обеспечивающей финансовую устойчивость предприятия в условиях конкуренции.

Стратегия предприятия – это совокупность взаимосвязанных решений, определяющих приоритетные направления функционирования бизнеса, которые должны укрепить положение компании на рынке и обеспечить достижение глобальных целей

Стратегия предприятия – это не функция времени, а функция направления. Стратегический план описывает главные факторы и силы, которые на протяжении нескольких лет будут воздействовать на предприятие, а также содержит долгосрочные цели и маркетинговые стратегии с указанием ресурсов, необходимых для их реализации.

Исходя из имеющихся ресурсов, компания выбирает ключевое направление из трех альтернативных:

1) Развитие бизнеса (наступательное)

2) Сохранение существующего положения (оборонительное)

3) Свертывание деятельности (уход, ликвидация)

Выбранное стратегическое направление определяет содержание всех последующих стратегий. Система маркетинговых стратегий представлена на рисунке 5.

Рисунок 5 - Система маркетинговых стратегий

А) Корпоративные стратегии маркетинга определяют способ взаимодействия с рынком, пути лучшего использования ресурсов предприятия для удовлетворения нужд рынка и согласования потенциала предприятия с его требованиями [28].

Они направлены на решение задач, связанных с процессом увеличения объема предпринимательской деятельности, усилиями на удовлетворение рыночного спроса, созданием новых сфер деятельности, стимулированием инициативы и творчества работников предприятия на более глубокое изучение потребностей и запросов потребителей и т.д.

Можно выделить три группы маркетинговых стратегий на корпоративном уровне:

1) Конкурентные стратегии определяю, каким образом можно обеспечить предприятию конкурентные преимущества на рынке с точки зрения большего привлечения потенциальных потребителей и какую политику выбрать по отношению к конкурентам.

2) Стратегии роста дают возможность ответить на вопросы, в каком направлении развиваться предприятию, чтобы лучше соответствовать требованиям рынка, а также достаточно л собственных ресурсов для этого или необходимо пойти на внешние приобретения и диверсификацию своей деятельности.

3) Портфельные стратегии позволяют эффективно решать вопросы управления различными сферами деятельности предприятия с точки зрения их места и роли в удовлетворении нужд рынка и осуществления капиталовложений в каждую из сфер.

б) Функциональные стратегиимаркетинга – представляют собой основные маркетинговые стратегии, позволяющие предприятию выбрать целевые рынки и разработать специально для них комплекс маркетинговых усилий.

Можно выделить три направления маркетинговых стратегий на функциональном уровне:

1) Стратегии сегментации рынка позволяют предприятию выбрать участки рынка, сегментированные по разным признакам.

2) Стратегии позиционирования дают возможность найти привлекательное положение продукции предприятия на выбранном сегменте рынка относительно продукции конкурентов в глазах потенциальных потребителей.

3)Стратегии комплекса маркетинга формируют маркетинг-микс, обеспечивающий предприятию решение задач по росту продаж, достижению определенной доли рынка и формированию положительного отношения потребителей к продукции предприятия на выбранном сегменте.

в) Инструментальные стратегии маркетинга позволяют предприятию выбрать способы наилучшего использования отдельных составляющих в комплексе маркетинга для повышения эффективности маркетинговых усилий на целевом рынке. Можно выделить четыре группы стратегий на инструментальном уровне:

1) Продуктовые стратегии обеспечивают соответствие ассортимента и качества товаров предприятия той полезности, которую ждут от них потенциальные потребители на целевом рынке.

2) Ценовые стратегии позволяют довести информацию и ценности продукта до потребителей.

3) Стратгеии распределения дают возможность организовать для потребителей доступность товаров предприятия «в нужное время и нужном месте».

4) Стратегии продвижения доводят до потребителей информацию о полезных свойствах всех элементах комплекса маркетинга.

Диверсификация (от лат. Diversificatio – изменение, разнообразие) – это распространение хозяйственной деятельности на новые сферы (расширение ассортимента производимых изделий, видов предоставляемых услуг, географической сферы деятельности и т.д.) [29]. В узком смысле слова под диверсификацией понимается проникновение предприятий в отрасли, не имеющие прямой производственной связи или функциональной зависимости от основной их деятельности. В результате диверсификации предприятия превращаются в сложные многоотраслевые комплексы, или конгломераты .

Котлер относит стратегию диверсификации к основным стратегиям развития бизнеса, которые называются базиснымим, или эталонными. Эти стратегии следующие: стратегии концентрированного роста, стратегии интегрированного роста, стратегии диверсифицированного роста, стратегии сокращения. Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких элементов: 1) продукт; 2) рынок; 3) отрасль; 4) положение фирмы внутри отрасли; 5) технология [30].

Стратегия нужна компании в целом, каждому направлению деятельности внутри нее и каждому функциональному подразделению каждого направления.

На диверсифицированных предприятиях стратегии формируются на четырех отдельных организационных уровнях. На первом уровне разрабатывается стратегия для компании и для всех входящих в нее бизнесов в целом (корпоративная стратегия). На втором - стратегия для каждого отдельного бизнеса, сделавшего компанию диверсифицированной (стратегия бизнеса). На третьем - стратегия для каждой функциональной службы внутри бизнеса (функциональная стратегия), к ним относятся производственная стратегия, стратегия маркетинга, финансовая стратегия и т.д. На четвертом уровне формируются более узкие стратегии для основных рабочих подразделений: производств, торговых участков и регионов, отделов в функциональных службах (оперативная стратегия). На предприятии с одной сферой деятельности (одним бизнесом) иерархия имеет только три уровня (стратегия бизнеса, функциональная стратегия и оперативная стратегия).

Виды стратегий диверсификации.Виды диверсификации в экономической деятельности можно классифицировать по двум направлениям: диверсификация инвестиционного портфеля и диверсификация сфер бизнеса (деятельности и производства). В данной работе рассматривается диверсификация деятельности и производства.

Основными стратегиями диверсифицированного роста Виханский называл следующие: 1)стратегия центрированной диверсификации; 2)стратегия горизонтальной диверсификации; 3)стратегия конгломеративной диверсификации.

Соитина-Кутищева Ю.Н. предлагает классификацию видов диверсификации по трем признакам: направление, отраслевая принадлежность, страновая принадлежность [26]. Наглядно классификация представлена на рисунке 6.

Рисунок 6 – Классификация видов диверсификации

Выделены следующие виды диверсификации по ее направлению:

- Вертикальная диверсификация. Предусматривает освоение новых продуктов, для производства которых в качестве сырья или полуфабрикатов используется традиционная продукция, либо производство товаров, являющихся сырьем или полуфабрикатами, комплектующими при изготовлении традиционных продуктов. Этот вид диверсификации связан с созданием технологических цепочек «добыча и переработка сырья - производство промежуточного продукта – производство продукта с высокими потребительскими свойствами - сбыт» как в полном виде, так и в сокращенном варианте с отсутствием каких-либо звеньев.

- Горизонтальная диверсификация. В этом случае создается новый продукт на базе существующих или новых технологий в рамках основного профиля компании, расширяются каналы сбыта продукции.

- Конгломератная диверсификация. В этом случае рост компании осуществляется за счет производства продуктов, совершенно не связанных с традиционными для нее продуктами.

- Перекрестная диверсификация. Проявляется в комбинировании горизонтальной и вертикальной диверсификации.

-Смешанная диверсификация. Проявляется в комбинировании горизонтальной, вертикальной, конгломератной диверсификации.

По отраслевой принадлежности предлагаем выделить:

моноотраслевую диверсификацию - диверсификация компании в рамках одной отрасли;

полиотраслевую- связанную диверсификацию - диверсификация в рамках нескольких отраслей, связанная с традиционными видами продукции;

полиотраслевую - несвязанную диверсификацию - диверсификация в рамках нескольких отраслей, не связанная с традиционными видами продукции.

А.А. Томпсон, мл. А.Дж. Стрикленд выделяют следующие виды стратегии диверсификации [31]:

1) Стратегия центрированной (концентрической) диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые заключены в существующем бизнесе. То есть существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы. Такими возможностями, например, могут быть возможности используемой специализированной системы распределения;

2) Стратегия горизонтальной диверсификации, ориентированной на традиционного потребителя. В этом случае создается новый продукт, требующий новых технологий, который ориентирован на потребителя основного продукта.

3) Стратегия вертикальной диверсификации (Освоение новых продуктов, используя в качестве сырья или полуфабриката традиционную продукцию, либо производство товаров, являющихся сырьем, полуфабрикатами или комплектующими при изготовлении традиционных продуктов. Данный вид диверсификации выделяется не всегда.)

4) Стратегия конгломератной или латеральной диверсификации В этом случае рост фирмы осуществляется за счет производства продуктов, совершенно не связанных с традиционными продуктами фирмы.

Глуек сформулировал основные факторы, обуславливающие выбор стратегии диверсифицированного роста.

рынки для осуществляемого бизнеса оказываются в состоянии насыщения либо же сокращения спроса на продукт вследствие того, что продукт находится на стадии умирания;

текущий бизнес дает превышающее потребности поступление денег, которые могут быть прибыльно вложены в другие сферы бизнеса;

новый бизнес может вызвать синергический эффект, например, за счет лучшего использования оборудования, комплектующих изделий, сырья и т.п.;

антимонопольное регулирование не разрешает дальнейшего расширения бизнеса в рамках данной отрасли;

могут быть сокращены потери от налогов;

может быть облегчен выход на мировые рынки;

могут быть привлечены новые квалифицированные служащие либо же лучше использован потенциал имеющихся менеджеров.

С учетом современной глобализации мировой экономики считается естественным осуществление диверсификации организации как в рамках одной страны, так и за ее пределами, что отражено в выделении видов диверсификации по страновой принадлежности.

Обобщение опыта диверсификации организаций в США, Японии и Южной Корее, что позволяет выявить основные предпосылки и цели диверсификации. В качестве предпосылок для рассмотрения диверсификации как стратегии развития компании рассматриваются факторы внешней и внутренней среды.

Общими целями для всех направлений диверсификации являются: возможность консолидировать инвестиционные ресурсы; снижение рисков неопределенности внешней среды; стремление обеспечить социальную и экономическую стабильность, выживаемость, предотвращение кризиса, сохранить региональные отраслевые комплексы; более полное использование всех видов ресурсов; получение синергетического эффекта за счет роста рыночного потенциала; снижение трансакционных издержек; личные мотивы менеджеров; улучшение делового имиджа.

Цели, характерные для вертикальной диверсификации: закрепление сырьевых источников; стремление получить стратегические преимущества в сбыте или снабжении, добиться стабильности и согласованности связей; сокращение рисков нереализации продукции, непоставок сырья; снижение потребности в оборотных средствах; сохранение уникальных технологических комплексов.

Цели, характерные для горизонтальной диверсификации: защита от конкуренции, увеличение доли рынка, сокращение затрат на разработку, производство и продвижение продукции; возможность переключиться на пользующийся спросом товар; комбинирование взаимодополняемых ресурсов, использование избыточных основных фондов; увеличение загрузки производственных систем; альтернативные варианты использования сырья, материалов, технологий.

Цели, характерные для конгломератной диверсификации: возможность переключиться на пользующийся спросом товар; возможность сокращения потребности в оборотных средствах, переход на внутренний взаиморасчет; альтернативные варианты использования сырья, материалов, технологий.

Таким образом, проанализировав работы вышеперечисленных авторов, можно сделать вывод, что большинство авторов схожи в классификации стратегии диверсификации. Главным образом выделяются горизонтальная, вертикальная и конгломеративная стратегии диверсификации. Некоторые авторы добавляют в классификацию смешанную, перекрестную, концентрическую дифференциации. Также диверсификация рассматривается в зависимости от отраслевой и страновой принадлежности.

Рассмотрим области применения стратегии диверсификации.

Стратегии диверсификации являются одной из наиболее распространенных стратегий развития бизнеса. Эти стратегии реализуются в том случае, когда фирма дальше не может развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Сформулированы основные факторы, обуславливающие выбор стратегии диверсифицированного роста [6, с. 211]:

рынки для осуществляемого бизнеса оказываются в состоянии насыщения либо же сокращения спроса на продукт вследствие того, что продукт находится на стадии умирания;

текущий бизнес дает превышающее потребности поступление денег, которые могут быть прибыльно вложены в другие сферы бизнеса;

новый бизнес может вызвать синергический эффект, например, за счет лучшего использования оборудования, комплектующих изделий, сырья и т.п.;

антимонопольное регулирование не разрешает дальнейшего расширения бизнеса в рамках данной отрасли;

могут быть сокращены потери от налогов;

может быть облегчен выход на мировые рынки;

могут быть привлечены новые квалифицированные служащие либо же лучше использован потенциал имеющихся менеджеров.

Основными стратегиями диверсифицированного роста являются следующие [33, c. 118]:

- стратегия центрированной диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые заключены в существующем бизнесе. То есть существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы. Такими возможностями, например, могут быть возможности используемой специализированной системы распределения.

Например, гостиничная сеть «Хилтон» широко известна в мире своими высококлассными гостиницами, расположенными в центральных районах крупных городов. Огромные конференц и банкетные залы, большие холлы, швейцары в ливреях и т.п. являются теми чертами гостиниц «Хилтон», которые позволяют относить их к разряду шикарных. Руководство сети «Хилтон» никогда не проявляло интереса к строительству и эксплуатации недорогих гостиниц «средней руки», имеющих приставкой к своему названию «бизнес хотэл» (гостиница для бизнесменов) или «Инн» (постоялый двор).Приверженность руководства идее сохранения за гостиницами «Хилтон» имиджа дорогих и высококлассных привела к тому, что практически приостановился рост гостиничных площадей. Это было связано с тем, что рынок такого класса гостиничных услуг оказался насыщенным и не расширялся. Чтобы выйти из сложившегося тупикового положения и расширить объем гостиничных площадей (до конца этого тысячелетия планируется рост площадей на 50%), руководство решило начать строительство 100 недорогих гостиниц для бизнесменов среднего уровня, а также для семейного проживания. Располагаться новые гостиницы должны в пригородах больших городов, что обычно для гостиниц такого класса. Стоимость номера в гостинице новой сети «Хилтон Гарден Инн» будет находиться в пределах 50 — 80 долл. При этом, учитывая то, что на рынке недорогих гостиниц такого типа наблюдаются и высокий спрос, и большая конкуренция, корпорация «Хилтон» планирует добиться некоторых конкурентных преимуществ за счет относительно высокого уровня обслуживания клиентов. В частности, в каждом номере будет телефакс и принтер. Кроме этого, в каждом номере будет кухня с микроволновой печью [34];

- стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту.

Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта.

Например, основной поставщик сырья для отечественной шинной промышленности (35% всего производства шин осуществляется из этого сырья), ФПГ «Нефтехимпром», купила контрольный пакет акций украинского предприятия «Днепрошина». Эта покупка ознаменовала факт вхождения ФПГ «Нефтехимпром» в новый для нее бизнес — шинное производство. До этого в группу входили предприятия, занимающиеся только химическим производством (переработка первичного сырья и производство химических материалов): «Оргсинтез», Новокуйбышевский нефтехимический комбинат, «Синтез каучук», «Химволокно», «Нипромтекс». Кроме переработки нефти и создания синтетических материалов ФПГ «Нефтехимрпом» осуществляла сбыт шин, производимых из ее сырья по ее заказу. через собственную сбытовую сеть. В будущем «Нефтехимпром» намеревается расширить шинный бизнес за счет включения в группу небольших, местного значения шинных заводов [24, c.21];

- стратегия конгломеративной диверсификации состоит в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности от компетентности имеющегося персонала и в особенности менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег и т.п.

Таким образом, в представлении многих фирма, выпускающая автомобиль марки «Мерседес», должна быть исключительно преуспевающей компанией. Длительное время такое представление о концерне «Даймлер-Бенц» не вызывало сомнений. Однако начало 1996 г. ознаменовалось сенсацией. Глава концерна «Даймлер-Бенц» объявил, что потери концерна в 1995 г. составили несколько миллиардов долларов и что предстоят серьезные перестройки внутри концерна.Созданный в 1926 г. автомобильный концерн «Даймлер-Бенц» в середине 80-х гг. взял курс на резкое расширение за счет диверсификации своей деятельности. Исходная идея состояла в том, чтобы превратить «Даймлер-Бенц» в многопрофильный технологический концерн. В качестве основной сферы расширения концерна было выбрано авиастроение. В 1985 г. «Даймлер-Бенц» приобрел компанию «Мотор унд турбинен юнион», производящую авиационные двигатели. В том же году им был приобретен контрольный пакет акций авиастроительной компании «Дорнье», которую в 1988 г. он выкупил полностью. Наряду с выходом в авиастроительную отрасль «Даймлер-Бенц» пошел также в электротехническое производство. В 1985 г. концерн приобрел 25% акций электротехнической компании «АЕГ». В 1986 г. он увеличил свою долю в акционерном капитале «АЕГ» до 56%, а в 1988 г. - до 80% [25, c. 15].

Диверсификация производственной деятельности потребовала проведения структурного преобразования концерна. В 1989 г. концерн «Даймлер-Бенц» был преобразован в холдинговую компанию, объединявшую четыре подразделения: автомобильное подразделение «Мерседес-Бенц», авиастроительное подразделение «Дойче аэроспэйс» (сокращенно «Даса»), электротехническое подразделение «АЕГ» и подразделение «Даймлер-Бенц интерсервисес». На этом программа развития «Даймлер-Бенц» не заканчивалась. Курс на глобализацию деятельности привел к тому, что в 1993 г. акции концерна были включены в листинг Нью-Йоркской фондовой биржи.

Стремясь расширить свое присутствие в авиакосмическом бизнесе, «Даса» начала в 1990 г. переговоры с голландской авиастроительной компанией «Фоккер» о приобретении ее акций. Переговоры были начаты в год получения фирмой «фоккер» очень высокой прибыли. Эти переговоры закончились приобретением «Даса» в 1993 г. 51% акций «Фоккер». Однако сразу же на следующий год «Фоккер» понес огромные убытки. «Даса», пытаясь спасти катастрофическую ситуацию, вложила в «Фоккер» свыше 600 млн долл. Но в 1995 г. «Фоккер» опять понес убытки, «Даймлер-Бенц» решил, что дальше невозможно оказывать помощь фирме «Фоккер». Это означало уход из нее и миллиардные потери. Параллельно «Даймлер-Бенц» решил также расстаться с контрольным пакетом акций фирмы «Дорнье».Однако потери, связанные с деятельностью аэрокосмического отделения «Даса», не были единственными для «Даймлер-Бенц». Убыточная деятельность на рынке турбовинтовых и реактивных самолетов была вполне объяснима падением спроса на эту продукцию в связи с окончанием «холодной войны». Но «Даймлер-Бенц» понес значительные потери и от деятельности электротехнического отделения «АЕГ». Это заставило концерн пойти на прекращение самостоятельного существования этого отделения. Фактически это означало, что, потерпев огромные убытки. «Даймлер-Бенц» взял курс на уход из тех отраслей, в которых он не был изначально и в которые он пришел, стремясь осуществить эффективные инвестиции капитала, созданного в базовой сфере его деятельности - автомобилестроении.

В результате можно сделать вывод, что в реальной практике фирма может одновременно реализовывать несколько стратегий. Особенно это распространено у много отраслевых компаний. Фирма может проводить и определенную последовательность в реализации стратегий. В таких случаях говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию.

Преимущества и недостатки стратегии диверсификации.Внешние стратегии обычно реализуются путем приобретений слиянии, образования совместных предприятий или объединения с предприятиями, находящимися в начале или конце цепочки создания стоимости данного предприятия. Эта цепочка охватывает процессы от поставщиков сырья до конечных потребителей [36].

Внешний рост может включать деятельность, напрямую связанную или даже не связанную с имеющимися технологиями, рынками. Главными задачами, стоящими за этими различными фирмами, являются увеличение доли рынка и возможности достижения финансовой синергии.

Диверсификацию в целом можно назвать расширением существующих масштабов предприятия с позиций продукта и рынка. Следует отметить, что диверсификация и приобретение - не синонимы. Приобретение может не привести к диверсификации, а диверсификация, может быть достигнута и через внутреннее развитие.

Предприятие может диверсифицироваться внутренне создавая продукты/услуги, технологически сходные с имеющимися; путем создания продуктов/услуг, совершенно отличных от существующих, но которые могут привлечь имеющихся покупателей.

Причины перехода предприятия к внутренней диверсификации могут быть разные:

1) Новые продукты могут иметь циклические схемы продаж, уравновешивающие цикличность продаж существующих продуктов предприятия;

2) Существующие каналы распределения предприятия могут использоваться и для сбыта новых продуктов имеющимся покупателям;

3) За счет добавления к имеющимся продуктам новых, в результате чего возрастает прибыль;

4) Диверсификация может быть необходима в связи с тем, что предприятие действует в высококонкурентной и не растущей отрасли (например, в хлебопекарной), имея в результате низкий уровень прибыли.

Причины, по которым предприятие считает необходимым диверсифицироваться внешними способами, могут быть следующие:

Существующие продукты и рынки перестают отвечать задачам роста предприятия и прибыльности;

Необходимость уравновесить предприятие с высокой долей заемных средств предприятием, не имеющим заемных средств, чтобы структура капитала была более сбалансированной;

Необходимость получить ресурсы, значительно улучшающие показатели существующего предприятия;

Желание распределить риск и сбалансировать ассортимент товаров/услуг предприятия;

Необходимость эффективно использовать свободные финансовые средства.

Преимуществами диверсификации как средства внешнего роста является то, что это может быть хорошим выходом в отрасли, находящейся на спаде; это стратегия, ориентированная на прибыль; она помогает снижать зависимость масштаба и синергии; может значительно усилить рыночную власть предприятия в отношении покупателей; может значительно повысить кредитоспособность предприятия; может помочь распределить возможный риск.

Недостатки диверсификации как средства внешнего роста следующие:

1) Новая деятельность может потребовать новых навыков, которых нет на существующем предприятии (например, технологических навыков);

2) Эта стратегия больше подходит крупным предприятиям;

3) Может возникнуть неопределенность в управленческом аспекте диверсификации (например, каким образом две команды руководителей будут сотрудничать друг с другом);

4) Это стратегия высокого риска, обеспечивающая отдачу в долгосрочном плане;

5) Требует значительных резервов денежных средств;

6) Может возникнуть тенденция переноса недостатков с имеющегося предприятия на новое.

Диверсификация может быль концентрической и конгломератной:

Концентрическая диверсификация имеет место, когда предприятие приобретает другое предприятие, производящее продукты, сходные с существующими. Предприятия, желающие произвести концентрическую диверсификацию внешними средствами, будут искать организации, в значительной степени связанные с ним в вопросах рынка, потребностей в технике и ресурсах. Однако здесь возможен вариант, при котором могут быть скрыты существующие слабости или предыдущие слабые решения. Финансовые выгоды концентрической диверсификации обычно появляются в течение среднего или длительного срока [37, c. 251-253]. Здесь существует хорошая возможность финансовой синергии, т.е. когда общий результат превосходит сумму результатов от двух отдельных видов деятельности.

Конгломератная диверсификация имеет место, когда предприятие приобретает другое предприятие, производящее продукты, не имеющие связи с существующими продуктами и рынками (например, фирму, разрабатывающую компьютерные программы). Конгломератная диверсификация может обеспечить значительную финансовую синергию - в форме льгот по налогообложению, больших возможностей в обучении работников, лучшем использовании финансовых ресурсов.

Эта стратегия в целом рассматривается как имеющая значительный уровень риска, так как предприятие может обладать небольшим опытом в новой технологии или работе на новых рынках и не иметь управленческих навыков для эффективного руководства новым предприятием. Направления, по которым может происходить диверсификация в области рынков и технологии.

Преимуществами конгломеративной диверсификации является то, что она может помочь предприятию выжить в течение продолжительного времени; предоставляет предприятию возможность расширения ассортимента продукции (услуг); может обеспечить финансовую синергию; может служить эффективному использованию избытка ресурсов.

Недостатками конгломеративной диверсификации является то, что для успеха необходима диверсификация в больших масштабах; работники могут не иметь достаточных знаний и опыта, чтобы эффективно управлять производством нового продукта; могут понадобиться значительные инвестиции в новую технологию; это приростная стратегия - для получения прибыли необходимо определенное время.

Таким образом, стратегия диверсификация имеет ряд преимуществ перед другими стратегиями. Во-первых, данная стратегия может помочь предприятию выжить в условиях конкуренции на рынке основного вида деятельности, перебросив часть активов на другие предприятия. Во-вторых, стратегия может помочь выгодно вложить избыточные ресурсы в собственное предприятие.

Недостатками данной стратегии является проблемный управленческий аспект диверсифицированных предприятий. Также стоит помнить, что реализация данной стратегии осуществляется в долгосрочном периоде, соответственно это потребует дополнительных затрат от компании, которые могут окупиться в будущем периоде. Также недостатком является то, что для реализации стратегии диверсификации могут понадобиться новые навыки, которыми не обладают сотрудники главного предприятия.


2 . Анализ маркетинговой деятельности ЗАО «УралВостокСервис»

2.1 Анализ внутренней среды ЗАО «УралВостокСервис»

Внутренняя среда организации – это та часть общей среды, которая находится в рамках организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Структура внутренней среды ЗАО «УралВостокСервис» представлена на рисунке 7.

ЗАО «УралВостокСервис» является торговым комплексом и имеет следующую структуру.

Во главе ЗАО «УралВостокСервис» стоит заместитель генерального директора по торговле ОАО ГРК «АИР» Шепета В.И. Ему непосредственно подчиняются администраторы всех магазинов, начальники хлебоцеха и кондитерского цеха. В подчинении администраторов находится обслуживающий и технический персонал магазинов. В подчинении начальников цехов находится все работники производства и технический персонал.


Рисунок 7 – Структура ЗАО «УралВостокСервис» в 2008 году


Зам. ген. директора по торговле занимается организацией текущих продаж, как оптовых, так и розничных. Розничные продажи занимают большую часть чем оптовые, поэтому им уделяется больше внимания. Заместитель осуществляет и контролирует заказы, закупку, отгрузку, продажу товаров. Также занимается вопросами по гарантийному обслуживанию.

Кадровые вопросы решаются на уровне головного предприятия, то есть в офисе ОАО ГРК «АИР». Кадровая служба ОАО ГРК «АИР» отвечает за найм персонала, обучение и продвижение кадров; оценка результатов труда и стимулирование; создание и поддержание отношений между работниками.

Основные производственные вопросы торгового комплекса решает зам. ген. директора по торговле. Экономическую составляющую рассчитывает плановый отдел ОАО ГРК «АИР», а также бухгалтерия предприятия. Эти отделы занимаются процессами, связанными с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации. В частности, это поддержание ликвидности и обеспечение прибыльности, создание инвестиционных возможностей и т.п.

Для того, чтобы успешно выживать в долгосрочной перспективе, организация должна уметь прогнозировать то, какие трудности могут возникнуть на ее пути в будущем, и то, какие новые возможности могут открыться для нее. Поэтому стратегическое управление, изучая внешнюю среду, концентрирует внимание на выяснении того, какие угрозы и какие возможности таит в себе внешняя среда. Чтобы успешно справляться с угрозами и действенно использовать возможности, отнюдь не достаточно только одного знания о них. Можно знать об угрозе, но не иметь возможности противостоять ей и тем самым потерпеть поражение. Также можно знать об открывающихся новых возможностях, но не обладать потенциалом для их использования и, следовательно, не суметь их использовать. Сильные и слабые стороны внутренней среды организации в такой же мере, как угрозы и возможности, определяют условия успешного существования организации. Поэтому стратегическое управление при анализе внутренней среды интересует выявление именно того, какие сильные и слабые стороны имеют отдельные составляющие организации и организация в целом.

Краткая характеристика ЗАО «УралВостокСервис».

Торговый комплекс успешно существует на рынке п. Восток уже более 12 лет. В структуру предприятия входят 8 магазинов, в том числе 3 продовольственных, 2 промышленных, магазин бытовой техники, магазин мягкой мебели, магазин автотоваров. Также к торговому комплексу относятся хлебоцех и кондитерский цех.

ЗАО «УралВостокСервис» является частью предприятия ОАО ГРК «АИР», занимающегося несколькими видами деятельности. В том числе лесозаготовительной и лесоперерабатывающей деятельностью, переработкой отходов от лесной деятельности и мазута и получением из них теплоэнергии для своих нужд и нужд поселка, а также оказанием автотранспортных услуг.

Все торговые площади, на которых осуществляется производственная деятельность и торговля являются собственностью ОАО ГРК «АИР».

ЗАО «УралВостокСервис» является торговым комплексом и состоит из оптовой торговли (реализация товаров коммерческим предприятиям и предприятиям бюджетной сферы), розничной торговли (реализация товаров частным лицам), также в отдельные подразделения выделены хлебоцех, занимающийся выпечкой хлебобулочных изделий и кондитерский цех, занимающийся выпечкой кондитерских изделий. В свою очередь розничная торговля производится в нескольких магазинах: продуктовые магазины, в которых реализуется в том числе и продукция хлебоцеха и кондитерского цеха, магазины промышленных товаров, магазин автотоваров, магазин бытовой техники и магазин мягкой мебели. Наглядно организационная структура ОАО ГРК «АИР» представлена на рисунке 8.

Рисунок 8 - Организационная структура ОАО ГРК «АИР» в 2008 году

Деятельность подразделения оптовой торговли аналогична розничной, с той лишь разницей, что реализация осуществляется различным организациям. В описываемом торговом комплексе осуществляется реализация как закупаемой продукции (то есть перепродажа), так и производимой цехами собственного предприятия. Например, через оптовую и розничную сети реализуется продукция хлебоцеха и кондитерского цеха (в продовольственных магазинах), а также продукция участка изготовления столярных изделий (через мебельный магазин).

Торговый комплекс пользуется спросом у покупателей благодаря широкому охвату территории поселка (продуктовые магазина находятся в 3 разных местах, что позволяет покупателям не изменять своим привычкам), широкому ассортименту товара, высокому, зарекомендовавшему себя на протяжении долгих лет качеству продукции.

При организации работы с поставщиками организация ориентируется на прямое сотрудничество с производителями или их официальными дистрибьюторами в России, что дает возможность поддерживать невысокие цены на товар в магазинах. К сожалению не во всех отраслях бизнеса удается заключить подобные договора, и компания вынуждена искать другие варианты снижения издержек.

Расчеты за поставляемую продукцию осуществляются безналично через банк путем перечисления денежных сумм со счета покупателя на счет поставщика. Продукция поставляется в пгт. Восток собственным автортранспортом ОАО ГРК «АИР» и доставляет ее на склад и в магазины.

Финансовый анализ ЗАО «УралВостокСервис».

Рассмотрим финансовое положение подразделений торгового комплекса. Подразделения облагаются налогами в соответствии с различными налоговыми схемами. Хлебоцех и кондитерский цех представляют собой производства и в связи с этим подпадают под общую схему налогообложения, оптовая торговля также подпадает под эту схему в соответствии с Налоговым Кодексом РФ. При этой схеме налогообложения платятся следующие налоги: налог на добавленную стоимость (18% от выручки), единый социальный налог (26% от фонда заработной платы + страхование от несчастных случаев и проф. заболеваний), налог на имущество (2,2% от стоимости имущества) налог на прибыль (24% от прибыли). Розничная торговля подпадает в соответствии с налоговым законодательством под льготную схему налогообложения (единый налог на вмененный доход, платится в зависимости от используемой торговой площади) и благодаря этому платит значительно меньше налогов.

Проанализируем финансовое положение ЗАО «УралВостокСервис». Целью финансового анализа является оценка прибыли и убытков (финансовых результатов деятельности компании). В результате анализа можно получить объективную и точную картину финансового состояния торгового предприятия (таблица 3).


Таблица 3 - Финансовые показатели ЗАО «УралВостокСервис» в 2006-2007 годах

оптовая торговля кондитерский цех хлебоцех розничная торговля Всего по ТК
год 2006 2007 2006 2007 2006 2007 2006 2007 2006 2007
выручка 4978361,45 5461528,73 2366031,36 2764559,28 4122179,20 4318029,26 57059861,94 58480265,92 68526433,95 71024383,19
НДС 605235,39 663975,59 360920,01 421712,40 374743,54 394261,62 0,00 0,00 1340898,94 1479949,61
доходы 4373126,06 4797553,14 2005111,35 2342846,88 3747435,66 3923767,64 57059861,94 58480265,92 67185535,01 69544433,58
год 2006 2007 2006 2007 2006 2007 2006 2007 2006 2007
себестоимость 3448621,13 3658753,80 1873593,66 2157626,54 3413213,20 3613213,20 46277368,45 44971310,20 55012796,44 54400903,74
коммерческие расходы 435641,27 682502,32 7068,82 2578,26 13796,26 20582,95 7240208,44 8356534,66 7696714,79 9062198,19
управленческие расходы 213620,70 341387,44 101526,03 161823,15 188125,82 275826,91 2494404,84 4117010,03 2997677,39 4896047,53
прибыль 275242,96 114909,58 22922,84 20818,93 132300,38 14144,58 1047880,21 1035411,03 1478346,39 1185284,12
рентабельность к себестоимости 7,98124666 3,140675385 1,223469127 0,964899607 3,876124117 0,391468181 2,264347013 2,302381286 2,687277296 2,178794907
общие расходы 4097883,10 4682643,56 1982188,51 2322027,95 3615135,28 3909623,06 56011981,73 57444854,89 65707188,62 68359149,46
разница между доходами и себестоимостью 924504,93 1138799,34 131517,69 185220,34 334222,46 310554,44 10782493,49 13508955,72 12172738,57 15143529,84
рентабильность без коммерческих и управленческих расходов 26,8079587 31,12533399 7,019541793 8,584448539 9,792018266 8,594965833 23,29971183 30,03905303 22,12710379 27,83690858

Далее проанализируем прибыльность деятельности ЗАО «УралВостокСервис» Для этого воспользуемся данными таблицы 3 - финансовые показатели за 2006-2007 годы.

На основании этих данных построим диаграмму и проследим динамику прибыльности исследуемого предприятия на рисунке 9.

Рисунок 9 – Динамика прибыльности деятельности ЗАО «УралВостокСервис» в 2006-2007 годах

Как видно из представленной диаграммы, в течение 2-х последних лет наблюдается снижение прибыльности деятельности ЗАО «УралВостокСервис» . Рассмотрим подробнее из-за чего это произошло.

Проанализируем финансовое положение ЗАО «УралВостокСервис» в 2006 – 2007 году.

Общие доходы(выручка-НДС) за 2006 год составили 67185535,01рублей . Общие расходы (себестоимость+коммерческие расходы+управленческие расходы) за 2006 год составили 65707188,62 рублей. Прибыль за 2006 год составила 1478346,39 рублей. Рентабильность составила 3%.

Общие доходы(выручка-НДС) за 2007 год составили 69544433,58 рублей.

Общие расходы (себестоимость + коммерческие расходы + управленческие расходы) за 2007 год составили 68359149,46 рублей. Прибыль за 2007 год составила 1185284,12 рублей. Рентабильность составила 2%.

Данные показатели можно представить в другом виде, можно сказать, что на каждый затраченный рубль в 2006 году, предприятие получило 2,7 копейки прибыли. В 2007 году этот показатель снизился до 2,1 копейки. Такой уровень рентабельности является довольно низким.

Если из общих расходов убрать коммерческие расходы и управленческие расходы, то прибыль в 2006 году составит 12172738,57 , а в 2007 году 15143529,84, что представлено на рисунке 10.

Рисунок 10 - Структура расходов ЗАО «УралВостокСервис» в 2006 – 2007 годы

Рентабельность в 2006 году составила 22%. Рентабельность в 2007 году составила 28% . Эти данные наглядно показывают, что в торговом комплексе очень большие суммы коммерческих и управленческих расходов. При этом необходимо учитывать, что эти затраты носят довольно условный характер, управленческие затраты собираются в целом по предприятию ОАО ГРК «АИР» и делятся согласно учетной политики предприятия, пропорционально выручке по различным видам деятельности. При этом количество людей в управлении предприятием задействованных в управлении ЗАО «УралВостокСервис» небольшое. Из чего можно сделать вывод, что объем управленческих расходов на торговый комплекс неоправданно завышен.

Таким образом, предприятие обладает достаточным объемом финансовых средств для реализации новых коммерческих проектов.

Завершая анализ ЗАО «УралВостокСервис», рассмотрим сильные и слабые стороны предприятия, представленные в таблице 4.

Таблица 4 – Характеристика сильных и слабых сторон ЗАО «УралВостокСервис» в 2008 г

Факторы Характеристика
Сильные стороны Слабые стороны
1. Производственные

Собственные производственные мощности

Высокое качество продукции

Продажа собственной продукции

Поставки налажены не по всем группам товаров.
2. Маркетинговые

1. Разнообразный ассортимент

2. Магазины продовольственного и промышленного назначения

3. Средняя цена ниже, чем у конкурентов

1. Высокий процент совпадающего ассортимента

3. Неразвитая система маркетинговых исследований

3. Трудовые

1. Стабильный дружный коллектив

2. Прогрессивная система оплаты труда

4. Социальные

1. Оплата всех социальных льгот по трудовому законодательству

2. Различные доплаты от предприятия на рождение ребенка и его содержание до 3 лет

5. Финансовые 1. Финансовая поддержка от головного предприятия 1. Высокий показатель финансовой зависимости от головного предприятия

Анализируя данную таблицу можно отметить, что предприятие обладает рядом неоспоримых преимуществ как сточки зрения покупателей и с точки зрения сотрудников предприятия. Преимуществом является разнообразный ассортимент товаров в магазинах по всем направлениям и низкий ценовой диапазон. Гарантированное качество товаров. Для сотрудников преимуществом является наличие социальных гарантий и дополнительных выплат. Также следует отметить слабые стороны предприятия: - сбои в поставках промышленной группы товаров, а именно бытовой техники. Это связано с отдаленным местоположением поселка и трудностью доставки этой группы товаров из другого региона.

При закупке товаров довольно часто в роли поставщиков выступают «перекупщики», которые приобретают товары крупными партиями у заводов-изготовителей и других, более крупных «перекупщиков» (например, региональных), а затем продают более мелкими партиями, в том числе рассматриваемому предприятию. При этом объемы партий закупаемых товаров часто позволяют предприятию напрямую приобретать их у заводов-изготовителей или региональных дилеров, неиспользование данной возможности, на наш взгляд, является существенным недостатком в организации закупок.

Следует отметить, что хотя предприятие и имеет возможность проведения маркетинговых исследований, сбора первичной информации, эти мероприятия проводятся крайне редко и не имеют четко поставленных задач и целей. Высокая социальная ответственность предприятия негативно сказывается на его прибыли.

Необходимо отметить, что ЗАО «УралВостокСервис» зависимо от головного предприятия, что можно считать слабой стороной. Но очевидным плюсом является то, что даже не имея прибыли предприятие может рассчитывать на финансовую поддержку ОАО ГРК «АИР» при реализации собственных новых проектов.

2.2 Анализ внешней среды ЗАО «УралВостокСервис»

Внешняя среда в стратегическом управлении рассматривается как совокупность двух относительно самостоятельных подсистем: макроокружения и непосредственного окружения.

Основные факторымакросреды представлены силами, оказывающими влияние на деятельность не только конкретной компании (активного субъекта маркетинга), но и других субъектов маркетинга.

1) Политические (политико-правовые) факторы включают:

- законодательство по регулированию предпринимательской и иной деятельности (законы РФ и постановления местных органов власти);

- повышение требований со стороны государства к государственным. учреждениям, следящим за соблюдением законов;

Данный фактор является одним из важнейших для предприятия ОАО ГРК «АИР» так как предприятие является градообразующим и самым крупным в районе, то оно находится под пристальным вниманием контролирующих органов государственной власти, таких как налоговая инспекция, управление по промышленности, департамент статистики, инспекция по охране труда.

2) Экономические факторы представлены покупательской способностью населения, которая зависит от текущих доходов населения, уровня цен, сбережений, доступности кредита.

Среднемесячная заработная плата по предприятию 16000 рублей. При этом уровень цен как в поселке, так и в ЗАО «УралВостокСервис» на продовольственные товары приблизительно на 10% ниже, чем в городе Владивостоке. Уровень цен на промышленную группу товаров схож с городом Владивостоком. Следует заметить, что при данном уровне доходов сбережения в банке осуществляют в основном работающие пенсионеры. Так как большая часть населения трудоспособного возраста предпочитает брать ссуды в Сбербанке и потребительские кредиты в магазинах, затем выплачивать их, а не сберегать. Кредитование населения производится Сбербанком России, филиалами кредитных организаций, а также непосредственно ЗАО «УралВостокСервис» , причем данный кредит беспроцентный.

3) Географические (природные) факторы включают:

- влияние географического местоположения на производство и сбыт;

- наличие или отсутствие природных ресурсов;

- удорожание энергоносителей;

- загрязнение окружающей среды и т.д.

Удаленность пгт. Восток от ближайшего населенного пункта на расстояние 120 км делает географическое положение решающим фактором в развитии предприятия. Удаленность поселка отражается на инфраструктуре ЗАО «УралВостокСервис», позволяя ему расширять свою сеть. Географический фактор ограничивает количество продавцов на данном рынке, что положительно сказывается на деятельности ТК.

4. Демографические факторы. Демографические характеристики (численность населения, возрастная и национальная структуры) и особенности демографических процессов (тенденции развития населения) играют в конъюнктуре спроса на товары и услуги весьма значимую роль.

Население поселка около 5000 человек. Из них людей трудоспособного возраста около 3200 человек. Детей дошкольного возраста около 350 человек. Учащихся средней школы 450 человек. Пенсионеров и нетрудоспособных около 1000 человек. Стоит заметить, что около 200 пенсионеров продолжают работать. В поселке наблюдается стабильный демографический рост, чему способствует социальная поддержка головного предприятия (материальная помощь при рождении ребенка, а также помощь на ребенка до 3 лет).

5. Культурные факторы. Уровень образования, сложившиеся стереотипы поведения (традиции и привычки).

Культурные факторы во многом обусловлены географическим положением. Уровень образования большей части населения средне – техническое, среднее. За последние 7 лет, в связи с открытием филиала ДВГТУ высшее образование получили более 200 человек. Следует отметить, что в поселке есть детская школа искусств, дворец культуры «Металлург», детский подростковый клуб, картинг клуб, спортивный клуб, бассейн.

6. Научно-технические факторы включают:

- ускорение научно-технического прогресса;

- тенденции в создании новых товаров, биотехнологий, робототехники и т.п.;

- ужесточение госконтроля за качеством и безопасностью товара.

В связи с географической отдаленностью и рельефом местности возникают различные сложности на пути технического прогресса. Например, здесь есть лишь один сотовый оператор, нет повсеместной возможности подключения высокоскоростного Интернета, принимается один радиоканал и пять телеканалов.

Микросреда представлена следующими типами участников: конкретная компания в роли активного субъекта, клиенты, конкуренты, поставщики, маркетинговые посредники и контактные аудитории [39, c. 42].

Поскольку основной задачей предприятия является удовлетворение желаний потребителей, то целесообразно начать анализ микросреды предприятия с изучения клиентов (потребителей).

Клиентами (потребителями) являются фактические и потенциальные покупатели продукции фирмы, которыми могут являться как частные лица, так и организации.

Большинство потребителей ЗАО «УралВостокСервис» являются частные лица. Оптовая торговля по ТК затрагивает хлебоцех, кондитерский цех, а также магазин бытовой техники.

Поставщики – компании и частные лица, которые обеспечивают компанию и ее конкурентов материальными ресурсами (сырьем, материалами, электроэнергией), необходимыми для производства товаров и услуг.

Поставщиками ЗАО «УралВостокСервис» являются различные компании Приморского и Хабаровского краев. В большинстве случаев поставщики являются перекупщиками и занимаются перепродажей. Прямыми поставщиками являются Арго 1, Уссурийский бальзам, Ратимир, Хорольский молочный завод.

Маркетинговые посредники – это компании, которые помогают продвигать, продавать и распространять товары среди конечных потребителей.

Компаний по организации товародвижения и дистрибьюторов в ЗАО «УралВостокСервис» нет, продвижением и продажей товаров ТК обходится собственными силами.

Услугами агентства по оказанию маркетинговых услуг (исследовательские организации, рекламные агентства, СМИ) ЗАО «УралВостокСервис» не пользуется в связи с ограниченностью рынка сбыта.

Основным финансовым посредником предприятия является Сбербанк.

Контактные аудитории – это группы лиц или организаций, которые проявляют реальный или потенциальный интерес к организации или оказывают влияние на ее способность достигать поставленных целей.

Основными типами контактных аудиторий, способных оказать влияние на эффективность деятельности ТК на рынке это местные контактные аудитории - это местные жители, проживающие рядом с местом производства или сбыта, и внутренние контактные аудитории – это персонал компании, ее собственные работники и служащие.

Система анализа макроокружения дает необходимый эффект, если она поддерживается высшим руководством и дает ему необходимую информацию, если она тесно связана с системой планирования в организации и, наконец, если работа аналитиков, работающих в этой системе, сочетается с работой специалистов по стратегическим вопросам, которые в состоянии проследить связь между данными о состоянии макроокружения и стратегическими задачами организации и оценивать эту информацию с точки зрения угроз и дополнительных возможностей реализации стратегии организации.

Изучение непосредственного окружения организации направлено на анализ состояния тех составляющих внешней среды, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии. При этом важно подчеркнуть, что организация может оказывать существенное влияние на характер и содержание этого взаимодействия, тем самым она может активно участвовать в формировании дополнительных возможностей и в предотвращении появления угроз ее дальнейшему существованию.

Следующим шагом мы проведем анализ рыночной среды торгового комплекса ЗАО «УралВостокСервис».

Рынок представляет собой систему экономических отношений в сфере обмена, посредством которых осуществляется реализация товаров [29].

Важно помнить что:

Рынок – это обмен: купля и продажа определенного товара с помощью денег.

Основными элементами рыночного механизма являются: спрос, предложение и цена.

Основными субъектами рынка являются: продавец, покупатель (потребитель) и продукт (или услуга).

На этом этапе важно выявить интересы "игроков" и их возможные реакции на поведение фирмы.

На рынке действуют четыре типа игроков: потребители, конкуренты, участники каналов распределения вместе с посредниками, а также "регулировщики". Каждую из этих групп можно разделить на сегменты, типы и отдельные составляющие. Поэтому изучение этих составляющих групповых интересов рекомендуется вести по четырем направлениям:

1) среда потребителей,

2) среда конкурентов,

3) среда каналов распределения,

4) среда общественных интересов.

Если появляются влиятельные игроки, группы особых интересов или иные составляющие среды, не попавшие в вышеперечисленные категории, изучение рынка должно охватить поведение и интересы и этих групп.

Охарактеризовать рынок пгт. Восток можно как «рынок покупателя» - это такое положение на рынке, когда предложение товаров превышает спрос. Покупатель имеет возможность выбирать из массы предлагаемых товаров. По национальным границам охвата данный рынок является внутренним - охватывает сферу товарного обмена, ограниченную границами конкретной страны. Данный рынок является товарным рынком. По организационной структуре данный рынок является закрытым так как продавцы и покупатели связаны некоммерческими отношениями, юридической и административной зависимостью, финансовым контролем, договорными отношениями, не имеющими серьезного коммерческого характера [22, c. 518]. По качественной структуре рынок является целевым, то есть это часть квалифицированного доступного рынка, которая выбрана компанией для дальнейшей работы. Это объясняется тем, что ЗАО «УралВостокСервис» сосредоточил свои усилия в пределах пгт. Восток.

Количественной характеристикой объема товарного рынка является показатель – емкость рынка.

Емкость рынка – характеризуется объемом фактических продаж определенного товара в течение какого-то периода времени (обычно в течение года) [39, c. 54].

Существует большое количество методов расчета емкости рынка. Емкость рынка исчисляться может как в денежном, так и в натуральном выражении.

Различают реальную и потенциальную емкость рынка. Потенциальная емкость учитывает наличие скрытого спроса и отличается от реальной емкости. Зная емкость рынка и тенденции ее изменения, предприятие получает возможность оценить перспективность того или иного рынка для себя.

Емкость рынка характеризует потенциал с точки зрения предложения и рассчитывается по формуле 1 .

(1)

гдеE – емкость рынка;

Ai – объем продаж i-го предприятия;

n - количество предприятий.

Из данной формулы нам известно количество торговых точек – 39, 8 из которых входят в торговый комплекс.

Нам известен объем продаж по торговому комплексу - 71024383,19.

Объем продаж по другим предприятиям мы можем посчитать приблизительно, так как не имеем точных данных о выручке каждого предприятия в отдельности. Среднемесячная выручка такого предприятия равна 300000.

Таким образом, мы можем посчитать приблизительную емкость рынка: 31*300000=9300000 рублей.

Е=9300000+ 71024383,19=80324383,19 рублей. Емкость рынка в денежном выражении равна приблизительно 80324383,19 рублей

Для прогнозирования объема продаж необходимо оценить уровень спроса на продукцию.

К показателям, характеризующим положение компании на рынке, относятся: доля рынка, относительная доля рынка, темпы роста рынка

Доля рынка- отношение объема продаж товара конкретной фирмы к общей емкости рынка (реальной) данного товара. Расчет D представлен в формуле (2). Помогает оценить уровень конкурентоспособности предприятия с точки зрения освоения им рыночного потенциала.

Причем величина может исчисляться как в процентах, так и в долях. В первом случае сумма всех долей равна 100 %, во втором - 1. Объем продаж и общая емкость могут исчисляться как в денежном, так и в натуральном выражении.

, (2)

где Ni - количество изделий, проданных i-той компанией (объем продаж) в натуральном или денежном выражении;

N - общий объем продаж данных изделий на рынке в натуральном или денежном выражении.

D=71024383,19/80324383,19=0,8842

Таким образом, доля рынка ЗАО «УралВостокСервис» равна приблизительно 88%

Различают просто долю рынка и относительную долю рынка. Относительная доля рынка (или долю рынка относительно лидера) определяется сравнением с самым крупным конкурентом, поэтому в сумме все относительные доли участников рынка всегда больше 1 или 100.

Показатель динамика рынка (или темп роста рынка) используется как для характеристики конкретной компании, так и для характеристики рынка определенного товара [1, с. 161]. Расчет Tm представлен в формуле (3).

, (3)

где - объем рынка анализируемого периода;

Vm -объем рынка базисного периода;

t - длительность периода.

Считают, что темп роста, его максимальная и минимальная величины лежат в пределах 140 и 70 % в год.

Если Tm > 1,4 , то рынок находится в состоянии ускоренного роста,

Если 0,7 < Tm < 1,4 , то рынок проходит состояние позиционного роста, стагнации и сворачивания,

Если Tm < 0,7 , то ожидается кризис рынка товара.

Показатель используется также для построения матрицы ВКГ. Со временем позиции каждого товара в матрице ВКГ изменяются в соответствии с жизненным циклом успешного бизнеса, который начинается как трудный ребенок (или вопросительные знаки), превращается в звезду, затем становится дойной коровой и, наконец, собакой.

Для анализа структуры рынка используются следующие показатели: динамика рынка, количество участников, пороговая доля рынка, коэффициент рыночной концентрации GR, индекс рыночной концентрации Герфинделя – Гиршмана (HHI) и другие [16, c.124].

Коэффициент рыночной концентрации GR рассчитывается как процентное отношение реализации продукции определенным количеством крупнейших продавцов (3-25) к общему объему реализации на данном рынке по формуле (4).

(4)

= 80324383,19

где Vi – объем сбыта товара i-той компанией,

Vm – объем сбыта всех компаний, действующих на рынке данного товара,

k – количество крупнейших продавцов на рынке,

n – общее количество продавцов, действующих на рынке.

GR=(71024383.19/80324383.19)* 100% GR=88.4%

Если индекс GRнаходится в пределах от 70 % < GR < 100 %, то рынок высококонцентрированный. Таким образом, показатель GR данного предприятия находится в пределах 70 % < 88,4% < 100 %, следовательно, ранок является высококонцентрированным.

Проведем анализ конкурентов ЗАО «УралВостокСервис» в 2008 году.

Проанализируем конкурентов с помощью карты стратегических групп. Карта стратегических групп конкурентов для ЗАО «УралВостокСервис» представлена на рисунке 11.

Рисунок 11- Карта стратегических групп конкурентов ЗАО «УралВостокСервис» в 2008 г

Из данной карты видно, что конкурентов у ТК (1) в данном сегменте нет. Это объясняется тем, что совокупная доля рынка всех конкурентов равна 12%, а доля ТК равна 88%. Хотя общее число торговых точек конкурентов превышает число торговых точек ТК, совокупный объем продаж конкурентов намного ниже, чем в ЗАО «УралВостокСервис» . Так как в одной стратегической группе с ТК никого нет, значит, и нет острой конкуренции. Другие участники рынка находящиеся в одной стратегической группе объединены нами в общие группы: 2 группа – средние по величине продовольственные магазины, с небольшой долей непродовольственных товаров, 3 группа – это торговые точки с узким ассортиметом необходимых продовольственных и непродовольственных товаров повседневного спроса, 4 група – это непродовольственные магазины, приемущественно хозяйственногоназначения, а также в группу включены магазины одежды. 2, 3, 4 группы ведут конкурентную борьбу в своем сегменте.

Оценка потребителей.

Потребителями товаров ТК являются люди с средним уровнем достатка. Возраст потребителей продукции охватывает весь возрастной диапазон поселка Восток. Это объясняется тем, что у ТК широкая ассортиментная линейка продовольственных товаров как для детей ( детское питание, молочные смеси и тд), так и для людей старшего возраста ( специальные диетические продукты и др.), так и для людей средней возрастной категории. В линейке товаров бытовой техники и мягкой мебели ЗАО «УралВостокСервис» вообще не имеет конкурентов, поэтому все возрастные группы населения покупающие товар относятся к ТК.

Можно сказать, что основными потребителями товаров торгового комплекса ЗАО «УралВостокСервис» являются 90% работников ОАО ГРК «АИР». Это объясняется тем, что в качестве ежемесячного аванса сотрудники предприятия получают возможность приобретать товары в ЗАО «УралВостокСервис» на сумму не превышающую 40% заработной платы.

Также потребителями товаров ТК являются бывшие работники предприятия – ныне пенсионеры, работники культуры, образовательных учреждений и ряда бюджетных организаций поселка. Это объясняется тем, что предприятие ОАО ГРК «АИР» оказывает им материальную помощь, в виде возможности приобретения товаров на определенную сумму в ЗАО «УралВостокСервис» .

Необходимо также заметить, что, так как хлебоцех является единственным в пгт. Восток, то потребителями ТК является практически каждый житель поселка.

Проанализируем спрос на рынке пгт. Восток в 2008 году.

В большинстве случаев рынок поселка Восток можно характеризовать как рынок потребителя. Так как потребитель может выбирать среди большого количества продавцов, того, кто наиболее отвечает его потребностям.

Что касается отдельных видов товаров, таких как бытовая техника, мебель, автововары, хлебобулочные изделия, спрос на которые велик, рынок можно характеризовать как рынок продавца. Это объясняется отсутствием конкурентов в данной области и невозможностью новых предприятий осваивать данный рынок товаров. Например, торговля автотоварами приносит минимальную прибыль ЗАО «УралВостокСервис» , но существует еще и потому, что одной из главных стратегий компании ОАО ГРК «АИР» является забота о населении поселка и высокий уровень социальной ответственности.

В целом можно сказать, что спрос на данном рынке в большинстве случаев равен предложению, а по отдельным группам товаров индивидуального потребления превышает предложение. Это объясняется относительно высоким уровнем доходов населения.

2.3 Анализ действующей стратегии ЗАО «УралВостокСервис»

Проведем анализ действующей стратегии компании.

Одной из отличительных черт стратегии компании является стремление к диверсификации. То есть охват большего числа различных рынков, сфер деятельности на данной территории. Причиной этому являются не только субъективные, но и объективные факторы. Например, до открытия предприятием автомагазина, в поселке не было автомагазина и жители поселка были вынуждены приобретать автотоварры в других населенных пунктах, расстояние до ближайшего из которых 120 км. Предприятие являясь градообразующим и социально ответственным, проявляя заботу о жителях поселка открыло автомагазин.

Так как предприятие является коммерческим, то основным его интересом является максимизация прибыли. Для достижения этой цели применяется также оптимизация налогообложения, в частности применение в тех подразделениях, где это возможно льготных схем налогообложения, в том числе единого налога на вмененный доход. Кроме этого, как для любого коммерческого предприятия здесь важно снижение себестоимости и увеличение товарной продукции(выручки). поэтому предприятие стремясь снизить себестоимость разрабатывает мероприятия по снижению себестоимости. Например, закупка товаров более крупными партиями, что снижает транспортные расходы и помогает получать значительные скидки за оптовые закупки, ведет к увеличению товарооборота.

На сегодняшний день торговый комплекс активно применяет стратегию горизонтальной диверсификации. В этом случае создается новый продукт на базе существующих или новых технологий в рамках основного профиля компании, расширяются каналы сбыта продукции. В будущем планируется расширить имеющеюся сеть магазинов и открыть компьютерный центр.

Рассмотрим опыт применения стратегии диверсификации в ОАО ГРК «АИР».

Перед компанией, имеющей прочную конкурентную позицию на быстрорастущем рынке, стоят несколько логичных стратегических вариантов, лучший из которых в краткосрочном плане - это продолжение концентрации в одном виде бизнеса. С учетом высоких темпов роста отрасли для компании в таком положении целесообразно стремление к удержанию или увеличению своей доли рынка, дальнейшему повышению компетентности и продолжению капиталовложений, необходимых для обеспечения прочной позиции в отрасли. В некоторых случаях занимающая такое положение компания может рассмотреть возможности вертикальной интеграции, если она укрепит ее конкурентную позицию. Позднее, темп роста отрасли начнет замедляться, можно будет рассмотреть стратегию диверсификации для распределения риска и переноса накопленных опыта и знаний в близкий, родственный вид бизнеса.

Следует отметить, что время диверсификации частично является функцией конкурентной позиции компании, а частично функцией остающихся возможностей в старой отрасли. Практически невозможно указать точку, в которой компании, относящиеся к одной отрасли, должны осознанно выбрать различные подходы к диверсификации и начать их реализацию в различное время.

В целом предприятие ОАО ГРК «АИР» имеет большой опыт диверсификации. Создание торгового комплекса ЗАО «УралВостокСервис» само по себе является диверсификационным проектом, так как основной вид деятельности предприятия деревообработка, а не торговля. Внутри торгового комплекса основной стратегией развития является моноотрослевая горизонтальная диверсификация, так как магазины относятся к торговой отросли. Следует также отметить и опыт конгломеративной диверсификации, когда в рамках торгового комплекса были образованы хлебоцех и кондитерский цех, что является непосредственно производством.

Важным моментом является то, что предприятие при открытии компьютерного центра может рассчитывать на поддержку головного предприятия. Следовательно, за средства необходимые для открытия центра не нужно будет платить процентов.

Также положительным моментом является то, что у ОАО ГРК «АИР» имеется отремонтированное здание, по всем параметрам подходящее для компьютерного центра. Следовательно затраты по аренде и ремонту торговый комплекс не понесет.

В заключении можно сделать вывод, что данный ранок является привлекательным для инвесторов, так как не все потребности потребителей еще закрыты. А также, у населения имеются свободные денежные средства на реализацию своих потребностей.

Проводя итоговую оценку маркетинговой деятельности торгового комплекса проанализируем факторы внутренней и внешней среды ТК «Аксинья», представленные в таблице 5.

Таблица 5 - Анализ факторов внутренней и внешней среды ЗАО «УралВостокСервис»

Факторы среды Эффективность составляющих среды Важность (вес)
Очень сильная Сильная Нейтральная Слабая Очень слабая Высокая Средняя Низкая
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Внутренняя среда
Маркетин г

Качество

продукции

+ +
Ассортимент + +
Рыночная доля + +
Эффективность продвижения + +
Известность марки + +
Сервис для клиентов + +
Эффективность работы сбытовиков + +

Имидж

организации

+ +
Финансы

Уровень

прибыльности

+ +

Финансовая

стабильность

+ +
Производство

Состояние

производственных мощностей

+ +
Продолжение таблицы 5
Факторы среды Эффективность составляющих среды Важность (вес)
Очень сильная Сильная Нейтральная Слабая Очень слабая Высокая Средняя Низкая
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Производственные издержки + +
Резервы производственных мощностей + +
Использование современных технологий + +
Организация
Организационная структура + +
Формы контроля + +
Квалификация персонала + +
Внешняя среда
Спрос
Потенциал рынка + +
Динамика рынка + +
Характер спроса + +
Конкуренция
Темпы инфляции + +
Законодательное регулирование + +
Инвестиционная привлекательность отрасли + +

Анализируя таблицу 5 можно сказать, что предприятие занимает очень большую долю рынка – 88,4%. Выбор потребителей в пользу ТК объясняется тем, что предприятие уделяет большое внимание качеству продукции и ассортиментной политике. Но уровень сервиса оставляет желать лучшего. Но относительно других предприятий на данном рынке уровень сервиса выше среднего. Также в условиях закрытого рынка предприятие не считает необходимым уделять внимание имиджу компании (он формируется сам по себе), известности предприятия (его и так все знают), рекламе, продвижению товара (за исключением праздничных скидок, но основная цель не увеличение продаж, а забота о населении). Не охватывая данные моменты маркетинговой деятельности, предприятие существенно снижает свои издержки.

Что касается финансовых показателей, то можно сделать вывод, что рынок является прибыльным и финансово стабильным.

Анализируя производственную среду можно заметить, что у предприятия есть еще свободные, не задействованные производственные мощности, такие как здания, оборудование, склады.

Что касается организационной части деятельности, то здесь руководство не уделяет достаточно внимания данному вопросу. Нет курсов повышения квалификации персонала ТК, нет строгого разделения обязанностей и структуры подчинения. Это негативно отражается на работе ЗАО «УралВостокСервис» и уровне обслуживания.

Анализируя внешнюю среду предприятия, стоит заметить, что у данного рынка есть возможность роста и развития. Это объясняется наличием денежных средств у населения, в связи, с чем возрастает уровень потребностей. Спрос на различные группы товаров постоянно растет и по некоторым видам продукции превышает предложение.


3 . . Способы реализации конгломеративной стратегии диверсификации для ЗАО «УралВостокСервис»

3.1 Разработка мероприятий по реализации стратегии

Целью нашего проекта является организация работы компьютерного центра. Основными потребителями услуг компьютерного центра будут школьники и студенты. Другие категории граждан позиционируются как нерегулярные клиенты, пользующиеся услугами пункта доступа в Интернет, услугами сканирования, ксерокопирования, печати и другими время от времени.

Компьютерный центр берёт на себя организацию пункта доступа в Интернет и предоставление населению следующих услуг: набор и печать текста, сканирование и ксерокопирование текста, доступ в Интернет с поминутной оплатой; поиск информации в Интернете на заданную тему сотрудниками пункта доступа; консультации по работе на компьютере и с программным обеспечением; регистрация электронного почтового ящика на бесплатном сервере; предоставление возможности детям и подросткам поиграть в компьютерные игры.

Услуги компьютерного центра будут предоставляться как непосредственно при визите клиента, так и по предварительным заказам. В компьютерном клубе будет возможно пользоваться услугами по предварительным заказам. Для постоянных клиентов будут предусмотрены скидки (накопление часов игры / Интернета влечет за собой снижение стоимость одного часа игры / Интернета, подарки в виде бесплатных часов работы на компьютере и т.д.).

Компьютерный клуб – это организация, которая зарабатывает предоставлением в аренду населению компьютеров с установленным программным обеспечением. Единицей оплачиваемой услуги (в данном случае аренды компьютера) является один академический час.

Предоставляемые услуги:

1) Компьютерные игры:

- на персональном компьютере;

- в локальной сети;

- в Internet ;

2) Всемирная паутина – Internet:

- поиск рефератов, курсовых, сочинений, дипломных проектов и т.д.;

- просмотр новостей;

- доступ к электронным библиотекам;

- общение в реальном времени (чат, форум, ICQ, MSNMessenger);

- электронная почта;

- Internet – телефония;

3) Полиграфия:

- широкоформатная печать;

- высококачественное сканирование;

- ксерокс;

- запись на CD-RW носители;

4) Просмотр (прослушивание) новинок видео- и аудиозаписей.

Открытие компьютерного клуба планируется с 1 июня 2009 г. Компьютерный клуб рассчитан на 10 посадочных мест. Режим работы 10.00-23.00. Услуги, вероятно, будут подвержены сезонности спроса: во время школьных каникул, а также во время студенческих сессий количество клиентов клуба будет возрастать. Максимальный наплыв клиентов возможен в вечернее время и в выходные дни.

Цены на услуги компьютерного клуба определяются, исходя из среднерыночных ценна данные услуги. Стоимость всех предоставляемых клубом услуг приведена ниже

-стоимость доступа в Интернет – 50 руб. в час;

-стоимость печати одной страницы текста – 3 руб.;

-стоимость односторонней ксерокопии формата А4 – 3 руб.;

-сканирование 1 листа текста на дискету клиента – 10 руб.;

-регистрация электронного почтового ящика – 30 руб.;

-работа на ПК / игра на ПК – 30 руб. в час.

Рыночной стратегией организации будет стратегия продажи новых продуктов новым клиентам. Компьютерный клуб планирует охватить весь рынок пгт. Восток за счет предоставления полного комплекса цифровых услуг, среднерыночных цен и отсутствия прямых конкурентов.

Теперь затронем вопросы определения и реализации стратегии в рамках стратегического управления. Определение стратегии для фирмы принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой находится фирма. Проанализировав хозяйственную деятельность и уровень финансовой стабильности ЗАО «УралВостокСервис» мы пришли к выводу, что возможна реализация конгломеративной стратегии диверсификации путем создания компьютерного центра.

В исследуемом случае рынок пгт. Восток является закрытым, так как имеет ограниченную численность населения и территориально отдален. Поэтому открытие компьютерного центра станет для ТК новым источником доходов. Применение конгломеративной стратегии не противоречит основным принципам предприятия в целом. Так как главный принцип забота о людях открытие компьютерного центра положительно скажется на имидже организации.

Капитальные вложения для осуществления бизнес - проекта формируется за счет прибыли оставшейся после уплаты налогов в ОАО ГРК «АИР».

Нами был проведен подготовительный этап проекта.

С целью охарактеризовать основных пользователей, предлагаемых нами услуг, а также вывить потребности потребителей, и наиболее распространенные проблемы нами было проведено анкетирование.

Для проведения исследования нами была составлена анкета, на вопросы которой отвечали работники ОАО ГРК «АИР», школьники и посетители ТК ЗАО «УралВостокСервис».

В анкетировании приняло участие 825 человек. Среди них 150 школьников - учащихся 9-11 классов. 356 работников предприятия ОАО ГРК «АИР», посетители ЗАО «УралВостокСервис» 319 человек.

Проанализировав данные анкетирования удалось выяснить, что большинству опрошенных (56%) компьютер необходим для работы, 24% - для игр, посещают Интернет сайты 5 % опрошенных, а 15 % компьютер не нужен вообще.

У большинства опрошенных (58%) дома нет компьютера. Доступ в Интернет имеют только 3% опрошенных людей. Хотя у 58% нет дома персонального компьютера, доступ в Интернет хотели бы иметь 67 % респондентов. По данным анкетирования оргтехника дома есть лишь у 5 % опрошенных. 3% респондентов не нуждаются в услугах компьютерного центра. 72% нуждаются во всех перечисленных услугах(при этом использовать Интернет они будут 70 % времени). Играть в игры хотели бы 9% опрошенных. 16 % опрошенных нуждаются в услугах печати. Структуру потребностей населения в услугах компьютерного центра можно представить в виде диаграммы( рисунок 12)

Рисунок 12 – Структура потребительского спроса на услуги компьютерного центра.в 2008 году

Из этих данных можно сделать вывод, что в среднем за 1 час работы компьютер будет использоваться в следующих целях: 9/(9+72)=11% часа только для игр, 72/(72+9)*70%=62% часа будут использоваться для Интернета, 27% часа будут использоваться для игр и работы на компьютере.

Таким образом, на Интернет тратится 62% времени по цене 50 рублей в час, а на работу на компьютере и игры – 38% времени по цене 30 рублей в час.

99 % опрошенных респондентов считают, что компьютерный центр на территории поселка необходимо открыть.

В ходе исследования также было выяснено, что основная масса школьников посещает клуб в период между 14 и 19 часами, а люди старше 16 лет предпочитают приходить либо рано утром, либо после 19 часов.

Таким образом, средняя загруженность компьютера составляет около 35% в день.

Проанализировав потенциальных потребителей услуги мы выяснили, что большую их часть составляют женщины 62%. Среди опрошенных в возрасте от 14 до 16 лет – 18 % человек. В возрасте от 16 до 25 лет - 12% человек. Респондентов в возрасте от 25 до 40 лет – 58%. И старше 40 лет – 12% опрошенных.

18 % опрошенных являются школьниками. 9% являются студентами заочного отделения ДВГТУ. Работники предприятия составляют 62 % опрошенных. Пенсионеров среди опрошенных 9%. Активно ищущих работу – 2%.

Основные потребители компьютерных центров – это дети и подростки. Их интересуют в основном компьютерные игры. Основная привлекательность в клубе для них – возможность играть друг с другом, т.е. некая имитация реальности. Значительная часть их предпочитает работать в Интернете или играть в компьютерные игры.

Старшие школьники и студенты с помощью Internet производят подготовку рефератов, курсовых работ, дипломных проектов.

Более старшая возрастная группа предпочитает общение в Internetв реальном времени, а также поиск необходимой информации в электронных библиотеках.

Услугами печати предположительно будут пользоваться люди трудоспособного возраста, а также пенсионеры. То есть все те, кому необходимо распечатывать и копировать документы для личных и производственных нужд.

Таким образом, основные потребители услуги — это люди 14–40 лет (старшие школьники, студенты, молодые специалисты). По данным администрации поселка, в 2007 году в пгт. Восток проживало около 2700 человек в возрасте от 14 до 40 лет, следовательно, на данный сегмент следует сделать основной акцент в деятельности компьютерного центра.

Рассмотрим сильные и слабые проекта .

Как и любая фирма, компьютерный центр имеет свои сильные и слабые стороны. Их анализ приведен в таблице 6.

Таблица 6 –Список сильных и слабых сторон компьютерного центра в 2008 году

Сильные стороны Слабые стороны

- месторасположения

- возможность предоставления в будущем новых услуг

- гибкая ценовая политика

- высокопроизводительные компьютеры

- отсутствие серьезных конкурентов

- возрастающий спрос на данный вид услуг

- неудовлетворенный спрос

- большой комплекс услуг

- наличие Интернета

- отсутствие опыта работы в данной сфере

- отсутствие квалифицированных специалистов

- отсутствие репутации

Анализирую таблицу 6 можно заметить, что сильных сторон у компьютерного клуба гораздо больше, чем слабых.

Значительным преимуществом является его месторасположение, в центре поселка, обеспечивающее доступ основному потоку граждан в компьютерный центр.

Высокопроизводительные компьютеры позволяют привлечь любителей компьютерных игр, так как поддерживают все системные требования.

Наличие Интернета придает планируемому компьютерному центру статус Интернет-кафе.

Большой спектр услуг позволяет клиентам в одном месте выполнить всю необходимую работу на компьютере и получить результат в печатном виде.

Также важным фактором является неудовлетворенный спрос потребителей на данную услугу, при этом практически полное отсутствие конкурентов.

Основных конкурентов услуг предприятия в пгт. Восток нет. Косвенными конкурентами можно считать всех владельцев персональных компьютеров подключенных к Интернету и имеющих печатные устройства. Услуги доступа в Интернет и работы на компьютере также предоставляет почтовое отделение связи, но цена является неоправданно завышенной. Например час пользования Интернетом стоит 100 рублей (40 р – аренда компьютера, 60 рублей за работу в Интернете). Услуги печати вообще в поселке не оказываются. Уровень предоставления услуг почтой низкий, так как нет специалистов с достаточными навыками работы.

Стоит также заметить, что существенной сложностью является отсутствие специалистов данного профиля. Поэтому подбору и обучению персонала необходимо уделить особое внимание, что может привести к дополнительным материальным затратам.

Рассмотрим мероприятия необходимые для реализации стратегии.

Место расположения помещения должно быть продумано для удобного доступа в компьютерный центр посетителей. Поэтому компьютерный центр предполагается разместить в центре поселка, в одном из зданий ЗАО «УралВостокСервис», где имеется подходящее помещение.

Помещение нужно будет переоборудовать под компьютерный центр, провести проводку и линии связи, при необходимости сделать соответствующий ремонт. Стоимость ремонта планируется в 50 000 рублей, так как помещение уже готово к использованию и капитального ремонта не требует.

В помещении будут работать 10 компьютеров, объединенных в локальную сеть, к ним 10 модемов объединенные в одну стойку и подключенные к телефонной линии через специальный разветвитель.

Необходим доступ по выделенной сети, который обеспечит более высокие скорости передачи информации [47]. Это происходит за счет того, что локальная сеть, в которую включены компьютеры, имеют прямой канал связи (выделенную линию) с узлом провайдера (CITYLINE).

Для доступа в Интернет необходимо:

¾ подключение к выделенной сети (12500 руб.);

¾ сетевая карта (3750 руб.);

¾ ежемесячная абонентская плата провайдеру 6000 руб.

Итого: 22250 рублей.

В таблицах 7 и 8 приведен список основных фондов предприятия с указанием рыночной стоимости. Для организации компьютерного центра необходимо закупить компьютеры и ортехнику, мебель, фурнитуру и прочее. Перечень затрат представлен в таблицах 7 и 8.

Таблица 7 – Затраты на приобретение компьютерной техники для компьютерного центра в 2009 году

Наименование цена, рубли кол-во, шт общая стоимость
1 Персональный компьютер 22000 11 242000
2 Копировальный аппарат Canon FC 128 12000 1 12000
3 Принтер (HP DescJet 400) 4200 2 8400
4 Провод (витая пара) 1500 50 75000
5 Разъемы под витую пару 0,25 31 7,75
6 Наушники 300 15 4500
7 Сервер 25000 1 25000
8 Коврики для мыши 50 11 550
Итого 367457,75

Таблица 8 – Затраты на приобретение мебели и фурнитурыдля компьютерного центра в 2009 году

Наименование Цена , руб. Количество Стоимость , руб.
1 Стулья 500 20 10000
2 Столы компьютерные 1 079 11 11869
3 Столы офисные 2500 2 5000
4 Кассовый аппарат 6000 1 6000
5 Светильники 250 10 2500
6 Жалюзи 1690 5 8450
Итого 43819

Таким образом, единовременные затраты составляют 43819+367457,75=411 276,75 рублей.

Как уже упоминалось выше, для успешной работы клуба необходимы: 2 администратора, 2 оператора, уборщик производственных помещений. Вся бухгалтерская деятельность будет осуществляться через ОАО ГРК «АИР».

Организационную структуру компьютерного клуба можно представить следующим образом ( рисунок13)

Рисунок 13 - Планируемая организационная структура компьютерного клуба в 2009 году

Администраторы клуба подчиняются непосредственно заместителю генерального директора по торговле ОАО ГРК «АИР».

График работы администраторов клуба схож с графиком работы ЗАО «УралВостокСервис», то есть 3 через 3.

В основные обязанности администратора входит:

1) Организация работы клуба таким образом, чтобы получать максимальную прибыль при минимальных издержках времени и капитала;

2) Планирование и координирование работы подчиненных;

3) Своевременное и полное предоставление отчетности о деятельности центра зам. ген директора по торговле.

Операторский отдел будет состоять из 2 операторов компьютерного зала, работающих посменно (3 дня работы и 3 дня отдыха). В обязанности оператора входит:

1) Поддержание бесперебойного процесса работы компьютерной техники;

2) Помощь клиентам в случае возникновения затруднений в ходе наладки игрового процесса;

3) Принятие полной материальной ответственности за вверенную ему аппаратуру в случае ее повреждения или кражи.

Профессиональные требования к оператору компьютерного зала:

1) Совершенное знание компьютера, как со стороны пользователя, так и со стороны технического специалиста;

2) Знание основных компьютерных игр, умение их настраивать;

3) Наличие практических навыков работы в интернете.

собственной бухгалтерии в компьютерном центре не будет. Все расчеты будут выполняться через головной офис.

В обязанности уборщика помещений входит поддержание чистоты и порядка как внутри помещения, так и на прилегающей к нему территории.

Найм всего персонала будет производиться на конкурсной основе и с обязательным личным собеседованием. Предпочтение будет отдаваться лицам уже имеющим опыт работы или имеющим наивысшую квалификацию в своей области.

3.2 Оценка эффективности предложенных мероприятий

Для расчета финансовых показателей необходимо в первую очередь определить общую сумму затрат и доходов предприятия .

В ходе работы мы выяснили, что 1 компьютер в среднем будет использоваться 5,64 часа в день из 12 часов рабочего времени центра. Следовательно, коэффициент полезного использования компьютеров равен 5,64/12=47%.

Посчитаем среднедневную выручку с 1 компьютера: (50р/ч*62%+30р/ч*38%)*5,64ч= 239 рубля с каждого компьютера в день. Следовательно, с 10 компьютеров ежедневная выручка составит 2390 рублей.

В ходе исследования мы выяснили, что в среднем в день спрос на услуги печати и копирования составляет 520 страниц. Выручка от печати составит 520*3=1560 рублей в день. Средний спрос на услуги сканирования составляет 20 страниц в день по цене 10 рублей за лист. Итого 200 рублей.

В среднем общая выручка в день составляет 2390+1560+200=4150 рублей в день. Соответственно среднегодовая выручка равна 4150*(365-12)= 1 464 950 рублей. Необходимо учесть НДС 18% . Таким образом, доходы составят 1 201 259 рубля.

Посчитаем ежемесячные расходы:

А) Постоянные расходы.

1) 3аработная плата работникам — 34500 руб.

2) Начисления на заработную плату.

- ЕСН =26%

- Регресс 0,2%

Итого: 26,2% от 34500 руб. — 9039 руб.

3) Теплоэнергия =6500 рублей.

4) Амортизация оборудования 367457,75/5/12=6124,3 рублей в месяц

5) Ежемесячная абонентская плата провайдеру 6000 рублей.

Б) Переменные расходы (расчеты на первый месяц).

1) Электроэнергия =1500 рублей в месяц.

2) Расходные материалы 6000 рублей в месяц.

Итого ежемесячные расходы составляют 69663,3 рублей.

Общие организационные расходы проекта представлены в таблице 9, а расходы на заработную плату в таблице 10.

Таблица 9 – Планируемые организационные расходы компьютерного клуба в 2009 году.

Статья расходов Сумма, рубли
1 Ремонт помещения 50000
2 Закупка компьютеров и оргтехники 367457,75
3 Закупка и установка мебели 43819
4 подключение к Интернету 22250
5 Заработная плата работников 34500
ИТОГО: 518026,75

Таблица 10 – Планируемые среднемесячные расходы на заработную плату компьютерного .клуба в 2009 году

Наименование

должности

Количество штатных единиц Должностные оклады Месячный фонд зарплаты, руб.
администратор 2 15000 15000
оператор 2 15000 15000
уборщик помещений 1 4500 4500
Итого: 34500

Таким образом, проанализировав полученные данные можно сделать следующие расчеты:

Годовые расходы составляют 69663,3*12=835959,6 рублей.

Прибыль составит 1 201 259 -835959,6=365 299,4 рубля.

Налог на прибыль составит 365 299,4*24%=87 672 рубля.

Чистая прибыль составляет 365 299,4 -87 672 =277 627,4 рублей.

Капитальные вложения равны 483527 рублей.

Срок окупаемости проекта 483527/277 627,4 *12= 20,9 месяцев.

Из вышеизложенного следует, что затратив 483527 рублей на организацию конгломеративного проекта, через 20,9 месяцев предприятие окупит свои расходы.

Рассмотрим подобнее риски предприятия.

При анализе рисков было выявлено, что на эффективность работы влияют множество факторов. Рассмотрим риски, которые могут возникнуть в ходе работы предприятия.

Одним из наиболее серьезных рисков являются экономические риски. Эти риски могут быть связаны с резким снижением платежеспособности населения. Вероятность наступления этого риска в большинстве случаев мала. Но в связи с сложившейся экономической ситуацией в мире, стране и в пгт. Восток мы можем говорить о том, что вероятность наступления риска неплатежеспособности очень велика. Это объясняется тем, что большая часть населения пгт. Восток работает В ОАО ГРК «АИР», а так как предприятие реализует свою продукцию на зарубежных рынках, мировой кризис не может не отразиться как на доходах предприятия в целом и на доходах населения в частности. Учитывая, что основными потребителями услуги являются именно сотрудники предприятия и их дети, то потеря прибыли может составить около 75%.

Если учесть, что потребность в услугах компьютерного центра не является первоуровневой, то также возможен риск неустойчивости спроса. Тем не менее, можно говорить о том, что минимальный уровень спроса на цифровые услуги будет всегда на уровне около 25%, именно столько составляют услуги печати, сканирования, копирования. Данный вид услуг востребован даже в кризисной ситуации.

На предприятие также возможны производственные риски. В данной области эти риски могут быть связаны с перебоями в работе компьютерного центра по причинам плановых и неплановых ремонтов электросетей и телефонных линий. Вероятность наступления этих рисков достаточно велика, но в большинстве случаев прогнозируема. Так как напимер, о плановом отключении электроэнергии предупреждают заранее. Предотвратить этот риск можно, приобретя генератор для бесперебойной выработки электроэнергии.

В современной рыночной ситуации возможен риск инфляции. Избежать этого риска, как и всех указанных выше можно с помощью страховки. При наступлении риска компания страховщик выплатит пострадавшей компании определенный размер материального ущерба.

Вышеперечисленные факторы являются предсказуемыми, а следовательно фирма может от них защититься. Но, есть также факторы, которые активно влияют на деятельность фирмы, но их очень трудно предугадать.

К таким рискам относится риск принятия на работу неквалифицированного сотрудника. Такой сотрудник может принести как материальные убытки, так и навредить имиджу компании. Чтобы избежать данного риска, необходимо принимать на работу сотрудников после личного собеседования, и тщательного отбора, не доверяя резюме и рекомендательным письмами.

К непредсказуемым рискам относится также риск подорожания услуг провайдера. В этом случае предприятие может понести убытки в размере изменения цены на данную услугу. Также подорожание услуг провайдера может привести к подорожанию Интернет услуг компьютерного центра.

Этот риск повлияет на всю отрасль и легче выжить в его последствиях будет крупным компаниям, имеющим большое количество телефонных линий, поскольку в связи с этим к телекоммуникационной компанией легче будет договориться с телекоммуникационной компанией о тарифе, размер которого вполне возможно будет таковым, что ежемесячные выплаты составят сумму не намного большую, а вполне возможно, что и такую же, которая выплачивалась провайдером до введения повременной оплаты. Для того, чтобы пользователям не пришлось платить не только за Интернет, но и за телефонные минуты вводится специальная услуга – Callback, что означает "возврат звонка". Действие ее заключается в следующем: пользователь звонит на телефон провайдера, проходит авторизацию и отключается. Через несколько секунд провайдер сам дозванивается до пользователя и соединяясь с ним, обеспечивает ему доступ в мировую сеть. Поскольку звонок для пользователя будет входящим, то платить за телефон ему в данном случае не придется. Помимо всего прочего при такой системе соединения улучшается и скорость передачи данных по линии.

Для избегания данной группы рисков фирма должна иметь несколько вариантов услуг различных провайдеров, заключить договора с различными телефонными компаниями.

Также непредсказуемыми рисками можно считать различные стихийные бедствия. Предсказать их заранее практически невозможно, защититься от них тоже достаточно трудно. Вероятность наступления таких рисков низкая. А материальный ущерб, который они способны нанести огромен.

Реакция на низкие и несущественные риски как показывает опыт многих компаний, не является основополагающей и несет в себе те действия, которые выполняются по мере возникновения высоких и средних рисков, только в меньшей степени реагирования.

В ходе проекта может быть предусмотрено страхование основных фондов предприятия, а также возможно и страхование дорогостоящих комплектующих.

В настоящее время, когда экономическая ситуация меняется очень быстро, и никто не застрахован от неожиданных неудач в бизнесе, поэтому следует учитывать даже незначительные элементы риска.

Для реализации конгломеративной стратегии для ЗАО «УралВостокСервис» мы подробно рассмотрели составляющие данного проекта. Реализация конгломеративной стратегии происходит путем добавления нового вида деятельности ЗАО «УралВостокСервис», а именно создание компьютерного центра.

Для реализации проекта необходимо подготовить здание, закупить оборудование, и что является наиболее важным подобрать квалифицированный персонал. Сложность подбора персонала заключается в отсутствии подходящих кадров на рынке пгт. Восток.

В процессе работы нами был проведен предварительный этап исследования. Он состоял из анкетирования, личного опроса и наблюдения.

В ходе исследования было выяснено, кто является потенциальными потребителями услуг компьютерного центра, каков их материальный доход и насколько часто они готовы пользоваться услугами компьютерного центра, и какие именно услуги им необходимы больше всего.

Исходя из данных предварительного этапа, были рассчитаны такие экономические показатели как расходы предприятия, доходы от деятельности, чистая прибыль, срок окупаемости данного проекта.

Также были проанализированы возможные риски проекта. Экономическая группа рисков представляет наибольшую опасность для проекта. В данном проекте это имеет особое значение так как рынок пгт. Восток является закрытым и ограниченным, а предприятие ОАО ГРК «АИР» градообразующим. Любая экономическая нестабильность предприятия в целом приведет в финансовой нестабильности граждан. Так как услуги компьютерного центра не являются первостепенными, их потребление может резко сократиться.

В заключении, учитывая все вышеизложенные показатели, можно сделать вывод, что открытие компьютерного центра может стать одной из стратегий развития ЗАО «УралВостокСервис». Несмотря на то, что прибыль от реализации стратегии не превышает доходы от оптовой и розничной торговли – основной деятельности магазина, она соответствует основной стратегии головного предприятия, которую можно сформулировать как развитие предприятия для заботы о людях.

Так как у предприятия имеются свободные активы (здание, денежные средства) реализация стратегии на данный период становиться возможной.


Заключение

Целью данного дипломного исследования была разработка стратегии диверсификации для улучшения деятельности ЗАО «УралВостокСервис». Нами был поставлен ряд задач по разработке стратегии диверсификации.

В первой главе были рассмотрены теоретические основы стратегии диверсификации. Были рассмотрены принципы стратегического планирования, сущность и виды стратегии диверсификации, а также область ее применения на практике.

В ходе работы нами были рассмотрены все этапы стратегического планирования, а именно программа фирмы, задачи и цели фирмы, планы развития хозяйственного портфеля и стратегия роста фирмы на примерах западных и Российских предприятий.

Итак, мы выяснили, что стратегическое планирование - это управленческий процесс создания и поддержания стратегического соответствия между целями фирмы, ее потенциальными возмож­ностями и шансами в сфере маркетинга. Оно опирается на четко сформулированное программное заявление фир­мы, изложение вспомогательных целей и задач, здоровый хозяйственный портфель и стратегию роста.

Основным орудием сферы стратегического планирования явля­ется анализ хозяйственного портфеля фирмы. То есть оценка руководством положения всех входящих в состав фирмы производств. Такой анализ требует выявить более и менее рентабельные производства и принять решения о том, что делать с каждым из них в отдельности.

Стратегию роста можно разработать на основе анализа, прове­денного на трех уровнях: интенсивного роста, интеграционного роста и диверсификационного роста производства.

Рассматривая стратегию диверсификации, были определены основные понятия, относящиеся к данному вопросу, рассмотрены классификации различных авторов.

Нами был проанализирован ряд работ как российских так и зарубежных авторов по вопросам маркетинга и стратегического планирования. Из чего можно сделать вывод, что большинство авторов схожи в классификации стратегии диверсификации. Главным образом выделяются горизонтальная, вертикальная и конгломеративная стратегии диверсификации. Некоторые авторы добавляют в классификацию смешанную, перекрестную, концентрическую дифференциации. Также диверсификация рассматривается в зависимости от отраслевой и страновой принадлежности.

В ходе исследования были рассмотрены области применения стратегии диверсификации. Мы выявили, что стратегия диверсификации является одной из наиболее распространенных стратегий развития бизнеса. Эти стратегии реализуются в том случае, когда фирма дальше не может развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. В результате были сформулированы основные факторы, обуславливающие выбор стратегии диверсифицированного роста

Было выявлено, что основными стратегиями диверсифицированного роста являются стратегия центрированной диверсификации базирующаяся на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые заключены в существующем бизнесе; стратегия горизонтальной диверсификации предполагающая поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой., а также стратегия конгломеративной диверсификации состоящая в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках.

В ходе работы были обозначены преимущества конгломеративной диверсификации.

Во-первых, данная стратегия может помочь предприятию выжить в условиях конкуренции на рынке основного вида деятельности, перебросив часть активов на другие предприятия. Во-вторых, стратегия может помочь выгодно вложить избыточные ресурсы в собственное предприятие.

Недостатками данной стратегии является проблемный управленческий аспект диверсифицированных предприятий. Также стоит помнить, что реализация данной стратегии осуществляется в долгосрочном периоде, соответственно это потребует дополнительных затрат от компании, которые могут окупиться в будущем периоде. Также недостатком является то, что для реализации стратегии диверсификации могут понадобиться новые навыки, которыми не обладают сотрудники главного предприятия.

В ходе исследования был проведен анализ маркетинговой деятельности ЗАО «УралВостокСервис». Было выявлено, что предприятие занимает очень большую долю рынка – 88,4%. Выбор потребителей в пользу ТК объясняется тем, что предприятие уделяет большое внимание качеству продукции и ассортиментной политике. Но уровень сервиса недостаточно высок. Но относительно других предприятий на данном рынке уровень сервиса выше среднего. Также было обозначено, что в условиях закрытого рынка предприятие не считает необходимым уделять внимание имиджу компании (он формируется сам по себе), известности предприятия (его и так все знают), рекламе, продвижению товара (за исключением праздничных скидок, но основная цель не увеличение продаж, а забота о населении). Не охватывая данные моменты маркетинговой деятельности, предприятие существенно снижает свои издержки.

Что касается финансовых показателей, то был сделан вывод, что рынок пгт. Восток является прибыльным и финансово стабильным.

Анализируя производственную среду можно заметить, что у предприятия есть еще свободные, не задействованные производственные мощности, такие как здания, оборудование, склады.

Что касается организационной части деятельности, то здесь руководство не уделяет достаточно внимания данному вопросу. Нет курсов повышения квалификации персонала ТК, нет строгого разделения обязанностей и структуры подчинения. Это негативно отражается на работе ТК и уровне обслуживания.

При анализе внешней среды предприятия, было замечено, что у данного рынка есть возможность роста и развития. Это объясняется наличием денежных средств у населения, в связи, с чем возрастает уровень потребностей. Спрос на различные группы товаров постоянно растет и по некоторым видам продукции превышает предложение.

Также нами была рассмотрена действующая стратегия компании опыт диверсификации. Было выявлено, что отличительной чертой стратегии компании является стремление к диверсификации. То есть охват большего числа различных рынков, сфер деятельности на данной территории. Причиной этому являются не только субъективные, но и объективные факторы.

На сегодняшний день торговый комплекс активно применяет стратегию горизонтальной диверсификации. В этом случае создается новый продукт на базе существующих или новых технологий в рамках основного профиля компании, расширяются каналы сбыта продукции. В будущем планируется расширить имеющеюся сеть магазинов и открыть компьютерный центр.

В целом предприятие ОАО ГРК «АИР» имеет большой опыт диверсификации. Создание торгового комплекса само по себе является диверсификационным проектом, так как основной вид деятельности предприятия деревообработка, а не торговля. Внутри торгового комплекса основной стратегией развития является моноотрослевая горизонтальная диверсификация, так как магазины относятся к торговой отросли. Следует также отметить и опыт конгломеративной диверсификации, когда в рамках торгового комплекса были образованы хлебоцех и кондитерский цех, что является непосредственно производством.

И итоге, было дано заключение, что данное предприятие может развивать свою деятельность при помощи конгломеративной стратегии диверсификации.

В третьей главе нами были разработаны мероприятия по реализации конгломеративной стратегии диверсификации для торгового комплекса ЗАО «УралВостокСервис». Для этого были подробно рассмотрены составляющие данного проекта. Реализация конгломеративной стратегии происходит путем добавления нового вида деятельности ТК ЗАО «УралВостокСервис», а именно создание компьютерного центра.

Для реализации проекта необходимо подготовить здание, закупить оборудование, и что является наиболее важным подобрать квалифицированный персонал. Сложность подбора персонала заключается в отсутствии подходящих кадров на рынке пгт. Восток.

В процессе работы нами был проведен предварительный этап исследования. Он состоял из анкетирования, личного опроса и наблюдения.

В ходе исследования было выяснено, кто является потенциальными потребителями услуг компьютерного центра, каков их материальный доход и насколько часто они готовы пользоваться услугами компьютерного центра, и какие именно услуги им необходимы больше всего.

Исходя из данных предварительного этапа, были рассчитаны следующие экономические показатели: Годовые расходы составляют 835959,6 рублей, при этом выручка от всех видов деятельности будет равна 365 299,4 рубля. Таким образом, за вычетом налогов чистая прибыль предприятия составит 277 627,4 рублей.

Из вышеизложенного следует, что затратив 483527 рублей на организацию конгломеративного проекта, через 20,9 месяцев предприятие окупит свои расходы.

Также были проанализированы возможные риски проекта. Экономическая группа рисков представляет наибольшую опасность для проекта. В данном проекте это имеет особое значение, так как рынок пгт. Восток является закрытым и ограниченным, а предприятие ОАО ГРК «АИР» градообразующим. Любая экономическая нестабильность предприятия в целом приведет в финансовой нестабильности граждан. Так как услуги компьютерного центра не являются первостепенными, их потребление может резко сократиться.

В заключении, учитывая все вышеизложенные показатели, можно сделать вывод, что открытие компьютерного центра может стать одной из стратегий развития ЗАО «УралВостокСервис». Несмотря на то, что прибыль от реализации стратегии не превышает доходы от оптовой и розничной торговли – основной деятельности магазина, она соответствует основной стратегии головного предприятия, которую можно сформулировать как развитие предприятия для заботы о людях.

Так как у предприятия имеются свободные активы (здание, денежные средства) мы рекомендуем предприятию обратить внимание на развитие именно конгломеративной стратегии диверсификации, в рамках основной стратегии предприятия.

Таким образом, в заключении можно отметить то, что каждая компания выбирает для себя более удобный вид стратегии, исходя из поставленных перед собой целей и в зависимости от желаемого результата. Для одних это может быть стратегия одного бизнеса, для других – одна из стратегий диверсификации. Главное – это достижение эффективной деятельности, ее прибыльность и достижение к поставленным целям и задачам.


Список использованных источников

1 Маркетинговый журнал 4Р/ Р.В. Ильиченко [Электронный ресурс] / Маркетинг. – 2007. – Режим доступа: http://www.4p.ru/main/theory/133906/html

2 Голубков Е.П., Голубкова Е.Н., Секерин В.Д. Маркетинг, выбор лучшего решения. – Москва: Экономика, 2003. – 458с.

3 Энциклопедия маркетинга / Г. Армстронг [Электронный ресурс] / Введение в маркетинг. – 2005. – Режим доступа: http://marketing.spb.ru/armstrong/media/index.htm

4 Котлер Ф. Основы маркетинга / Ф. Котлер, Г. Армстронг, Д. Сондерс, В Вонг. – М.; СПб.; К.: Издат. Дом «Вильямс», 2005. – 1056 с.

5 Классика маркетинга / cоставители Энис Б.М., Кокс К.Т., Моква М.П. – СПб.: Питер, 2005. – 752с.

6 Ламбен Ж.Ж. Стратегический маркетинг / Ж.Ж. Ламбен . Европейская перспектива / Пер. с французского. – СПб. Наука, 2006. – 589 с.

7 Минцберг. Г., Куини Дж. Б., Гошал С. Стратегический процесс / Г. Минцберг, Дж. Б. Куини, С.Гошал. – СПб.: Питер, 2006. – 617 с.

8 Энджел, Д. Ф. Поведение потребителей / Д.Ф.Энджел, Р.Д.Блэкуэлл, П.У.Миниард. – СПб.: Питер Ком, 2005.- 456 с.

9 Маерс Д., Социальная психология / Д.Маерс. – СПб.: Питер, 2005. – 615 с.

10 Дафт Р. Секреты успеха организации / Р. Дафт . – М.: Олма-пресс, 2007.- 569с.

11 Фатхутдинов Р. А.Стратегический менеджмент / Р. А. Фатхутдинов. - 8-е изд., испр. и доп. - М. : Дело, 2007. - 448 с. : ил.

12 Багиев Г.Л. Маркетинг / Г.Л.Багиев, В.М. Тарасевич, Х. Анн; под общ. ред. Г.Л. Багиева. – М. : Экономика, 2004. – 703 с.

13 Шуляк П.Н. Ценообразование: Учебно-практическое пособие / П.Н. Шуляк. – М: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2004.

14 Березин И.С. Маркетинг и исследования рынков / И.С. Березин . – M.: Русская Деловая Литература, 2003. – 254 с.

15 Парамонова Т.Н., Красюк И.Н. Маркетинг в розничной торговле: Учебно-практическое пособие/ Под общей редакцией профессора Т.Н. Парамоновой. – М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2004. – 224 с.

16 Данько Т.П. Количественные методы анализа в маркетинге / Под ред. Т.П. Данько, И.И. Скоробогатых. – СПб.: Питер, 2005. – 384 с.

17 Энциклопедия маркетинга / К.Л. Чуприн [Электронный ресурс] / Маркетинг. – 2006. – Режим доступа: http://marketing.spb.ru/mr/media/index.htm

18 Хангер Д. Д. Основы стратегического менеджмента. : пер. с англ. / Д. Д. Хангер, Т. Л. Уилен. - 4-е изд. - М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2008. - 319 с.

19 Стратегический менеджмент / под ред. А. Н. Петрова. - СПб. : Питер, 2005. - 496 с. : ил.

20 Ансофф И. Новая корпоративная стратегия: пер. с англ. / И. Ансофф. - СПб. : Питер Ком, 2005. - 416с.

21 Кметь Е.Б. Маркетинговые коммуникации: уч. пос. / Е.Б.Кметь . - Владивосток: Дальрыбвтуз, 2004. 200 с.

22 Котлер Ф. Маркетинг менеджмент / Ф. Котлер. – СПб. : Питер, 2004. – 800 с.

23 Маркова В.Д. Стратегический менеджмент: курс лекций. / С. А. Кузнецова, В. Д. Маркова. - М. ; Новосибирск : ИНФРА-М : Сиб. соглашение, 2004. - 287с.

24 Парамонова Т.Д. Теоретические и методические аспекты диверсификации промышленных предприятий / Т.Д. Парамонова. - Хабаровск, 2005. - 23 с.

25 Чудаев А.В. Методические подходы проектирования корпоративных структур в условиях диверсификации: автореф. канд. экон. наук : специальность 08.00.05 "Экономика и управление народным хозяйством". / Чудаев А.В. ; - Красноярск, 2003. - 23 с. : табл. - Библиогр. : с. 22-23

26 Соитина-Кутищева Ю.Н. Интеграция и диверсификация как способы повышения устойчивости предприятия / Ю.Н. Соитина –Кутищева// Антикризисное управление: производственные и территориальные аспекты: тр. IV Всерос. науч. – практ. конф. – Новокузнецк 2005 .- С. 107-111.

27 Сухарев О.С. Стратегия эффективного развития фирмы: ученик для студ. вузов. / О. С. Сухарев. - М. : Экзамен, 2008. - 287 с.

28 Парахина В.Н. Стратегический менеджмент: учебник для студ. вузов. / В. Н. Парахина, Л. С. Максименко, С. В. Панасенко. - 4-е изд.,стереотип. - М. : КНОРУС, 2008. - 496 с.

29 Маслова Т. Д. Маркетинг / Т.Д.Маслова, С.Г.Божук, Л.Н.Ковалик. - 3-е изд.,перераб. и доп. - СПб. : Питер, 2008. - 384 с. : ил.

30 Котлер Ф. 300 ключевых вопросов маркетинга: отвечает Филип Котлер / Ф. Котлер ; пер. с англ. О. Литвиновой. - М.: Олимп-Бизнес, 2006. - 224 с.

31 Томпсон А.А, Стрикленд мл. А.Дж. Стратегический менеджмент / А.А. Томпсон, мл. А.Дж. Стрикленд . –М: 2004. - 586 с.

32 Глумаков В.Н. Стратегический менеджмент: практикум : учебное пособие для студ. вузов. / В. Н. Глумаков, М. М. Максимцов, Н. И. Малышев. - М. : Вузовский учебник, 2008. - 187 с.

33 Соловьева Ю.Н. Маркетинг взаимодействия / Ю.Н. Соловьева. - СПб.: Изд-во СПбГУЭиФ, 2001. – 84 с.

34 Прингл Х. Энергия торговой марки / Х. Прингл, М. Томпсон . – Санкт-Петер­бург – Москва – Харьков – Минск: Питер, 2001.

35 Иванченко П.Б. Новые технологии маркетинга / П.Б. Иванченко [Электронный ресурс] / Маркетинг. – 2007. – Режим доступа: http://www.ram.ru/misc/2007/piter.html

36 Империя бизнеса [Электронный ресурс]. – М.: Бизнес в России, 2007. – Режим доступа: http://www.7220000.ru/marketing/1164.html

37 Шапкин А.С. Экономические и финансовые риски. Оценка, управление, портфель инвестиций / А. С. Шапкин. - 3-е изд. - М. : Дашков и К*, 2005. - 544 с. : ил.

38 Кузьмина Е.Е. Шаляпина Н.М. Теория и практика маркетинга: учебник под ред. д-ра экон. наук Е.Е. Кузьминой. – М. : КНОРУС, 2005. – 224 с.

39 Беляевский И.К. и др. Маркетинг: Учебно-практич. Пособие / И.К. Беляевский . – М.: МЭСИ, 2005.-256с.

40 Таганов Д.Н. Статистический анализ в маркетинговых исследованиях. Д.Н. Таганов. – СПб.: Питер, 2005. – 192 с.

41 Мак-Дональд М. Стратегическое планирование маркетинга / М. Мак-Дональд . – СПб.: Издательство «Питер», 2003. – 320с.

42 Голубков Е.П. Маркетинговые исследования: теория, методология и практика / Е.П. Голубков. – М., 2007.- 368 с.

43 Березин И.С. Проведение массовых опросов / И.С. Березин // Маркетинг и маркетинговые исследования в России. - 2006. - № 5. – С. 24-36.

44 Власова М.Л. Как планировать дар убеждения (о программе маркетингового исследования) / М.Л. Власова // Маркетолог. 2005. № 2, 3.

45 Власова М.Л. Фокус-группа без фокусов / М.Л. Власова // Маркетолог. - 2005.- № 1. – С 9-11.

46 Энджел Д. Поведение потребителей / Д. Энджел. – СПб: Питер Ком, 2005.- 768с.

47 Гильдия маркетологов [Электронный ресурс]. – М.: Бизнес в России, 2007. – Режим доступа: http://www.marketologi.ru/books.html

48 Анурин В. Маркетинговые исследования потребительского рынка / В. Анурин, И. Муромкина, Е. Евтушенко. – СПб.: Питер, 2004. – 352 с.

ОТКРЫТЬ САМ ДОКУМЕНТ В НОВОМ ОКНЕ

ДОБАВИТЬ КОММЕНТАРИЙ [можно без регистрации]

Ваше имя:

Комментарий