4. Визначаємо ступінь зрілості ринку
Таблиця 2.12 – Порівняльній аналіз для визначення вагомостей.
5. Побудуємо матрицю: на осі х відкладаємо стадії зрілості бізнесу, а по осі у конкурентне положення виду бізнесу. Діаметр кіл є пропорційним величині частки підприємства на ринку даного товару або бізнесу.
Рис. 2.3 – Матриця АДЛ для ТОВ REHAU
Висновки:
Аналізуючи результати, отримані з матриці АДЛ, можна запропонувати наступні стратегії для СГП:
1. СГП віконні системи характеризується домінуючим конкурентним положенням і знаходиться на стадії зрілості.
Маркетингові стратегії:
· Утримання частки – зростання разом з виробництвом: зворотна інтеграція, розвиток бізнесу на нових ринках, розвиток виробничих потужностей на нових ринках, методи і функції ефективності, нові продукти/ті ж ринки, ті ж продукти/нові ринки, ті ж продукти/ті ж ринки.
· Утримання положення – захист положення: зворотна інтеграція, розвиток виробничих потужностей на нових ринках, методи і функції ефективності, ті ж продукти/ті ж ринки, ефективна технологія, традиційна ефективність зниження витрат.
· Реінвестувати в міру необхідності.
2. Фасадні системи характеризуються сильними конкурентними позиціями і знаходяться на стадії зростання.
Маркетингові стратегії:
· Спроба поліпшити положення – досягти лідерства в ціноутворенні: зворотна інтеграція, розвиток виробничих потужностей на нових ринках, методи і функції ефективності, ті ж продукти/ті ж ринки, ефективна технологія, традиційна ефективність зниження витрат.
· Енергійне прагнення до отримання частки: розвиток бізнесу на нових ринках, нарощування виробничих потужностей, пряма інтеграція, проникнення на ринок, методи і функції ефективності, нові продукти/нові ринки, нові продукти/ ті ж ринки, ті ж продукти/нові ринки, ефективна технологія.
· Інвестувати з метою збільшення темпів зростання.
3. СГП дверні системи характеризується слабкими конкурентними позиціями і знаходиться на стадії зростання.
Маркетингові стратегії:
· Спроба поліпшити положення – лідерство в ціноутворенні на найважливішому ринку: зворотна інтеграція, розвиток виробничих потужностей на нових ринках, методи і функції ефективності, ті ж продукти/ті ж ринки, ефективна технологія, традиційна ефективність зниження вартості.
· Вибірковий розвиток через:
1. Вибіркове прагнення до отримання частки
2. Поступова диференціація
· Вибіркове інвестування для поліпшення положення.
2.5 Маркетингові конкурентні стратегії
Завдяки успішній діяльності протягом багатьох років, широкому асортименту, ефективним закордонним (німецьким) технологіям та якісній продукції ТОВ REHAU вийшло в лідери на ринку ПВХ виробів. Звичайно існують близькі конкуренти, а тому необхідно визначитися з конкурентною стратегією підприємство.
Утримати лідерство на ринку підприємство може, діючи в трьох напрямах, які й визначають сутність маркетингових стратегій лідера:
· Стратегія розширення місткості ринку
· Стратегія захисту позицій
· Стратегія підвищення ринкової частки за існуючої місткості ринку.
В даних умовах, для ТОВ REHAU найбільш прийнятним буде використання стратегії розширення місткості ринку, оскільки вона реалізовується через збільшення обсягів споживання, яке є варіантом стратегії пошуку нових ринків збуту та через пошук нових потреб або нових споживачів.
Таким чином, в рамках даної стратегії підприємство буде здійснювати:
· пошук нових споживачів, що заснований на положенні, що кожен товар має своїх потенційних споживачів, які або не знають про його існування, або їх не влаштовують його певні характеристики;
· пошук нових потреб, що орієнтує фірму на виявлення нових сфер та засобів застосування своїх товарів. Засновувати стратегічну діяльність на своєчасній реакції на потреби споживачів недостатньо. Необхідно випереджати появу потреб споживача, вивчати поведінку споживачів, пропонувати йому нові сфери застосування товару, як це було з системами зимових садів;
· збільшення обсягів споживання товару шляхом активної рекламної діяльності.
Дана стратегія, є продовження стратегії росту, обраної для даного підприємства.
3. Оцінка ефективності вибору стратегії
3.1 Етапи реалізації стратегії
Основна задача етапу виконання стратегії полягає в тому, щоб створити необхідні передумови для успішної реалізації стратегії. Таким чином, виконання стратегії - це проведення стратегічних змін в організації, що переводять її в такий стан, у якому організація буде готова до проведення стратегії в життя.
Поглиблене вивчення стану середовища, цілей, розроблених стратегій
Першочергово необхідно визначити чи узгоджені цілі діяльності підприємства з цілями розроблених стратегій і чи сприяє стан середовища реалізації обраних стратегій.
Для ТОВ REHAU, стан середовища є досить сприятливий, хоча й має певний негативний вплив світова криза.
Даним етапом реалізації стратегії займається департамент маркетингу, а саме відділ планування і прогнозування.
Прийняття рішень про ефективне використання ресурсів
На даному етапі оцінюється кількість ресурсів, необхідних для реалізації обраної стратегії, і виробляється шляхи для їх економії та ефективного використання.
У ТОВ дані рішення приймаються на рівні вищого керівництва. Рада директорів оцінює напрями стратегічного розвитку і приймає рішення про доцільність вкладення коштів в ті чи інші об’єкти і напрямки стратегій. Визначаються що є пріоритетним на даний момент, а що другорядним.
Формування культури підприємства згідно з обраною стратегією
Відповідно до обраної комунікаційної стратегії ТОВ REHAU працює на імідж соціально свідомого підприємства, яке підтримує постулати соціально-етичного маркетингу. Тому підприємстві існують певні правила корпоративної культури, які досить ефективно втілюються на практиці.
Участь вищого керівництва у реалізації стратегії
На даному етапі оцінюється вплив і участь вищого керівництва і керівників середньої ланки в реалізації стратегії.
Таким чином, на ТОВ безпосередню відповідальність за реалізацію стратегії несе керівництво середньої ланки (керівники управлінь, цехів, виробництв і т.д.) і вони відповідають перед директором ТОВ.