«Империал Тобакко» имеет признанный бренд на рынке табачной продукции, что дает высокие перспективы и возможность завоевания достаточной доли рынка при производстве табачной продукции высокого качества и расширении бизнеса.
Анализ целей организации проведем в таблице 3.6, в которой рассмотрим основные стратегические и тактические цели «Империал Тобакко» на рынке табачной продукции.
Таблица 3.6 Чего рассматриваемая организация хочет добиться на рынке?
| Наименование рассматриваемого аспекта. | Ответы на вопросы: |
| Стратегическая перспектива: | Выстроить конструктивный диалог между самими производителями, крупными дилерами России и оптовыми покупателями. Выработать общую стратегию увеличения конкурентоспособности на рынке. |
| Виды бизнеса: | Компании «Империал Тобакко» будет ориентирована на разработку новых видов продукции для расширения своего ассортимента, а также анализом рынка. |
| Позиция | Компания хочет четко добиться лидерства. Обозначить задачи и методы взаимодействия с конкурентными организациями. |
| Продукты | Компания хочет привлечь крупных клиентов. Также она планирует поглотить малые предприятия своей отрасли. |
| Дифференциация | Компания хочет добиться продуктовой и сервисной дифференциации. |
Таблица 3.7 Чего организация хочет получить от своих заинтересованных сторон
| Заинтересованные стороны: | Отношения организации с заинтересованными сторонами: |
| Акционеры/Владельцы | Предполагаемый уровень рентабельности – 15 – 20%, из них доходы владельцев – 5 – 10%, остальная прибыль должна идти на дальнейшее развитие компании |
| Сотрудники | Необходим высокий уровень профессионализма, минимизация уровня некачественной продукции, грамотное и полноценное консультирование по вопросам недостатков и преимуществ различных видов продукции и особенностей их производства |
| Органы власти | Высокие перспективы полноценного сотрудничества с органами культуры, социальных служб |
| Потребители | Основные потребители – фирмы и организации и физические лица с доходом выше среднего, соответственно, их требования к качеству приобретаемой продукции также высоки |
| Общество | Организация должна акцентировать внимание общества на качестве производимой продукции, соблюдении всех требований к качеству, сертифицированности производимой продукци, соответственно, минимальному вреду здоровью, которое приносит курение. |
Таким образом, высокие показатели качества производимой продукции позволяют рассчитывать на высокую отдачу для заинтересованных сторон, а также возможность успешного взаимодействия с органами государственной власти и общественными организациями. Все это позволяет сделать вывод о перспективности развития деятельности фирмы.
Таблица 3.8 Категории активов организации
| Категории активов: | Обзор по активам организации |
| Финансовые | Обязательства – 23341 млн. руб., капитал – 21283 млн. руб., ликвидность – 1,7. |
| Кадровые | Численность персонала – 300 тыс. человек, большая часть которых является высококвалифицированным персоналом |
| Физические | Предприятие является акционерным обществом, технологические процессы связаны с производством табачной продукции, которая являются основным видом деятельности предприятия. |
| Знания | Организация регулярно изучает состояние рынка табачной продукции на основании публикуемых исследовательскими центрами данных |
| Политические отношения | Неформальные отношения с органами культуры и социальной защиты и здравоохранения |
| Восприятие | Потребители лояльно относятся к продукции компании, которая готова изучать и внедрять пожелания клиентов |
| Организационные | В организации линейно-функциональная организационная структура, корпоративная культура выражена достаточно сильно |
Проведенный анализ позволяет говорить о том, что фирма имеет достаточные активы для производства табачной продукции, однако для более эффективного производства необходима доработка некоторых видов активов, например, таких как корпоративная культура.
3.2 Разработка стратегии маркетинга компании Империал Тобакко на современном этапе
На первой стадии требуется сбор данных и детальный внутренний и внешний анализ текущей ситуации в отрасли. Внутренний анализ отрасли включает описание основных участников рынка, оценку имеющихся ресурсов, показатели деятельности и их динамику, изучение существенных факторов развития. Внешний анализ проводится для оценки положения отрасли по отношению к внешней среде: возможности выхода на внешние рынки, взаимодействие с иностранными участниками, место и роль российского кинематографа в мировых процессах развития киноиндустрии. Работу завершает SWOT-анализ: в обобщенном виде сопоставляются сильные и слабые стороны отрасли (внутренняя среда), а также возможности и угрозы (внешняя среда). Результатом первой стадии является детальный отчет о текущем состоянии отрасли (AS-IS – «как есть»).
На второй стадии в соответствии общепринятой технологией и стандартами по разработке стратегии проводится определение целей развития отрасли, а также подбор и оценка стратегических инициатив. Цели развития отрасли формулируются не только качественно, но и количественно, поскольку при разработке стратегии и для ее реализации требуется контроль степени приближения к поставленной цели. Согласно теории управления цель выбирается единственная, другие являются подцелями или задачами, конкурирующие цели исключаются. Составляется так называемое дерево целей: от основной к подчиненным, которые могут располагаться на нескольких уровнях.
При определении целей проявляется принцип управления: «по результатам» или «по целям». Управление «по результатам» основывается на представлениях, что будущее предсказуемо и его можно планировать. На этом основан традиционный подход к управлению: планирование показателей, затем мониторинг (контроль) их текущих значений и управление по отклонениям, что в конечном счете должно приводить к выполнению плана. Эту модель управления называют планфактной. Она характерна для периода плановой экономики, является основой бюджетирования, давно и активно используется многими предприятиями и отраслями для управления. Ее можно считать приемлемой, если отклонения факта от плана не превышают 15-20%. Альтернативный подход к управлению, проявившийся в последние десятилетия, основан на представлениях, что будущее случайно в принципе и предсказать его невозможно. Новая экономика связана с быстрыми изменениями рынка, непредсказуемостью поведения его игроков, значительным сокращением жизненного цикла традиционных продуктов и услуг, существенным влиянием со стороны нематериальных факторов (intangible assets). В этих условиях потребовалась новая философия управления – управление «по целям». Если цель деятельности выбрана, то затем определяется набор показателей, в зависимости от цели устанавливаются их целевые значения. Измерение текущих значений позволяет следить за вектором развития и степенью приближения к цели. Появляется своего рода «приборная доска» (Scorecard) и новый способ управления по показателям деятельности. Альтернативность двух представленных подходов проявляется в том, что в одном случае цель формулируется в категориях результативности, а во втором случае – в категориях эффективности. В системе государственного управления после начала реформ широко проявились подходы, связанные с результативностью, в то же время в некоторых официальных документах уже присутствуют подходы, связанные с эффективностью. В некоторых случаях возможен смешанный подход в зависимости от целей развития объекта управления и его деятельности.
Стратегические инициативы представляют собой предположения (гипотезы) о возможных действиях или изменениях в отрасли, которые смогут оказать существенное влияние на ее развитие. Это может быть, например, создание фонда поддержки дебютов или, скажем, разворачивание сети цифрового кинопоказа в небольших городах. Каждая стратегическая инициатива оценивается с точки зрения ресурсов, требуемых на ее реализацию, а также с точки зрения выгод и преимуществ, которые достигаются в результате. По отношению к любой отрасли, тем более к отрасли табачных изделий, должны быть рассмотрены и оценены не только экономические выгоды, но и общественные затраты. К общественным затратам от реализации стратегических инициатив следует относить ценностные, культурные аспекты, и другие последствия, имеющие социальную значимость. Совокупность экономических выгод и социальных затрат сопоставляется с требуемыми ресурсами, чтобы оценить целесообразность реализации той или иной стратегической инициативы.