1. Определение миссии организации;
2. Разработка долгосрочных и краткосрочных целей;
3. Оценка и анализ внешней среды;
4. Оценка внутренней среды организации;
5. Анализ стратегических альтернатив;
6. Выбор стратегии;
7. Реализация стратегии;
8. Оценка изменений.
Миссия организации - это основная общая цель организации, ее предназначение. Чтобы выбрать соответствующую миссию. Руководство должно ответить на два вопроса: "Кто наши клиенты? " и, "Какие потребности наших клиентов мы можем удовлетворить? ". Например, миссия компании Макдоналдс: "Обеспечение горячей вкусной пищей в чистом ресторане за приемлемую цену".
"Компания Мацусита желает способствовать улучшению качества жизни, снабжая мир дешевыми, как вода, электроприборами".
Фирма Ксерокс: "От копировальной техники к офису будущего".
Фольгопрокатный завод, Спб. "Два века традиций - гарантия качества".
Инкомбанк: Мы экономим ваше время и деньги".
Камышинский ХБК: "На шаг впереди спроса".
Хорошо обоснованная миссия:
формирует взгляды высшего руководства на долгосрочные планы фирмы по дальнейшему процветанию;
снижает риск недальновидного управления и принятия необоснованных решений;
выражает цели организации и служит сотрудникам хорошим стимулом;
помогает менеджерам среднего звена сформулировать задачи, цели и стремления отдела, сочетать политику отделов с политикой и направлением развития всей компании;
облегчает подготовку организации к будущему.
Можно выделить восемь ключевых пространств, в рамках которых предприятие определяет свои цели:
1. Положение на рынке. Рыночными целями могут быть завоевание лидерства в определенном сегменте рынка, увеличение доли рынка предприятия до определенного размера.
2. Потребители. Позиционировать марку А в сознании покупателей, принадлежащих к среднему классу, как относящуюся к категории высшей категории.
3. По уровню продаж. В течение двух лет довести уровень продаж продукции до 1000 тонн;
4. Инновации. Организация производства новых товаров, применение новых технологий или способов производства.
5. Производительность. Более эффективно то предприятие, которое тратит меньше ресурсов на производство единицы продукции, чем другие, например, увеличить за два года на 10%.
6. Ресурсы. Выдвигаются цели относительно расширения или сокращения ресурсной базы, сократить материалоемкость продукции на 15%.
7. Прибыльность. Достигнуть определенного уровня прибыльности, например, увеличить прибыль на 50% за два года.
8. Управленческие аспекты: например, внедрить в течение года бригадный метод производства.
9. Персонал: ввести систему участия в прибылях к концу второго года.
10. Социальная ответственность: например, создать на предприятии в течение года замкнутую систему циркуляции воды.
Критерии качества поставленных целей:
Цели должны быть конкретными и измеримыми.
Конкретный горизонт планирования достижения целей: долгосрочная цель (более 5 лет), среднесрочная (1-5 лет), краткосрочная (в пределах одного года).
Цель должна быть достижимой. Установление недостижимых целей блокирует стремление работников к успеху и снижает мотивацию труда.
Цели должны быть гибкими и иметь пространство для их корректировки в связи с неожиданными изменениями внешней и внутренней среды.
Множественные цели предприятия должны быть сопоставимыми и взаимно согласованными.
Внешняя среда может содержать объективные возможности и угрозы для фирмы. Такие возможности и угрозы могут быть обусловлены различными факторами, неподконтрольными фирме. Следует, в частности, изучить:
Тенденции рынка: емкость, стадию жизненного цикла, уровень насыщения рынка и т.д. ("Маркетинговые исследования");
Поведение покупателей: поведение при закупке, пользовании и обладании (курс "Поведение потребителей");
Конкуренцию: анализ конкурентных сил в отрасли, идентификация наиболее опасных конкурентов, оценка силы приоритетного конкурента и т.д. (курсы "Конкурентный анализ", "Отраслевой Интернет-анализ");
Эволюцию среды: анализ экономической, технологической, социальной, политической, экологической и международной среды;
Модель пяти сил конкуренции М. Портера. (Рис.7)
Хотя влияние конкуренции в каждой отрасли различно, сам по себе характер конкуренции сходен, что позволяет использовать предложенную профессором гарвардской школы бизнеса М. Портером схему для определения ее природы и степени воздействия конкурентных сил. Автор наглядно доказал, что состояние конкуренции в отрасли можно охарактеризовать пятью конкурентными силами:
Соперничество между продавцами внутри отрасли.
Попытки компаний из других отраслей завоевать покупателей своими товарами заменителями.
Возможность появления конкурентов внутри отрасли.
Способность поставщиков сырья и комплектующих диктовать свои условия.
Способность потребителей продукции фирмы диктовать слои условия.
Модель пяти сил конкуренции Портера является мощным инструментом при систематическом анализе основных конкурентных сил, влияющих на рынок.
Угроза появления товаров-заменителей
Фирмы одной отрасли промышленности нередко вступают в ожесточенную конкурентную борьбу с фирмами другой отрасли, поскольку выпускаемые ими товары являются взаимозаменяемыми.
Конкурируют, например, фирмы выпускающие:
очки и контактные линзы;
сахар и заменители сахара;
стеклянных и пластиковых бутылок и т.д.
Угроза конкуренции, вызванная товарами - заменителями высока, если цена заменителя привлекательна, затраты потребителей на ее переключение низки и потребители полагают, что заменители по своему качеству равноценны или превосходят исходный товар.
Конкурентная сила поставщиков.
Поставщики являются значительной конкурентной силой, если они могут влиять на потерю конкурентных позиций фирмами потребителями, регулируя цены, качество, возможности использования своей продукции, а также ее доставку.
Конкурентная сила покупателей.
Покупатели становятся влиятельной конкурентной силой с ростом их возможности воздействовать на цены, качество, уровень обслуживания и продаж.
Влияние на конкуренцию в отрасли фирм, собирающихся выйти на данный рынок.
Серьезность угрозы появления новых конкурентов зависит от двух факторов: барьеров на пути проникновения на рынок и реакции фирм, уже действующих на рынке, на приход новичка.
Барьеры бывают нескольких типов:
Экономия на масштабах производства (производственный эффект, эффект освоения, маркетинговый эффект
Невозможность доступа к технологиям и ноу-хау. Приверженность потребителей к определенным маркам. Необходимый размер капиталовложений.
Неравенство в издержках, не зависящее от размеров предприятия
Доступ к каналам сбыта.
Действия контролирующих органов.
Тарифы и нетарифные ограничения.
Конкурентная угроза вхождения в отрасль новых фирм велика, когда низки входные барьеры, когда фирмы, давно действующие на рынке, пассивны в отстаивании своих позиций, когда новички рассчитывают на получение хорошей прибыли в данной отрасли.
Соперничество между продавцами внутри отрасли.
Из всех пяти конкурентных сил наибольшее влияние на конкуренцию в отрасли оказывает конкуренция между продавцами.
Существует несколько факторов, которые в любой отрасли влияют на интенсивность конкуренции.
Конкуренция усиливается с увеличением числа соперничающих фирм.
Конкуренция сильна, когда спрос на продукцию растет медленно. Конкуренция усиливается, когда затраты покупателей при переходе с одной марки товара на другую невелики.
Конкуренция усиливается, когда одна или несколько компаний не удовлетворены своей долей рынка и пытаются ее увеличить за счет конкурента.
Конкуренция усиливается пропорционально росту прибыли от успешных маркетинговых решений.
Конкуренция становится интенсивней, когда затраты на то, чтобы покинуть рынок больше затрат на то, чтобы остаться и принять участие в конкурентной борьбе.
Конкуренция усиливается, когда крупные компании, действующие в других отраслях, приобретают какую-либо разоряющуюся фирму в данной отрасли и приступают к осуществлению решительных и хорошо финансируемых мероприятий по превращению купленной ими фирмы в лидера рынка.
Стратегический смысл пяти конкурентных сил.
Ценность модели пяти сил конкуренции состоит в том, что она помогает определить структуру этих сил. Для того чтобы успешно работать на каком-либо рынке, менеджеры должны разработать стратегии, которые:
1) изолировать компанию настолько, насколько это возможно, от пяти сил конкуренции;
2) повлиять на конкуренцию в выгодном для фирмы направлении;
3) обеспечить сильную, надежную позицию, гарантирующую успех в данной отрасли. Модель пяти сил - это тот инструмент, который может помочь менеджерам решить эту задачу.
Анализ конкурентов.
Если компания не изучает конкурентов, это означает, что она вступает в конкурентную борьбу вслепую. В то же время, знание следующего хода противника имеет огромное значение для будущего фирмы.
Наглядной формой представления об отрасли в целом и об отдельных стратегических группах конкурентов являются позиционные карты. Пример. Позиционная карта стратегических групп конкурентов на рынке колбасных изделий г. Новосибирска (Рис.8).
Возможные выводы из анализа:
Карта стратегических групп может помочь спрогнозировать конкурентные позиции компаний, находящихся в группах, при изменении внешних условий.