Маркетинговое исследование потребительского рынка мототехники (стр. 5 из 8)
Анализ и оценка основных факторов внешней среды автосалона «Япония» представлен в таблице 2.2. Оценка влияния различных факторов проводилась по пятибалльной шкале от 1 (наименьшее влияние) до 5 (наибольшее влияние).
Таблица 2.2.
Оценка влияния факторов внешней среды на деятельность автосалона «Япония» по продаже мототехники
| Направление | Оценка | Обоснование выставленной оценки |
| Прямая конкуренция в отрасли | 1 | Прямую конкуренцию в отрасли составляют организации и частные лица, реализующие аналогичную мототехнику. Количество прямых конкурентов в г. Абакане незначительно, так как спрос на мототехнику тоже является ограниченным |
| Косвенная конкуренция | 2 | Косвенную конкуренцию составляют товары заменители. К ним можно условно отнести как автомобили, так и велосипеды. Выбор техники для передвижения зависит от предпочтений потребителей |
| Влияние потребителей | 4 | Влияние потребителей на деятельность автосалона «Япония» значительно, так как именно от выбора потребителей, их предпочтений и уровня их удовлетворенности качеством товаров и уровнем обслуживания зависит успех любой коммерческой фирмы |
| Состояние входных барьеров | 3 | Барьеры входа в отрасль достаточно высоки, так как мототехника является довольно катипалоемким товаром, кроме этого, для организации поставок мототехники из Японии необходимы связи с представителями фирмы в данной стране, знакомые с ее культурными и экономическими традициями. Кроме того, при ввозе мототехники в Россию возникают таможенные барьеры, которые тоже достаточно велики |
| Влияние поставщиков | 3 | Влияние поставщиков мототехники на деятельность автосалона «Япония» велико, потому что от поставщика (или производителя) зависит начальная цена товара, от которой отталкивается торговая фирма |
| Влияние торговых посредников | 1 | Влияние посредников не значительно. Количество посредников в цепи продвижения товара от производителя к потребителю минимальное |
Анализ таблицы 2.2. показывает, что наиболее существенное влияние на деятельность автосалона «Япония» оказывают потребители. Выбор потребителя зависит от таких факторов как его предпочтения, ожидания, потребности и от уровня удовлетворенности потребителя товаром (удовлетворенности качеством, ассортиментом и ценами) и обслуживанием.
Существенное влияние на деятельность автосалона «Япония» оказывает состояние входных барьеров, потому что высота барьеров в данном случае может весьма варьироваться в зависимости от таможенного законодательства нашей страны и зависит от внешних условий страны-экспортера.
Существенно влияние поставщиков на деятельность автосалона «Япония», так как именно они определяют ассортимент, качество и стоимость поставляемых товаров. Ослабление влияния поставщиков происходит за счет свободы выбора коммерческим предприятием тех фирм-поставщиков, которые могут предложить более выгодные условия сотрудничества.
2.4 Определение стратегии фирмы
Стратегические альтернативы развития фирмы определяются на основе SWOT-анализа. Результатом совместной оценки возможностей фирмы и возможностей внешней среды является одна или несколько стратегий деятельности, на основе которых разрабатываются количественные задания (цели) по каждому подразделению или каждому виду товаров (услуг), которые заносятся в план маркетинга.
Процедура SWOT-анализа сводится к выделению сильных и слабых сторон в деятельности самой фирмы, и к выделению возможностей и угроз во внешней среде деятельности. При этом на первоначальном этапе отмечаются абсолютно все положительные и отрицательные факторы, влияющие на деятельность фирмы, а на заключительном этапе выделяются только самые основные факторы, оказывающие решительное влияние. Общая форма SWOT-анализа представлена на рисунке 2.8.
Рисунок 2.8. - Общая форма SWOT-анализа
На основании этих решающих факторов определяется стратегия развития фирмы. При этом важно учитывать, чтобы выбранная стратегия развития удовлетворяла всех участников коммерческого процесса. Проведем процедуру SWOT-анализа для автосалона «Япония». Результаты оформим в таблицу 2.3.
Таблица 2.3.
Результаты процедуры SWOT-анализа для автосалона «Япония» при реализации мототехники
| Внешняя среда (рынок) | ||
| Внутренняя среда (фирма) | Развитие | Компенсация угроз |
| Совершенствование системы продажи мототехники с аукциона в Японии (по скорости доставки, ассортименту, ценам);Соглашение договоров с банками по предоставлению более выгодных условий кредитования при покупке мототехники. | Разработка системы компенсации угрозы ужесточения таможенного законодательства;Укрепление и развитие связей с представителями автосалона за рубежом (в Японии);Изучение мнений и характеристик потребителей для более полного и качественного обслуживания. | |
| Что изменить? | Проблемный | |
| Совершенствовать систему продажи мотехники в автосалоне (повышение уровня обслуживания покупателей);Расширить количество банков, сотрудничающих с автосалоном «Япония» по предоставлению кредита на приобретение мототехники. | Невозможно иметь в наличии слишком широкий ассортимент мототехники;Невозможно снизить уровень прямой и косвенной конкуренции при продаже мототехники. | |
В результате SWOT-анализа необходимо выбрать стратегию развития фирмы, максимально соответствующую стратегическим целям автосалона «Япония», возможностям ее внутренней и внешней среды деятельности. Текущей стратегией для данной фирмы является стратегия, которую можно условно назвать «развивающей». При данной стратегии основной целью деятельности фирмы является увеличение текущего потребления за счет расширения ассортимента и повышения лояльности потребителей.
Кроме текущей стратегии руководству автосалона «Япония» были предложены еще два варианта стратегий развития. Стратегия «гибкого реагирования» предполагает реагирование на изменение ситуации во внешней среде и компенсацию угроз за счет сильных сторон внутренней среды деятельности организации. Стратегия «оборонительная» требует минимальной активности от руководства автосалона «Япония» как в плане развития фирмы, так и в плане организации сбыта и продвижения. Данная стратегия связана с минимальным риском и не требует больших финансовых вложений, но вместе с тем эта стратегия дает самые маленькие возможности для развития фирмы и максимизации прибыли.
Проведем оценку соответствия данных стратегий по различным критериям. Оценка соответствия выбранных стратегий проводилась по пятибалльной системе, где 5 – самый высокий уровень соответствия, а 1 – самый низкий уровень соответствия. Таким образом, стратегия, набравшая больше всего баллов по всем критериям оценки, является наиболее привлекательной для данной фирмы. Результаты оценки соответствия выбранной стратегии приводятся в таблице 2.4.
Таблица 2.4.
Оценка соответствия различных стратегий развития долгосрочным целям автосалона «Япония» в отношении реализации мототехники
| Критерии оценки | Предлагаемые пути деятельности (стратегии) | ||
| Текущая стратегия (активное развитие) | Стратегия 1 (гибкое реагирование) | Стратегия 2 (оборонительная) | |
| Решение основной проблемы (задачи) | 5 | 2 | 3 |
| Соответствие результатам SWOT-анализа | 4 | 3 | 4 |
| Степень соответствия: | |||
| Финансы; | 3 | 5 | 5 |
| Организационная структура; | 4 | 4 | 4 |
| Технология; | 5 | 3 | 5 |
| Законодательство; | 5 | 5 | 5 |
| Экология. | 5 | 5 | 5 |
| Степень приемлемости: | |||
| Работниками предприятия; | 5 | 2 | 3 |
| Акционерами; | - | - | - |
| Государством; | 5 | 5 | 5 |
| Общественностью | 5 | 5 | 5 |
| Соответствие имиджу фирмы | 5 | 2 | 3 |
| Итого: | 51 | 41 | 47 |
Анализ таблицы 2.4. показывает, что для решения основной задачи автосалона «Япония» больше всего подходит стратегия № 1 (активное развитие). Основной целью данной фирмы является расширение ассортимента реализуемых товаров и увеличение общего товарооборота за счет такой группы товаров как мототехника. Ни оборонительная стратегия, ни стратегия гибкого реагирования не могут обеспечить решение этой задачи.
Результатам SWOT-анализа более всего соответствуют стратегия № 2 (гибкого реагирования) и стратегия № 3 (оборонительная), но ни одна из этих стратегий не получила максимально высокой оценки. Это объясняется тем, что оборонительная стратегия не использует полностью всех возможностей внутренней и внешней среды, а для максимального соответствия стратегии гибкого реагирования необходимо изменение некоторых параметров внутренней среды деятельности автосалона «Япония».
Оборонительная стратегия развития получила низкие оценки по параметрам степени соответствия технологии производства и степени приемлемости работниками предприятия. Это связано с тем, что реагирование на запросы рынка может потребовать быстрого изменения технологии, а это не всегда возможно. Для работников фирмы отсутствие стабильности в работе является стрессовым фактором. Кроме того, данная стратегия слабо соответствует имиджу автосалона «Япония» как относительно молодой, но динамично развивающейся фирмы.