Разработка товарной политики фирмы 2 (стр. 3 из 8)

При творческом отношении к теории ЖЦТ она может быть использована для решения широкого диапазона практических дел – от создания новых перспективных товаров, умелого воздействия ни них на всех фазах и до своевременного изъятия из ассортимента товаров, исчерпавших рыночные возможности.

Эффективная товарная политика предполагает также внимательный учет изменений объема продаж и прибыли от реализации отдельных товаров с тем, чтобы общий объем продаж мало зависел от стадий жизненного цикла каждого из них. Оптимизация ассортимента товаров, одновременно продающихся на рынке, но различающихся по степени новизны, позволяет гарантировать предприятию относительно стабильные общие условия обеспечения объемов реализации, покрытия расходов и уровня прибыли. С этой точки зрения одновременно на рынок рекомендуется выпускать следующие товарные группы (рис.1.2):

1) основную — товары, приносящие основную прибыль предприятию и находящиеся в стадии роста (А);

2) поддерживающую — товары, стабилизирующие доходы от продаж и находящиеся в стадии зрелости (Б);

3) стратегическую — товары, призванные обеспечивать будущие прибыли предприятию (В);

4) тактическую — товары, призванные стимулировать продажи основных товарных групп и находящиеся, как правило, в стадии роста и зрелости (Г).

Хотя рынке не присутствует группа разрабатываемых товаров (Д), но она учитывается, поскольку постепенно готовится к выходу на рынок.

Рис. 1.2. Вариант оптимального ассортимента товаров предприятия

Важно учитывать соотношение этих групп и их долю на рынке. Практика показывает, что в идеальном случае доля основной группы товаров должна составлять 75—85 %.

Естественно, что в товарной номенклатуре будут и товары, находящиеся в стадии спада (Е). Объективными причинами снижения объема продаж являются моральное старение товаров, изменение вкусов потребителей и обострение конкуренции на товарном рынке. Устранение этих причин требует, как правило, значительных затрат. Если предприятию не удается поддерживать оптимальный ассортимент, то оно должно осуществить элиминацию товаров — мероприятия, способствующие улучшению привлекательности товарного предложения [4, c. 23].

Элиминация предполагает выявление таких товаров, которые выглядят сомнительными с точки зрения дальнейшего сохранения привлекательности для потребителей. Для принятия решения о снятии их с производства и выводе с рынка необходимо использовать данные учета и контроля производственно-коммерческих показателей (доход, прибыль, постоянные и переменные затраты) и статистического анализа сложившейся ситуации. При этом следует учитывать, что задержка со снятием устаревших товаров резко снижает эффективность маркетинговой деятельности предприятия. Это связано, с одной стороны, с необходимостью определенных затрат на обеспечение их присутствия на рынке, а с другой — с отвлечением сил и средств от разработки и внедрения новых товаров [5, c. 236].

Таким образом, изучение и учет стадий жизненного цикла товаров позволяет соответствующим образом оптимизировать структуру товарного ассортимента. Здесь не может быть каких-либо универсальных приемов, поскольку она индивидуальна для каждого предприятия и постоянно изменяется в зависимости от ситуации на рынке. Вместе с тем следует избегать различного рода крайностей. Например, одностороннее стремление к разработке новых товаров или, наоборот, чрезмерная приверженность к традиционным вряд ли принесет желаемый результат. Необходима определенная сбалансированность структуры товарной номенклатуры. В то же время необходимо учитывать, что какие бы усилия ни прилагало предприятие для эффективной организации работы с уже имеющимися товарами на всех стадиях их жизненных циклов, существует объективная необходимость разработки и внедрения на рынок новых товаров.

2. РАЗРАБОТКА ТОВАРНЫХ СТРАТЕГИЙ ТОВАРА

Стратегия дифференцирования. Основная идея: продукт предприятия должен отличаться от продукции конкурентов и иметь нечто неповторимое с точки зрения потребителей. В этом случает можно установить высокую цену. Затраты играют второстепенную роль. Примеры успешного дифференцирования: «Мерседес» (марка, качество, престиж); «Браун» (электроприборы особого дизайна). Необходимые предпосылки: - особая известность предприятия; - широкие исследования; - соответствующий дизайн; - применение материалов высокого качества; - интенсивная работа с потребителями; - учет соотношения цена - качество. Преимущества дифференцирования: - потребители связываются с маркой, их чувствительность к цене снижается, что дает преимущества по отношению к конкурентам с более низкими затратами; - лояльность клиентов и неповторимость продукта создают высокие входные барьеры на рынок; - высокая прибыль облегчает отношения с поставщиками; - своеобразность продукта ослабляет влияние крупных клиентов; - высокая лояльность клиентов дает действенную защиту против продуктов-заменителей.

Организационная характеристика предприятия ЗАО «Феникс»

На ЗАО «Феникс» определенная самостоятельность производственных подразделений (цехов, участков с замкнутым технологическим циклом) наделяет последних правом использовать наличные производственные мощности для производства и последующей продажи продукции не только внутри, но и вне организации. Между подразделениями существуют рыночные отношения, организована маркетинговая деятельность.

Подразделения устанавливают договорные отношения с ЗАО «Феникс», между собой, со службами сбыта, снабжения, технического обслуживания, со сторонними организациями. Причем договорные обязательства между ними изменяются, если есть возможность заключить более выгодные сделки.

Самостоятельные подразделения активнее завязывают отношения партнерства с частными, в том числе зарубежными, организациями. Для ЗАО «Феникс» на внутреннем и международном рынках самостоятельное значение приобретает продукция заготовительных и обрабатывающих цехов: полуфабрикаты, готовые детали, сборочные единицы, что, в свою очередь, способствует обособлению таких подразделений. Это позволяет более четко разграничивать права и ответственность коллективов подразделений как за свои, так и за конечные результаты работы ЗАО «Феникс».Решения по повышению эффективности производства в стратегическом плане принимаются общим собранием акционеров ЗАО «Феникс».

Бухгалтерия

Гл. экономист

Маркетинг. отдел

Директор по связям с поставщиками

Директор по связям с потребителями

Схема 1. Организационная структура управления предприятия