Так, в условиях отрицательного стимулирования акцентируются отстающие, а нивелируются передовики. Это позволяет подтянуть первых до необходимого уровня, но слабо заинтересовывает вторых в росте производительности. Зачастую такая система может включать и штрафы. В основе положительного стимулирования лежат премии за более высокие результаты и безразличное отношение к низким, что побуждает передовиков в ещё большей степени вырываться вперёд по сравнению с остальными.
В целом система денежных выплат должна обеспечить большинству работников желаемый уровень дохода при условии добросовестного отношения к работе и выполнению своих обязанностей. Удовлетворённость материальным вознаграждением, его справедливым уровнем стимулирует инициативность людей, формирует приверженность организации, привлекает новых работников.
Кроме премий и заработной платы, существует ещё один вид денежных вознаграждений, обладающий определённым мотивационным эффектом : участие в прибылях. Прежде всего это относится к дополнительной прибыли, до 75 % которой может доставаться сотрудникам. Осуществляются такие выплаты обычно ежемесячно, чтобы люди наглядно видели их связь с результатами своей работы. Для руководителей же с давних пор регулярно практикуются бонусы - крупные единовременные выплаты из прибыли 1 - 2 раза в год.
Косвенная экономическая мотивация - это мотивация свободным
- 21 -
временем. Её конкретными формами являются : сокращённый рабочий день или увеличенный отпуск, призванные
компенсировать повышение затрат труда (например, в сфере науки, образования) ; скользящий или гибкий графики работы, делающие режим более удобным для человека, что позволяет ему без ущерба для неё заниматься другими делами ; предоставление отгулов за часть сэкономленного при выполнении работы времени, что пока в отечественной практике распространения не получило.
К организационным способам мотивации можно отнести мотивацию целями, мотивацию обогащением работы и мотивацию участием в делах фирмы.
Большие, трудные, интересные цели увлекают людей, пробуждают в них дух борьбы, соревнования, стремление к достижению высоких результатов.
Мотивация участием в делах фирмы предполагает предоставление работникам права голоса при решении ряда проблем (в основном социального характера) ; вовлечение их в процесс коллективного творчества ; консультирование с ними по специальным вопросам ; реальное делегирование им прав и ответственности.
Наконец, мотивация обогащением труда заключается в предоставлении людям более содержательной, важной, интересной работы, социально значимой, с широкими перспективами профессионального и должностного роста, дающей им возможность осуществлять широкий контроль над ресурсами и условиями собственного труда.
К моральным способам мотивации относится признание, которое может быть личным и публичным. Суть личного признания, которое в нашей стране распространения ещё не получило, состоит в том, что особо отличившиеся работники упоминаются в специальных докладах высшему руководству фирмы или лично представляются ему, получают право подписи ответственных документов, в разработке которых они принимали участие, персонально поздравляются дирекцией по случаю праздников или семейных дат.
Публичное признание нам знакомо лучше ; оно предполагает информацию о достижениях работников в многотиражках, на специальных стендах, "досках почёта", награждение особо отличившихся людей почётными знаками, грамотами, внесение их имён в специальные книги фирмы. Часто публичное признание сопровождает такие мероприятия "экономического" характера, как награждение премиями, турпоездками, стажировками.
- 22 -
Специфической формой морального стимулирования являются похвала и критика.
Похвала должна следовать за любыми действиями подчинённых, пусть самыми незначительными, но обязательно конкретными, способствующими достижению целей фирмы. Это обеспечит её регулярность, последовательность. В то же время похвала должна быть дозированной, основываться на принципе контраста, предусматривающем определённые перерывы, ибо при слишком частом её повторении она перестаёт быть действенной. Отсутствие похвалы, особенно за хорошую работу, демотивирует, как и незаслуженная позвала с "двойным дном", поэтому для похвалы желательно иметь объективные, хотя и не афишируемые критерии.
За негативные действия подчинённые, впрочем как и руководители, могут подвергаться критике, то есть отрицательному осуждению о чём-то со стороны окружающих, вскрывающему недостатки и упущения в работе.
Критика может осуществляться в зависимости от ситуации в самых различных формах : безлично (не называя имён и фамилий) ; с упрёком в том, что человек подвёл других ; с высказыванием озабоченности по поводу состояния дел у критикуемого лица ; сопровождаться сожалением, сопереживанием ему ; содержать в себе удивление, иронию, намёк, предупреждение, опасение, требование, вызов. Но самое главное требование - конструк-тивность.
Конструктивная критика направлена не только на то, чтобы выявить недостатки в работе сотрудника и стимулировать его к работе над их исправлением, но и на то, чтобы оказать ему всяческую помощь. Поэтому она следует определёнными правилами. Прежде всего она должна походить в доброжелательной атмосфере, которая создаётся за счёт ослабления обвинительного акцента, внесение элементов самокритики, похвалы критикуемого, уважительного отношения к его личности (критикуются только поступки), высказывание пожеланий в косвенной форме, без настаивания на своей точке зрения, аргументированности и т.п. Нельзя требовать признания своих ошибок и правоты критикуемого. Высказывать критические замечания лучше наедине, всячески подчёркивая, что отмеченные недостатки легко устранимы.
Любая критика должна восприниматься как форма помощи со стороны, направленная на устранение недостатков, поэтому независимо от формы из неё необходимо извлекать рациональные зерна. Это поможет определить , чем она вызвана , и быстрее
- 23 -
исправить недостатки, поскольку за исключением случаев сведения счетов критика имеет под собой реальные ошибки, которые нужно и можно устранить (неспособных сделать это не критикуют, а сразу увольняют). Критикуемые не должны обижаться на критику, но одновременно при наличии необходимых аргументов могут по-деловому защищаться, однако признав прежде справедливые упрёки и пообещав исправить ошибки.
В заключение необходимо остановиться ещё на одной форме мотивации, которая по существу объединяет в себе предыдущие - это продвижение в должности. Оно даёт и более высокую заработную плату (экономический мотив), более интересную и содержательную работу (организационный мотив), и отражает заслуги и авторитет личности (моральный мотив). В то же время этот способ мотивации по ряду причин ограничен - прежде всего количеством должностей, кроме того, не все люди способны руководить и имеют для этого желание.
Успех мотивации предопределяется комплексным подходом к ней, основанном на глубоком и всестороннем изучении положения дел в фирме и мотивационной структуры поведения её персонала.
В 30 г. заметили, что есть сильное различие между менеджером - руководителем и мененджером- лидером, у которого на 60% при тех же ресурсах производительность персонала выше.
Существует пять характерных черт, присущих лидеру:
1. Физическая и нервная энергия.
2. Энтузиазм, трансформирующийся во властные распоряжения.
3. Интеллигентность.
4. Порядочность.
5. Умение ставить цели, которые бы вдохновляли подчиненных на свершение.
Классификация лидеров:
- лидер, ориентированный на задание (эффективен в стабильных рабочих коллективах с четкими параметрами работы)
- лидер, ориентированный на отношение с людьми (эффективен
при создании фирмы)
- лидер, линейный руководитель ( комбинация первых двух ).
Эффективность лидерства связана с должностью, структурой задач, степенью доверия лидеру.
Необходимо выделить три способности, присущие лидерству-
это понимание того, что у людей разные мотивы в разных ситуациях; способность создавать атмосферу для мотиваций;
способность вдохновлять, когда у всех уже нет никаких сил.
- 24 -
Наиболее сложным элементом в работе руководителей
является текущая координация деятельности подчиненных и направление ее в нужную сторону. Это достигается с помощью намека к действию в нужном направлении; предоставления советов и консультаций нуждающимся в помощи и поддержке; дачи прямых распоряжений (от пожелания до приказа) ожидающим их ; наказаний вплоть до увольнения, тех, кто игнорирует волю руководителя. Осуществляя управление подчиненными, руководитель использует при этом несколько групп методов, среди которых : авторитарные, демократические, методы создания стимулирующих условий, консультативные методы.
Авторитарные методы основываются на отдаче распоряжений подчиненным при отсутствии всяких объяснений их связи с общими целями и задачами деятельности фирмы и стремления узнать их мнение или получить одобрение. Руководитель определяет не только содержание заданий, но и конкретные способы их выполнения. При этом приоритет отдается приказам, а среди стимулов преобладает угроза наказания. Применение этих методов наиболее успешно, когда подчиненные полностью находятся во власти руководителя и безгранично ему доверяют, а руководитель не уверен в том, что они смогут без его команд действовать правильно, надлежащим образом.