Разработка стратегии мерчендайзинговой деятельности для Супермаркета для всей семьи г Биробиджана (стр. 3 из 10)
Возрастной состав персонала распределился между 31-40 лет – 11 человек, 20-30 – 6 человек, по 2 человека на оставшиеся группы. Это является положительной чертой для деятельности организации. Так как при обслуживании клиентов приветствуется молодой персонал, который и составляет часть продавцов и охраны, а при управлении необходимы более опытные кадры, которые и составляют аппарат управления супермаркетом. Возрастная структура характеризуется также средним возрастом, который в нашем случае составляет 35 лет, что подтверждает вышеизложенные заключения. Директор супермаркета относится к категории 31-40 лет, что позволяет ему с высоты своего опыта работы эффективно управлять коллективом и продвигать магазин в развитии.
Распределение персонала по стажу работу полностью вытекает из возрастного распределения: большинство молодых людей – небольшой стаж работы, но при этом большая часть сотрудников работает в данной организации 3-5 лет, т.е. практически со дня ее открытия, что позволяет коллективу взаимодействовать более сплоченно, каждый хорошо знает свои обязанности, правила и законы организационной культуры, что снижает психологическое напряжение между сотрудниками.
Образовательный уровень персонала очень низок: 10 человек имеет лишь общее среднее образование, 6 – среднее профессиональное, 3 – высшее, 2- незаконченное высшее. Для эффективной работы персонала и выполнения возложенных на него обязанностей было бы предпочтительно наличие высшего или незаконченного высшего для большинства сотрудников. Это бы повысило уровень обслуживания клиентов супермаркета, а также процент усвоенного материала при обучении персонала и рациональное использование полученных знаний. Также необходимо высшее образование для руководителей предприятия.
Текучесть кадров за последний год составила 3 человека, из которых 2 служащих и 1 рабочий – все сотрудники были уволены по собственному желанию в связи со сменой места жительства. Относительный показатель текучести – коэффициент текучести кадров – определяется как отношение числа работников, уволившихся по причинам, относимым непосредственно к текучести, к среднесписочной численности работников:
%, где 
– коэффициент текучести; 
– численность работников, уволенных по причинам текучести; 
– среднесписочная численность работающих.Для «Супермаркета для всей семьи» коэффициент текучести кадров равен 14,3 %, что является невысоким показателем.
Таким образом, кадровый потенциал предприятия достаточно высок, далее необходимо оценить эффективность работы системы управления и мероприятия, связанные с управлением персоналом, т.к. все эти аспекты напрямую влияют на кадровый потенциал и функционирование организации в целом.
Основные показатели эффективности системы управления.
1. Коэффициент автоматизации труда (Ка) – характеризует степень соответствия фактической стоимости оргтехники (Сф) нормативным требованиям в среднем на одного работника аппарата управления (Чау):
Для рассматриваемого объекта исследования коэффициент автоматизации труда равен 35 000 рублей (105000/3) на одного работника аппарата управления. Это перспективный показатель, особенно в современных условиях развития научно-технического прогресса.
2. Коэффициент экономичности труда работника аппарата управления (Кзу) рассчитывается по формуле:
, гдеЗау – общая сумма затрат на управление (225000);
Зпр – общая сумма затрат на реализацию продукции за год (1500000).
В рассматриваемом случае коэффициент экономичности труда работника аппарата управления равен 0,15, что является хорошим уровнем, попадающим в норму (0,1≤Кзу≤0,2).
3. Коэффициент результативности управления реализацией продукции (Кру) показывает отношение объему реализации продукции (V) к численности аппарата управления (Чау).
900000 рублей на одного управленца в год.4. Коэффициент экономической эффективности управленческой деятельности (Кэ) рассчитывается как отношение прибыли (П) к численности аппарата управления (Чау):
3250000 рублей на одного управленца в год.Таким образом, анализ эффективности системы управления показал высокие результаты подсчетов, что говорит о добросовестной работе управленцев «Супермаркета для всей семьи».
Управленческую деятельность можно оценить не только количественными показателями, но и качественными. Центральный офис наладил отличную связь со своим региональным подразделением через начальника отдела регионального развития и директора супермаркета. В Положении раскрыта система отчетности подразделения, в которую входят: план – отчет о работе магазина за месяц; отчет по планограмме магазина; план затрат на предстоящий месяц; еженедельные отчеты и ежедневный первичный отчет о функционировании магазина, а также другие документы.
Наиболее важным и показательным является план-отчет о работе магазина за месяц (план-отчет о работе магазина за ноябрь 2007 года представлен в Приложении А), который включает в себя: перечень мероприятий за истекший месяц с указанием результатов (показателей); проблемы, требующие устранения со стороны центрального офиса; перечень мероприятий, планируемых к исполнению на текущий месяц, необходимые ресурсы для выполнения намеченных мероприятий. В плане-отчете отражен список конкретных мероприятий, ответственный за исполнение, сроки выполнения и необходимые комментарии.
Отчет по планограмме магазина включает в себя: цифровые показатели о продажах товарных групп и развернутые комментарии по каждой группе при отклонении показателей от установленных норм.
Такая форма контроля позволяет четко определять положение регионального подразделения и объективно оценивать успехи работы аппарата управления. Вышеперечисленная форма отчетности предназначена для директора и товароведа. В свою очередь, руководитель супермаркета ежедневно оценивает работу каждого продавца с помощью оценочного листа, который заполняют старшие продавцы (см. таблицу 2).
Таблица 2 – Оценочный лист торгового персонала
| Критерии | Баллы (от 1 до 5) | Примечание товароведа (замечания/ пожелания | Примечание продавца (замечания/ пожелания |
| Выкладка товара (правильность, заполнение пространства полок) | |||
| Участие в подсортировке полок со склада (по частоте) | |||
| Ценники по товару на закрепленной территории (состояние, наличие, соответствие правилам заполнения) | |||
| Выход на работу (пунктуальность, соблюдение графика сменности, выход по необходимости вне смены) | |||
| Качество работы с покупателями (корректность, вежливость, результативность) | |||
| Участие в мониторинге (частота, правильность предоставленной информации) | |||
| Итоговая оценка за смену | Фамилия И.О. |
Данный оценочный лист позволяет эффективно отслеживать успехи торгового персонала в течение смены, которые в дальнейшем влияют на продвижение по службе и заработную плату.
Таким образом, по работе системы управления можно сделать вывод о высоком уровне профессионализма в подходе к контролю и получению необходимых показателей функционирования предприятия. Еженедельные планерки с персоналом организации и регулярные совещания в центральном офисе позволяют четко организовывать и координировать функционирование супермаркета. Ведь если перед персоналом ставится четко сформулированная цель – это очень сильно повышает вероятность ее полного достижения.
Деятельность по управлению персоналом необходимо раскрыть в аспектах отбора, обучения и вознаграждения сотрудников.
При приеме на работу кандидатам на вакантные должности представляется к заполнению анкета, в которой кроме стандартных данных о личности присутствуют следующие вопросы: навыки вождения автомобиля и работы на компьютере, опыт работы и рекомендации с предыдущих мест работы, основные жизненные ценности кандидата в порядке их значимости, интересы, хобби, пожелания о работе (требования к новому месту работы и предполагаемая зарплата), а также желаемая должность через 2 года работы в супермаркете. данные вопросы помогают выявить интересы кандидата к работе, его планы и серьезность намерений. В ходе обработки данной анкеты обычно отсеиваются люди, не ценящие должность продавца-консультанта и не подходящие по требованиям к вакантной должности. При приеме новому сотруднику даются 3 месяца испытательного срока.