Также надо заметить, что подобная схема выдвигает очень высокие требования к внутренним аудиторам. Они должны в совершенстве владеть техникой моделирования процессов, методами модерации, знать лучшую практику выполнения разных процессов, понимать стратегию и приоритеты организации.
Еще одним важным условием для обеспечения реальной полезности внутренних аудитов является их интеграция в общую систему обеспечения руководства информацией о деятельности организации. Ведь чаще всего схему проведения внутренних аудитов проектируют как что-то отдельное, не обращая внимания на существующие системы отчетности, мониторинга процессов и т.п. Целесообразным может быть рассмотреть потребности руководства в информации, существующие каналы его обеспечения такой информацией, и определить, чем может быть полезен еще один канал: внутренние аудиты. Ведь у него, по сравнению с традиционной отчетностью, есть два существенных отличия:
· информация собирается и подается руководству независимыми подготовленными сотрудниками;
· информация касается в большей мере не достигнутых результатов, а подходов, которые влияют на достигнутые результаты (возможность более глубокого анализа).
Исходя из этого, внутренние аудиты могут выполнять разные роли в системе информирования руководства, в частности:
· получение новой информации, которая не поступает через традиционную систему отчетности;
· дополнительная проверка точности и достоверности информации, поступившей через систему отчетности;
· более глубокое изучение ситуации для лучшего понимания и интерпретации информации, поступившей через систему отчетности.
Но этот выбор должен быть осознан и подкреплен соответствующими процедурами внутреннего аудита. Например, если аудиты используются для того, чтобы глубже понять результаты деятельности подразделения, описанные в его отчетности, и причины их тенденций, аудиторы должны изучать и анализировать эту отчетность, учитывать ее при составлении плана аудита.
Нестандартные подходы к интеграции внутренних аудитов в систему отчетности применяются на одном из украинских пищевых предприятий – фирме «Панда». Там внутренние аудиты процессов проводятся в виде презентации и обсуждения результатов процесса его владельцем для команды высшего руководства. В роли аудиторов при этом выступают сами высшие руководители. А главным результатом аудита являются предложения и мероприятия по совершенствованию процесса.
Для того, чтобы помочь организациям разработать собственный вариант проведения внутренних аудитов, оптимальный для их специфики, можно применить творческие методы, которые являются важным и эффективным подходом к разработке любых инновационных решений. Среди многих существующих методов (среди которых и простые – такие как мозговой штурм, воображаемый мозговой штурм, метод ассоциаций, и очень глубокие, как ТРИЗ – теория решений изобретательских задач) для решения проблемы, вынесенной в заголовок статьи, предлагается избрать метод морфологических таблиц. Этот метод применяется, когда необходимо найти большое количество возможных концепций для создания определенного процесса, продукта или услуги. Наиболее эффективно его использование межфункциональной командой. Схема применения этого метода такова:
· На первом этапе команда определяет параметры решения – ключевые характеристики придумываемого объекта, которые должны быть определены, чтобы можно было говорить, что его концепция выработана. Например, если задачей команды является разработка концепции обеденного стола, то параметрами могут быть его форма, размеры, высота, материал, цвет и т.д. Как правило, количество параметров может составлять от 5 до 10. Если выбрано меньше 5 параметров, то выбранное решение будет слишком «приблизительным» и неточным. Слишком большое количество параметров сделает применение метода очень трудоемким. Если количество важных параметров больше 10, можно использовать данный метод в две итерации: сначала выбрать 5-6 ключевых параметров, построить для них морфологическую таблицу и разработать «приблизительную» концепцию решения, а потом построить еще одну таблицу по оставшимся параметрам и с ее помощью уточнить эту концепцию. Важно чтобы параметры были независимыми друг от друга (например, в число параметров для стола не должны входить одновременно размер, материал и вес) и применимыми ко всем потенциальным решениям (например, если параметром для стола определено количество ножек, это значит, что отбрасываются все варианты стола, не имеющего ножек). Еще одно замечание, имеющее отношение к нашей задаче – если надо разработать концепцию процесса, то большую часть параметров можно представить в виде вопросительных местоимений: «как» (выполняется процесс), «кто» (его выполняет), «где» (он выполняется) и т.д.
· После определения параметров, для каждого из них команда определяет его опции (возможные значения параметра). Например, при разработке концепции обеденного стола опциями параметра «материал» могут быть дерево, пластмасса, металл и т.д. Опции удобно определять с помощью мозгового штурма. При этом надо быть готовыми к появлению нетрадиционных, странных опций (например, материал для стола – вода, стол-аквариум); если все опции будут традиционными, на выходе получится достаточно традиционное решение, которое можно было бы получить и без применения специальных методов. Параметры решения и их опции удобно оформлять в виде таблицы (откуда и пошло название метода). Идея построения таблицы понятна из приведенного на рисунке примера.
· После определения опций команда выбирает по одной опции для каждого из параметров и таким образом выбирает вариант решения. Для выбора эффективного решения желательно начать этот шаг с выбора опций для наиболее важных параметров, которые определят философию решения (в частности, при проектировании процесса удобно начинать с параметра «цель процесса»). Главным в этом методе является то, что он позволяет представить в виде компактной таблицы огромное количество возможных решений. Например, если команда выбрала 6 параметров и для каждого их них определила 5 опций, число возможных комбинаций будет больше 15000. Понятно, что если концепция решения выбирается с помощью «неструктурированного обсуждения» или даже мозгового штурма – количество рассмотренных вариантов будет намного меньше. Выбирая окончательное решение надо учитывать возможность для некоторых параметров выбирать сразу несколько опций: например если для параметра материал стола одновременно выбраны опции дерево и керамика, это означает, что при его производстве будут использованы оба материала. Также можно выбирать несколько независимых решений – значит, предприятие будет производить несколько принципиально разных видов столов. В частности, строя морфологическую таблицу для процесса внутренних аудитов может быть целесообразным выбрать целый набор возможных схем их проведения.
Конечно, предложенный метод морфологических таблиц может быть применен в рамках системы управления для определения схем реализации разных процессов. В первую очередь он может применяться, если принято решение о полной перестройке процесса, о необходимости значительного повышения его эффективности.
На иллюстрации приведен пример морфологической таблицы для проведения внутренних аудитов. Прокомментируем коротко возможные опции для параметров, приведенных в морфологической таблице.
Главным параметром является цель проведения аудита (для чего?). По мере совершенствования системы и обеспечения уверенности в том, что она отвечает стандарту, все менее важным становится первичная цель – проверка соответствия. Соответственно, все больше внимания может уделяться не требованиям стандарта, а стратегии, корпоративным ценностям, возможностям для усовершенствования. Особенно важным вариантом является выделение лучшей практики деятельности подразделений, ведь именно этот вариант может обеспечить положительную направленность аудитов. При этом аудиторы смогут фиксировать не только „недовыполнение”, но и „перевыполнение” обязательных задокументированных требований; подразделение может получить от аудиторов не только негативную, но и положительную оценку. Персонал подразделения может быть более открытым для аудиторов, будет заинтересован демонстрировать им свои достижения.
Другим важным параметром является то, кто проводит аудиты. В сравнении с традиционными вариантами, может быть важно, чтобы аудиторы лучше владели информацией о деятельности объекта аудита, его проблемах, целях его деятельности. Такой информацией могут владеть внешние или внутренние потребители (внедрение элементов аудита второй стороны), высшие руководители организации (при небольших изменениях даже традиционные обходы структурных подразделений руководством могут быть оформлены в виде аудитов). Но лучше всего этой информацией владеет, безусловно, персонал самого подразделения. Если он является достаточно мотивированным для усовершенствования собственной деятельности, может быть рассмотрен и вариант самоаудита.
Говоря об объекте аудита можно только отметить, что проведение аудита в разрезе процессов, а не структурных подразделений, может быть еще одним шагом к тому, чтобы процессы начали восприниматься в организации как что-то реальное, чтобы и владелец и участники процесса лучше почувствовали свою роль в нем.