Следующему вопросом является то, когда, как, насколько часто проводятся аудиты. Для того, чтобы сделать аудиты более дружескими для структурных подразделений можно ввести их проведение по приглашению структурного подразделения; чтобы сделать аудиты более ориентированными на решение проблем – по приглашению внутренних потребителей или в определенных ситуациях (например, при получении жалобы потребителя). Даже если аудит проводится по жребию, в этом есть свой «плюс» - весь персонал должен быть постоянно готов к приходу аудиторов.
Из возможных опций относительно места проведения внутреннего аудита можно выделить их проведение в неформальной обстановке (на природе, в ресторане, и т.п. – по совместному выбору обеих сторон). Общение в такой обстановке может предоставить значительно больше информации, чем формальный аудит, который проводится в структурном подразделении. А проведение аудитов в компьютерной сети предприятия (например, в идее обсуждения на внутреннем форуме) позволяет сделать его процесс прозрачным для всего персонала, может быть даже привлечь к его проведению всех заинтересованных сотрудников.
Относительно способа проведения аудита, кроме традиционных вариантов могут использоваться те, которые предусматривают активное партнерское сотрудничество между аудиторами и подразделением. К таким методам может относиться проведение общего круглого стола (равноправное обсуждение состояния дел в подразделении), деловой игры („проигрывание” определенных ситуаций, особенно тех, которые редко возникают в практической деятельности) или моделирование процессов с возможностью их оптимизации. Применение таких методов не только способствует лучшему отношению к аудитам, но и направляет их проведение на поиск возможностей для усовершенствования.
Также может значительно варьироваться срок проведения внутренних аудитов. Очень короткие аудиты (до одного часа) могут обеспечить направленность на самые важные приоритетные вопросы. Кроме того, такие аудиты могут проводиться регулярно, очень часто (в некоторых случаях лучше проводить в каждом подразделении ежемесячный аудит по полчаса, чем традиционный аудит раз в год). Длительные аудиты (например, в течении недели) могут позволить глубже понять деятельность подразделения, наблюдать ее в нормальном режиме, а не только „специально подготовленную” для аудиторов. Конечно, такие аудиты не могут проходить в режиме сплошного интервью, который длится целую неделю; возможным вариантом является тот, когда аудиторы просто присутствующие в подразделении, наблюдают за его работой, записывают свои наблюдения и периодически (например, в конце каждого дня) обсуждают их с персоналом подразделения.
Важным параметром является ответственность за разработку программы аудита. Как и в случае с проведением аудита (второй параметр) возможны варианты, когда аудит планируется теми, кто лучше всего понимает, что именно является важным и проблемным в работе структурного подразделения, на что следует обратить внимание во время аудита. Это могут быть высшие руководители, внутренние потребители, руководители и сотрудники самого подразделения. Кроме того, возможен вариант, когда все структурные подразделения организации могут предлагать вопросы, которые следует включить в программу аудита.
Наконец, отчет по результатам аудита может готовиться не только аудиторами, но и сотрудниками, деятельность которых проверялась – какие именно выводы они сделали во время аудита, какие изменения в свою деятельность готовы вносить.
Конечно, кроме параметров, приведенных в таблице, могут рассматриваться и другие: как определяется группа аудиторов, как презентуются результаты аудитов и т.д. Но, как уже отмечалось, значительное увеличение размера таблицы может быть неэффективным: лучше включить в нее ключевые параметры, которые определяют суть метода, сделать выбор по ним, а уже потом дополнить эту картину еще некоторыми штрихами, согласованными с общей философией выбора. Например, если избрана методика аудита, дружеская относительно структурного подразделения (аудит проводится по его приглашению, оно участвует в формировании программы аудита), логично, чтобы именно структурное подразделение могло пригласить внутренних аудиторов, которым он доверяет диагностику своего состояния. Если программа аудита формировалась на основе предложений от всего персонала, возможно вместо традиционной презентации отчета на совещании высшего руководства лучше организовать его обсуждение на форуме в компьютерной сети организации.
Надо заметить, что приведенный вариант морфологической таблицы не является полным или оптимальным – это лишь один из возможных примеров. Каждая организация может расширить эту таблицу или разработать свою собственную, отразив в ней свою специфику. Например, организация с филиальной сетью или автономными подразделениями может ввести два уровня аудитов – в рамках филиала/подразделения и в масштабах всей организации.
В приведенном примере таблицы заложено более 5 миллионов комбинаций – различных концепций внутренних аудитов (даже если не учитывать варианты с выбором сразу нескольких опций для разных параметров). Как правило, разрабатывая процесс внутренних аудитов организация выбирает в лучшем случае из нескольких десятков вариантов (если не говорить о ситуации, когда без любого анализа принимается единственный вариант, предложенный консультантом). И вероятность того, что традиционная схема аудитов является наилучшей из этих миллионов, очевидно, является невысокой.
Важно сразу заметить, что не все из возможных концепций аудита отвечают требованиям стандарта ISO 9001 (например, вариант проведения самоаудита прямо им противоречит). Но они могут применяться в наборе, параллельно с другими концепциями. При этом для целей сертификации достаточно, чтобы хоть одна из этих концепций отвечала требованиям стандарта.
В завершение следует заметить, что главная цель этой статьи – не дать готовые решения или идеи относительно совершенствования системы внутренних аудитов, а показать, что область возможных вариантов является чрезвычайно широкой и каждая организация может искать и находить собственные решения. Главное, чтобы было желание сделать систему внутренних аудитов действительно эффективной и полезной.
| Для чего? | Проверка соответствия стандарту | Проверка соответствия стратегии | Выявление рисков | Поиск областей для усовершенствования | Выделение лучшей практики | Проверка соответствия корпоративным ценностям | Выявление потерь |
| Кто? | Представители других подразделений | Специальная служба | Высшее руководство | Внутренние потребители | Внешние потребители | Приглашенные внешние эксперты | Самоаудит |
| Что? | Структурное подразделение | Процесс | Отдельный проект | Отдельный сотрудник | |||
| Когда? | Согласно графику | По решению высшего руководства | По приглашению руководителей объекта аудита | По приглашению внутренних потребителей | После внедрения изменений | При наступлении определенной ситуации | По жребию |
| Где? | В подразделении, которое проверяется | В подразделении – внутреннем потребителе | В кабинете генерального директора | В специальном помещении | В неформальной обстановке | Внутренняя компьютерная сеть | |
| Как? | Интервью персонала | Изучение записей | Наблюдение за работой | Обсуждение – круглый стол | Моделирование процессов | Деловая игра | Интервью потребителей (внутренних или внешних) |
| Насколько долго? | До часа | Несколько часов | День | Несколько дней | Неделя | ||
| Кто планирует? | Аудиторы | Высшее руководство | Внутренние потребители | Все структурные подразделения | Руководитель объекта аудита | Персонал объекта аудита | |
| Какие результаты? | Отчет аудиторов | Отчет руководителя объекта аудита | Видеозапись |