• Перераспределение полномочий конфликтующих сторон, принятие организационных мер по разведению их рабочих мест по различным площадкам, помещениям (пространственное решение) или по разведению их рабочего времени (временное решение), лишая, тем самыми их непосредственных контактов, хотя бы на время;
• Если все предыдущие меры не помогли, а конфликт начинает сказываться на деятельности фирмы, необходимо принимать (по соответствующим конкретным нарушениям и упущениям) меры административного воздействия, вплоть до увольнения.
Формирование мотивационных условий выражается и в определенном нравственно-психологическом климате в коллективе. Критерии оптимального нравственно-психологического климата в коллективе достаточно очевидны – иногда достаточно даже простого наблюдения, чтобы судить о том, какова нравственная атмосфера в фирме. Об этом свидетельствует и отношение к посетителям и клиентам, а также характер общения сотрудников друг с другом (непринужденный и доброжелательный или натянутый). Для нормального коллектива характерны частые активные и заинтересованные обсуждения различных производственных вопросов, причем критика не воспринимается как личные выпады. В таком коллективе важные решения зачастую принимаются в рабочем порядке, без проведения специальных формальных совещаний. Коллеги уважают мнение друг друга, в коллективе высоко ценится справедливость. Цели работы и содержание заданий ясны и воспринимаются как личные, отсутствует мелочная опека со стороны руководства. Более того, временное отсутствие самого руководства не сказывается на результатах работы. И, наконец, самый объективный критерий – отсутствие провалов в работе по вине персонала и слабая текучесть кадров.
Формирование мотивационных условий во многом направлено на формирование у работников чувства сопричастности фирме, сознания и чувства некоторого «Мы». Так, развитие мотивации персонала в японском менеджменте предполагает формирование системы глубокой интеграции коллектива, разветвленной системы стимулирования, включая систему пожизненного найма работников (которым гарантируется, что они не будут уволены по инициативе фирмы); продвижение по службе в зависимости от возраста; стимулирование по итогам комплексной оценки, а не только в зависимости от эффективности и внедрения новшеств; ориентацию на групповые методы принятия решений и работы; повышенное внимание к личности работника, его чести, достоинству, в том числе отказ от открытой публичной критики; широкую практику организации общения работников в свободное время. Ряд этих принципов прямо противоречит традиционным представлениям об успешном менеджменте, однако реальная практика убедительно доказала их эффективность, потому что их реализация позволяет решить главную задачу современного менеджмента – создать коллектив, глубоко интегрированный общими инересами, общим видением перспектив.
Формирование сопричастности общему делу предполагает формирование общего видения фирмы: ее миссии, состояния, идеологии, перспектив. Вне такого видения невозможно правильное и адекватное, заинтересованное понимание решений, планов, проявление ответственной инициативы. При этом важно учитывать, что горизонты такого видения у работников различного уровня могут и должны быть различными как по кругу охватываемых проблем, так и по глубине перспективы (табл. 5).
Таблица 5. Горизонты видения.
| Ранг | Временный горизонт | Видение |
| Председатель правления | 20 лет | Будущее фирмы |
| Члены правления | 12–15 лет | Концепции будущего |
| Руководитель направления | 3–7 лет | Программы проекта |
| Начальники отделов | 0.5–1 год | Главные направления |
| Руководители групп | 0.5 года | Комплексы задач |
| Исполнители | Неделя – 1месяц | Отдельные задачи |
Важную роль играет формирование у работника сознания его личной и профессиональной значимости для коллектива и руководства, профессиональной гордости, за общее дело, создания чувства уверенности (защищенности и доверия) в отношениях с коллегами и руководством.
И наконец, формирование мотивационных условий невозможно без учета такого мощного фактора, каким является личный пример руководителя. Именно его поведение, его решения и отношения выступают для подчиненных главным ориентиром в оценке итогов работы – своей, коллег и фирмы в целом.
Все рассмотренные факторы развития мотивации имеют особое значение в женских коллективах, каковых в сфере культуры большинство. В таких коллективах введение в должность должно осуществляться особенно деликатно и подчеркнуто. Всякие нововведения и особенно реорганизации должны сопровождаться тщательными разъяснениями их целей, профилактике возможных опасений. Женщины вообще в большей степени, чем мужчины, нуждаются в понятности руководителя. Поэтому задания должны даваться максимально ясные, сопровождаться детальными разъяснениями их значения, цели, намерений и планов руководства, его личной заинтересованности. Конфликты в таком коллективе обычно носят более выраженный личный характер. Больше внимания должно уделяться личным контактам, доверительным отношениям: при категорическом избегании впечатления предпочтения, сексуальной агрессии. Очень многое в женском коллективе зависит от правильного тона в общении руководителя с подчиненными, гибкости трудового режима, организации социальной поддержки персонала.
Два потока внутрифирменной информации
В работе с персоналом по созданию позитивной мотивации важную роль играет внутрифирменная информация. Внутри фирмы информация выполняет ряд важнейших для современного менеджмента функций:
• помощь работникам и специалистам в ознакомлении с целями, возможностями и традициями фирмы;
• разъяснение общей политики руководства и принципов его работы с персоналом;
• удовлетворение потребности персонала в информации о событиях на фирме и вокруг ее;
• обеспечение и стимулирование двусторонней коммуникации между руководством фирмы и работниками;
• способствование развитию положительной мотивации у каждого работника по отношению к фирме и высокому качеству работы;
• формирование организационной культуры и фирменного стиля;
• воспитание работников как представителей фирмы, носителей ее имиджа и культуры.
Главнейшей задачей в связи с этим является обеспечение двух потоков внутрифирменной информации: «сверху» и «снизу». В первом случае речь идет об информации, исходящей от первых лиц фирмы, которая должна систематически доводиться до персонала. У каждого работника имеется вполне естественная потребность в «чувстве руководителя», в знании о намерениях руководства, итогах и перспективах деятельности фирмы, состоянию дел, обоснованности слухов и т. д. Некоторые руководители считают, что они должны быта загадочными для подчиненных, полагая, что это способствует укреплению их авторитета, – заблуждение чрезвычайно опасное. Если руководитель загадочен как сфинкс, это создает острый дискомфорт у подчиненных» Они начинают «угадывать шефа», строить догадки об истинных намерениях, оценках и настроениях руководства, начинают распространяться слухи, сплетни, создаются нервозная обстановка, благоприятная для интриг, отвлекающая коллектив от дела и не идущая этому деду на пользу. Для решения этой проблемы отнюдь не достаточно отдавать приказы и доводить их до исполнителей. Для адекватного понимания сути приказов и распоряжений необходима дополнительная разъяснительная работа, желательно исходящая из первых уст. Поэтому хороший руководитель пользуется каждой возможностью демонстративного разъяснения позиции руководства, принципов управления, своих оценок, решений, их мотивов, намерений.
Не менее важен и встречный информационный поток – от персонала к руководству. Настроения, мнения, оценки, отношения, возможные предложения по улучшению дел – обо всем «этом руководитель может узнать только непосредственно от работников. Поэтому он должен пользоваться любой возможностью личного контакта, создавать для этого возможности – от текущего приема до отдельных «бесед и неформального общения. Этот источник не могут заменить сведения, поступающие от руководителей подразделений, так как возможны искажения информации, ее скрывание («чего шеф не знает, от того не страдает»), и тогда руководство может столкнуться с неожиданным для него конфликтом, забастовкой и т. п. Поэтому руководству фирмы чрезвычайно важно иметь «чувство каждого подчиненного». Если первые лица фирмы не выстраивают этот поток информации, он начинает складываться стихийно и также отнюдь не на пользу делу. Очевидный дефицит информации у руководства начинает заполняться: начинаются сплетни, наушничанье, доносительство, «доброжелательство» и прочие проявления нездоровой обстановки.
Важнейшим незаменимым источником информации для руководителя является увольнение работника. Причины его ухода могут быть различными, как по его инициативе, так и по инициативе руководства фирмы. Однако важно помнить, что такой работник является носителем такой информации, которую руководитель, возможно, нигде получить не сможет. Более того, чаще всего уходящий работник готовподелиться с руководством фирмы наболевшим понимавшем проблем, которым он в другой ситуации не поделился бы с руководством ни при каких условиях. Поэтому увольнение должно сопровождаться обязательным собеседованием. Помимо прочего, какими бы причинами ни было бы вызвано увольнение, всегда лучше расстаться если не друзьями, то хотя бы по-человечески. Тот же уход работника, его переход в другую фирму может открыть перед фирмой, из которой он уходит, новые перспективы сотрудничества, партнерства и бизнеса в целом, расширения ее влияния и сферы деятельности.