4. Некомпенсируемые (Uncompensated). Эта слабая сторона возникает не без связи с другими факторами. Высокие издержки не могут считаться слабой стороной, если они приводят к значительно более высокой полезности; аналогичным образом минимальный сервис не является слабостью, если его можно компенсировать низкой ценой.
Использование этих критериев для определения реальных сильных и слабых сторон помогает нам, с одной стороны, различать реальные сильные и слабые стороны, а с другой — отличать их от простой неравномерности распределения наших ресурсов и компетенций. Попросту говоря, сильные маркетинговые стратегии идентифицируют реальные сильные и слабые стороны и обеспечивают, чтобы выбор целевого сегмента и предложения использовал сильные стороны и сводил на нет или минимизировал слабые.
Например, стратегия BMW «идеальной машины для вождения», ранее описанная в этой главе, использует бренд, уровень технического оснащения и дизайн как сильные стороны. Она также сводит к минимуму влияние фактора относительно высокой стоимости машины путем выбора рынка, менее чувствительного к цене. Применяя совершенно иную стратегию, easyJet использует низкозатратную модель, что сводит на нет ее слабость в части базы аэропортов и уровня обслуживания потребителей, которые не важны для избранного ею сегмента покупателей, чувствительных к цене.
Для сравнения, сеть магазинов замороженных продуктов питания Iceland полностью проигнорировала концепцию выравнивания SWOT, когда попыталась провести репозиционирование. Iceland, давно и успешно предлагавшая дешевые замороженные продукты относительно чувствительной к цене целевой группе, попыталась ответить на конкурентное давление, возникшее в результате консолидации британского розничного продовольственного рынка. Она обнаружила, что, как это ни парадоксально, имела весьма приличную историю в смысле отказа от пищевых добавок и генетически модифицированной пищи. Она попыталась использовать это, нацелившись на относительно более высокий рынок «зеленого» сегмента покупателей, стремящихся избегать различных добавок и т. д. Эта попытка с треском провалилась, и компания сейчас вернулась к чему-то, напоминающему свою прежнюю стратегию. Попросту говоря, эта «сильная сторона» не интересовала существовавших покупателей, а перенастройка организации (особенно в том, что касается оформления магазинов, географического положения и бренда) означала, что она не смогла получить доступ к покупателям, заинтересованным в более «чистой» пище без добавок.
То, как хорошие управляющие выполняют подгонку маркетинговых стратегий под SWOT, описывается в части 3 данной книги. А пока важно понимать, что подгонка крынку реальных сильных и слабых сторон — одна из важнейших характеристик сильных маркетинговых стратегий.
Насколько соответствует SWOT ваша стратегия?
В предыдущем разделе описывалась важность объективной оценки сильных и слабых сторон организации и эффективной подгонки их к возможностям и угрозам рынка. Неумение делать это сводит на нет сильные стороны организации и оставляет незащищенными слабые.
Насколько подогнана под SWOT ваша стратегия?
Насколько хорошо вы понимаете свои сильные и слабые стороны?
Какие ключевые вопросы возникают, когда вы подгоняете их под внешний рынок?
До какой степени выбор целевых покупателей и ценностных предложений усиливает ваши сильные стороны и уменьшает слабые?
Сильные маркетинговые стратегии предугадывают будущее
Теперь проявляется картина того, что мы хотим получить в результате процесса создания маркетинговой стратегии. Нам нужна маркетинговая стратегия, в которой говорится, на кого мы нацеливаемся и с чем. Нам нужны реальные сегменты, к которым мы обращаемся с определенными конкретными предложениями, комбинация которых использует реальные сильные стороны организации, а слабые минимизирует или сводит на нет.
Существуют, однако, два случая, в которых маркетинговая стратегия может соответствовать всем трем предыдущим критериям и все равно быть дефектной, а также пять других факторов, увеличивающих силу маркетинговых стратегий менее очевидным образом. Первый из них заключается в том, что стратегия может быть идеальной для сегодняшних условий, но стать непригодной в результате изменений на рынке. Сильные стратегии предугадывают рынок и выбирают целевые группы и предложения в соответствии с ним. Слабые стратегии либо игнорируют изменения рынка, либо, что просто безрассудно, пытаются изменить рынок так, чтобы он подходил под их стратегию.
Чтобы предугадать будущее, сильным стратегиям нужно предвидеть отдельные и комбинированные влияния перемен в трех сферах рыночной среды: покупатели, конкуренты и каналы. Большинство компаний тратит много усилий на мониторинг этих областей, однако все индикаторы перемен (потребительский спрос, предложения конкурентов, возможности каналов) — запаздывающие, а не упреждающие индикаторы. К тому времени, как мы узнаем о происходящем на рынке, мы уже отстанем и должны быстро изменяться (возможно, даже быстрее, чем способна наша организация), чтобы догнать его.
В главе 3 рассказывалось, что существует много подтверждений, что процессы формального планирования не успевают за турбулентными рынками. Самым последним реальным примером этого является компания Kodak. Несмотря на доминирующие позиции (или, возможно, из-за них) в технологии создания изображений, в настоящее время, очевидно, она оказалась в невыгодном положении из-за быстрого развития цифровой фотографии (TheEconomist, 30 December 2004). Сравните это с относительно быстрым ответом GKN на перемены на рынке автомобильных комплектующих, вопреки консолидации отрасли и того, как изменялись привычки их покупателей.
Чтобы лучше понять, как сильные стратегии предугадывают рыночные перемены, важно знать, какого рода изменения рынка могут подорвать маркетинговую стратегию. Как указывалось выше, они делятся на три категории.
1. Изменение покупателей. Это изменения в сущности реальных сегментов рынка и распределении покупателей между ними. Примером может служить большой сегмент «среднего рынка», от которого зависела фирма MarksandSpencer и его фрагментация, на которую компания в результате не смогла отреагировать.
2. Изменение конкурентов. Это изменения в нацеливании и предложениях конкурентов, а также изменения в косвенных конкурентных силах, подразумеваемых моделью «Пяти сил» Портера. Примером может служить вход крупных розничных продавцов в область финансовых услуг, где ранее доминировали банки общего профиля, занимающиеся обслуживанием мелкой клиентуры (Marketwatch: FinancialServices, 2004).
3. Изменение каналов. Это изменения в наличии и возможностях каналов, посредством которых предложение сообщается и/или доставляется к целевым группам. Наглядным примером здесь может служить влияние каналов, опирающихся на возможности Интернета, на многие рынки — от книг до жилых домов и упаковочных материалов, каждый из которых рассматривается в стадии «отказа от посредничества» и «пересмотра посредников».
Сильные маркетинговые стратегии характеризуются тем, как они предугадывают эти рыночные изменения. Обычно инструмент, используемый для этой цели в формальных процессах планирования, — анализ SLEPT, а также различные его вариации под названиями PEST, STEP или PESTLE; все это сокращения комбинаций факторов макроэкономической среды (социальных, юридических, экономических, политических, технических и природоохранных), влияющих на рынок. Как и анализ SWOT, эти инструменты предвидения рыночных перемен чаще используются неправильно, нередко ограничиваясь составлением простых списков очевидных факторов. Такой псевдоанализ дает мало информации для предвидения рыночных перемен путем выбора цели или предложения. Напротив, сильные маркетинговые стратегии обычно создаются процессами разработки стратегий, которые успешно выполняют три следующие вещи.
1. Выделяют значительно изменяющиеся факторы макроэкономической среды из массы незначительных изменений, забивающих «радарный экран» организации.
2. Понимают последствия изменений макроэкономической среды так, чтобы интерполировать вероятные последствия этих изменений для рынка.
3. Объединяют различные последствия изменений макроэкономической среды в разумное число значительных изменений.
Очевидная трудность выполнения такого тройного анализа хорошо помогает нам понять, почему неумение предвидеть изменения рынка — одна из наиболее распространенных слабостей маркетинговых стратегий. Это иллюстрируется приведенными ранее примерами, которые являют хороший контраст по сравнению с компанией Xerox, которая, похоже, эффективно предвидела последствия информационной революции и позиционировала себя из компании-производителя копиров в компанию по управлению документами. Это потребовало изменений как нацеливания, так и предложений, что особенно достойно восхищения с учетом доминирующей рыночной позиции, от которой компания начала этот процесс.
Как и другие характеристики сильных маркетинговых стратегий, концепции предвидения будущего будут описаны в книге позднее. Пока же важно понимать, что неумение предвидеть изменения рынка может вообще не оказать никакого влияния на результаты маркетинговой стратегии, если она действует на статичном рынке. Все более редкое появление таких стабильных рыночных условий, однако, означает повышающуюся важность данного признака стратегий.
Предугадывает ли ваша маркетинговая стратегия будущее?
В предыдущем разделе было описано, как сильные маркетинговые стратегии предугадывают изменения на рынке и изменяют организацию, подстраивая ее под будущие, а не прошлые возможности и угрозы. Они делают это путем эффективного выявления факторов макроэкономической среды (например с помощью анализа SLEPT) и их влияния на покупателей, каналы и конкурентов.