Новиков Вячеслав
Любая растущая компания с отделениями по всей территории России рано или поздно приходит к необходимости повышения качества управления для улучшения доходности своего бизнеса. В этот момент и встает вопрос: до какого уровня следует доводить жесткую централизацию? При этом в большинстве крупных компаний хорошо понимают: ввиду возросшей конкуренции московский рынок стал достаточно жестким, поэтому существенно увеличить эффективность его работы уже затруднительно. Однако повышение эффективности может быть достигнуто как за счет снижения внутренних издержек (а основные бизнес-процессы в крупных компаниях, как правило, хорошо отлажены), так и за счет расширения присутствия на рынке.
Руководители крупных территориально распределенных компаний ожидают заметного прироста прибыли в результате увеличения эффективности работы филиалов, находящихся в регионах. Прирост ожидается, в том числе, и за счет предоставления комплекса качественных услуг, уже ставших привычными для Москвы, во всех регионах. Становится необходимой трансляция единых, корпоративных стандартов обслуживания, "обкатанных" в столице, в региональные офисы компании.
Первая стадия данного процесса — построение системы, которая реализует обслуживание ключевых клиентов в соответствии с едиными корпоративными стандартами. Следующий этап предполагает включение в систему всех остальных бизнес-технологий, в том числе технологий маркетинга.
История из жизни
Потенциальный крупный клиент фирмы N из Москвы, вдохновленный рекламной кампанией поставщика, центральный офис которого тоже находится в Москве, встречается в столице с потенциальным поставщиком и уточняет, насколько фирма N может решить проблемы крупной территориально распределенной компании. Менеджеры фирмы N активно убеждают его воспользоваться их услугами, приводя в пример уже осуществленные проекты. Клиент соглашается, но буквально в тот же день вынужден вылететь в регион, где работают как филиал его собственной компании, так и филиал потенциального исполнителя заказа. В далеком городе клиент видит придорожный рекламный щит, где написано, что местный филиал компании N предлагает услуги и продукты не для крупных корпоративных клиентов, а? для малого бизнеса. Заказчик звонит в Москву менеджеру компании — потенциального исполнителя проекта и спрашивает: "Действительно ли это ваш филиал?" Ему отвечают: "Да, конечно, у нас там есть филиал, как и в других регионах страны — еще в 40 городах...". Больше звонков от клиента не поступает.
Причины подобных "проколов" понятны: с директора филиала спрашивают только финансовый результат. И он как нормальный управленец, работающий в замкнутом цикле "цель — ресурсы — ответственность — мотивация", говорит руководству холдинга: "Раз уж вы поставили мне такие цели, дайте мне и право самостоятельно принимать решения, в том числе и по вопросам маркетинга". К сожалению, вовсе не факт, что сотрудники данного филиала имеют столь же солидный маркетинговый опыт, каким располагают в центральном офисе, что и проявляется при реализации рекламной кампании.
Получается, что руководство фирмы выделяет на региональный (точнее, филиальный) маркетинг большие суммы, но зачастую не видит ожидаемого результата.
Давайте рассмотрим конкретные ситуации, которые побуждают руководителей компаний отлаживать и эту часть типовых бизнес-процессов. Например, для российских организаций достаточно типична ситуация, когда в центральном офисе разрабатывается и реализуется централизованная рекламная кампания, а филиал той же фирмы параллельно реализует собственную региональную рекламную кампанию. При этом служба маркетинга филиала может использовать совершенно другие макеты и не самые эффективные средства рекламы. Более того, рекламные кампании филиала и центра часто не синхронизированы.
Еще одна из причин низкой результативности — отсутствие синхронизации рекламных акций, осуществляемых из центра, и региональных кампаний. Вследствие этого не достигается знаменитый "эффект резонанса" региональных и центральных маркетинговых мероприятий1.
Что нам стоит дом построить, или С чего начинается построение системы регионального маркетинга
Какой будет единая система маркетинга компании, зависит от поставленных ею целей. Поэтому лучше начинать ее разработку именно с описания цели и показателей эффективности проекта (в данном случае проект — это создание единой системы маркетинга территориально распределенной организации).
Как правило, показатели эффективности маркетинга можно разбить на две большие группы. Первая группа — имиджевые показатели известности компании (более удобно было бы пользоваться такими показателями, как стоимость марки, но по ряду причин делать это в России пока достаточно сложно). Вторая группа — показатели эффективности маркетинга относительно бизнеса (как правило, это величина потока качественных контактов2, который направляется по каналам маркетинга в сбыт).
Что собой представляет единая система маркетинга и как она может внедряться?
Любой руководитель филиала стремится быть самостоятельным. Потому он сам должен быть заинтересован во внедрении системы маркетинга, четко осознавая, что в противном случае результат работы будет ниже ожидаемого. Кроме того, руководство центральной компании должно очень последовательно и жестко контролировать проект внедрения системы маркетинга, жестко спрашивать со своих подчиненных (в данном случае — директоров филиалов).
Без участия высшего руководства компании внедрение такой системы неэффективно — возникает целый ряд бюрократических проблем. Известно, что компании, число сотрудников которой превышает 400 человек, "внешний мир" вроде бы уже и не нужен. Люди "варятся в собственном соку", погружены в собственные проблемы, не желая замечать ничего другого (в том числе и клиентов, и конкурентов). Поэтому главное условие внедрения системы маркетинга — это заинтересованность первого лица компании, осознание необходимости данной системы для успешного ведения бизнеса.
С чего должен начинаться подобный проект?
Слово "проект" здесь употребляется не случайно — есть реально измеряемые цели и задачи, четкие параметры эффективности, ограничения по времени и ресурсам. Длительность проекта, как правило, зависит от уровня менеджмента (срок внедрения подобной системы — один-три года).
Первую стадию реализации проекта, как показала наша практика, целесообразно начать с обучения директоров и сотрудников филиалов, отвечающих за маркетинг.
Почему необходимо обучение?
Если директор филиала не понимает, зачем ему нужен маркетинг, или понимает, но не знаком с маркетинговыми технологиями, то из-за его некомпетентности результат, скорее всего, будет неудовлетворительным, даже если сотрудники отдела маркетинга — замечательные специалисты и менеджеры. Обучение решает эту проблему, обеспечивая единое понимание терминологии, регламентов.
На втором этапе реализации проекта нужно достаточно жестко внедрить в сознание руководителей идею о том, что система маркетинга — это именно система, т. е. единый, связанный комплекс процессов. Стандартная система управления маркетингом включает в себя анализ, планирование, выполнение и оценку результатов. Обеспечение работы всего этого комплекса — обязательное условие. В региональных отделениях должна быть внедрена система, которая уже опробована в центре и передается в готовом виде, как инструмент со всеми инструкциями по использованию.
Важный момент — баланс между централизацией и децентрализацией при построении системы.
Если подойти к процессу внедрения системы формально, проще всего издать приказ примерно следующего содержания: "С завтрашнего дня на всем предприятии вводится система маркетинга. К тому, кто ее проигнорирует, будут применяться следующие штрафные санкции..." В компаниях с авторитарным стилем управления это может сработать, но даже в таком случае эффект будет несущественным и временным. При внешней убедительности жесткого стиля управления оптимальным все равно остается подход, при котором в начале реализуется "пилотный" проект: отбираются два-три филиала, наиболее сильных в плане менеджмента и успешных с финансовой точки зрения, а также (это, пожалуй, самое главное) возглавляемых директорами, заинтересованными во внедрении системы маркетинга. С ними и проводятся первые мероприятия по внедрению системы. На ближайшем плановом совещании в центре обязательно заслушиваются отчеты этих филиалов. Директора других подразделений, которые присутствуют на таком совещании, получают реальную картину реализации проекта, осознают, что эффект от внедрения системы налицо. Люди начинают обсуждать внедряемые нововведения друг с другом и постепенно осознают их важность, "примеряют" все сказанное на себя. Разумеется, на первом этапе внедрения системы в центральном управлении маркетинга головного офиса необходимо выделить сильного менеджера, который будет вести данный проект. Практика показывает, что такой подход очень эффективен - менеджер в центре максимально погружается в проблемы филиалов и очень быстро поднимает их на определенный уровень.
Третья стадия — внедрение системы во всех остальных филиалах фирмы.
Качели полномочий, или "семеро сильных"
Еще один важный момент — баланс между централизацией и децентрализацией при построении системы. На мой взгляд, на первой стадии внедрения маркетинговой системы нужна достаточно жесткая централизация, когда, грубо говоря, "мозги" главным образом сосредоточены в центре, а исполнители ("руки") находятся в регионах. Тогда четко ставятся задачи, определяются планы, которые должны реализовать филиалы. Потом, по мере накопления опыта в филиалах, систему нужно понемногу видоизменять — возможно, даже доводить ее до дивизиональной структуры, предполагающей наличие подразделений маркетинга на местах, с которых спрашивается уже не выполнение плана, а достижение показателей эффективности.