Критерии оценки и стандарты работы при аттестации

Решения о поощрениях, продвижении, результатах испытательного срока, изменении заработной платы или премировании сотрудников. Разработка системы критериев оценки. Уважительное отношение к организации. Умение контролировать эмоции. Компетентность в работе.

ОГЛАВЛЕНИЕ

1. Что мы оцениваем?

2. Пример критериев оценки и разработки системы критериев оценки.

3. Разные подходы к системам критериев оценки. Нужно ли описание критериев?

4. Разумная аттестация.

5. Разработка аттестационной формы


1. ЧТО МЫ ОЦЕНИВАЕМ?

Любой руководитель в своей работе постоянно сталкивается с необходимостью оценивать подчиненных — для принятия решений о поощрениях, продвижении, обучении, результатах испытательного срока, изменении заработной платы или премировании.

Легко руководителю, которого служба персонала «вооружила» таким инструментом, как процедура аттестации. Практика, увы, показывает, что инструмент этот есть далеко не у всех, да и качество его иногда оставляет желать лучшего.

Тот, кому не повезло, выкраивает часы из своего напряженного рабочего графика (план-то никто не отменял!) и начинает оценивать персонал самостоятельно. «Итак — как обстоят дела у Иванова-Петрова-Сидорова с выполнением должностных обязанностей, поведением, эффективностью, компетентностью, особенностями характера, умением руководить, соблюдением дисциплины, проявлением инициативы, ответственностью и т. п.? Пожалуй, стоит оценить еще внешний вид, лояльность к компании, точность и аккуратность.» Список можно продолжать до бесконечности.

Увы — гарантировать при таком подходе можно только колоссальные затраты времени и нервов, вероятность ошибки, проблемы с дальнейшим ответом на вопросы подчиненного: «А почему мой сосед получил премию на 3 руб. 62 коп. больше, чем я?».

Тем, кому не хватает времени превращаться из линейного руководителя в людоведа и душелюба (или менеджера по персоналу), предлагаем алгоритм оценки сотрудников.

1. Мы знаем, чем должен заниматься сотрудник в данной должности. Мы знаем, каковы ключевые факторы для данной должности. Подбираем критерии оценки, соответствующие ключевым факторам.

2. Описываем критерии оценки. Так как часто мы вкладываем в одни и те же слова разный смысл, полезно определиться заранее с правилами игры. Если можем — вводим шкалу от «очень плохо» до «очень хорошо». Масштаб определяем сами — шкала может быть хоть двухбалльной, хоть деся­тибалльной.

3. Проверяем, насколько понятны наши критерии для конкретных работ. (В связи с этим вспоминаются бурные споры из собственной практики ра­боты в маркетинге по поводу анкеты о покупательских предпочтениях по отношению к рыбным продуктам. Маркетологи пытались понять, входит ли «качество продукта» в тройку важнейших критериев. Вы видели хоть одного человека, который скажет, что питается некачественной рыбой?) Если критерий непонятен («качественная работа», например, может включать выполнение в срок, творческий подход и т. п.) или же слишком сложен (например «достижение положительного результата в определенный срок»), его следует разбить на простые критерии или более четко описать.

4. Минимизируем свои усилия. Рассматриваем критерии, важные для данной должности и не очень (от последних стоит отказаться), какой информацией мы располагаем для оценки деятельности сотрудника по данному критерию. Группируем ана­логичные критерии (именно группируем, а не превращаем в один необъятный).

5. Еще раз оцениваем оставшиеся критерии (достаточно ли они понятны) и приводим шкалу оценки в соответствие с реальностью (слишком завышенные требования так же опасны, как и чересчур заниженные).

Основное в этом процессе — определиться с ключевыми факторами для данной должности, соответствие которым необходимо оценивать в процессе аттестации.

Вполне естественное желание — оценить по максимально большому количеству критериев, чтобы «знать все». Например:

Предмет оценки:

* Коммуникативные навыки.

* Творчество.

* Лидерские качества.

* Преданность компании.

* Дисциплина.

* Принятие решений.

* Отношения с коллегами.

* Скорость работы.

* Обучаемость.

* Аккуратность.

* Выполнение должностных обязанностей.

* Поведение в критических ситуациях.

* Эффективность деятельности.

* Руководящие навыки.

* Уровень достижения целей.

* Компетентность.

* Особенности личности.

* Внешний вид и порядок на рабочем месте.

* ...

Этот список можно продолжить. Только надо помнить, что при таком подходе и процесс аттестации может продолжаться до бесконечности. Необходимо искать оптимальное решение.

* Критерии должны быть важными для данной должности, т. е. при несоответствии стандарту работы по выбранному критерию работа не может выполняться на требуемом уровне. Например, нам хотелось бы, чтобы работница, убирающая офис перед началом рабочего дня, обладала хорошими коммуникативными навыками, умела быстро работать, умела расставлять приоритеты. На самом деле без этого можно обойтись. Гораздо важнее, чтобы она обладала аккуратностью и тщательно выполняла работу, завершала уборку к началу рабочего дня (нас не волнует, сколько часов она на уборку затрачивает, если у нее не сдельная оплата), четко выполняла указания руководителя (который сам расставит приоритеты в уборке), не превышала полномочий и не убирала в ящиках рабочих столов.

* Мы должны обладать достаточной информацией для оценки по выбранным критериям, т. е. иметь установленные стандарты работы (КАК работа должна выполняться, например, количество убираемых помещений для уборщицы, начало и окончание рабочего дня для оценки по критерию «дис­циплина») и иметь необходимую информацию, чтобы сопоставить деятельность сотрудников по отношению к принятым стандартам. Например, мы не можем оценить сотрудника ни хорошо, ни плохо по критерию «Умение планировать работу», если мы не знаем, как это планирование им осуществлялось в течение рассматриваемого периода. Как ни странно, проблемы чаще всего возникают с наличием информации. Недостаточно подготовленный линейный руководитель зачастую не знает подробно, что именно и как делает его подчиненный на рабочем месте. Аттестация, таким образом, позволяет, с одной стороны, диагностировать недостатки деятельности руководителя, с другой стороны, показать необходимость преодоления таких недостатков.

Для проверки выбранных критериев я бы порекомендовала заполнить следующую короткую анкету:

ПРОВЕРКА ВЫБРАННЫХ КРИТЕРИЕВ

Оцениваемая группа должностей (должности):_____

Критерии оценки Очень важно Важно Неважно Какая информация у нас имеется
Критерии оценки Очень важно Важно Неважно Какая информация у нас имеется

1. Достаточно ли у вас информации, чтобы оценивать по «Очень важным» критериям? Если нет — подумайте, как получить эту информацию.

2. Достаточно ли у вас информации, чтобы оценивать по «Важным» критериям? Если нет — подумайте, так ли важны эти критерии. Если они важ­ны, подумайте, как получить эту информацию.

3. Не тратьте время на оценку по «Неважным критериям».

Живой бизнес

В крупном магазине руководители отделов были озабочены тем, что информация о происходящем в отделах по неформальным каналам быстро распространяется по всему магазину и становится предметом обсуждений и сплетен. На семинаре они предложили ввести такой критерий оценки, как «Нераспространение информации о происходящем в отделе». Я поинтересовалась, а как они собираются добывать информацию об этом самом нераспространении информации. Поставить камеры слежения и подслушивающие устройства в курилке? Инициировать доносы? Оказалось, что этичных и легальных путей на сегодняшний день никто предложить не смог. Соответственно от критерия пришлось отказаться. Еще один важный для всех критерий, «всплывающий» практически на каждом семинаре,— порядочность. Но до сих пор никто не предложил, на основании чего будет производиться оценка по этому критерию.

Ранее на производственных предприятиях было значительно легче проводить аттестацию. Существовали и были доступны отраслевые нормы — сколько должен пе­ренести грузчик за смену, сколько и какой продукции выпустить рабочий определенной специальности и разряда, какую площадь и с какими характеристиками убрать уборщица. Существовали нормы времени, выработки, обслуживания, численности, нормы затрат физической и нервной энергии работников и т. п. То есть было понятно, что оценивать и как. Сейчас такие нормы существуют, но они имеют ограниченное применение. Нормы зависят от технологических условий работы, которые могут значительно отличаться для разных компаний, особенно с учетом постоянного появления нового оборудования и различных условий труда. Кроме того, в реальной ситуации не все компании могут обеспечить ритмичный и плановый характер работы. Поэтому выполнение норм отдельным работником зависит не только от того, как он сам работает, но и от того, насколько руководство обеспечило ему «фронт работ» и как поставлена система учета на предприятии.

Живой бизнес

На семинаре обсуждаем, как, по каким критериям оценивать работу грузчика на складе. Компания занимается продажей верхней одежды. Продукция поступает из-за рубежа, затем со склада распространяется по магазинам (своим и дилеров). Продукция упакована в коробки и пакеты различного объема, соответственно вес упаковки в килограммах не является единственной определяющей норм выработки. На количество перенесенных грузов влияет также расположение стеллажей и наличие погрузочно-разгрузочной техники. Кроме того, из-за непредсказуемости таможни и недостаточной организованности дилеров работа носит неритмичный характер — бывают периоды простоя и «авралы» не по вине грузчиков. В момент прихода и отгрузки товара главная задача — как можно скорее завершить работы. В данной ситуации оценка работы грузчиков по количеству перенесенных килограммов представляется нецелесообразной. Во-первых, это потребует введения дополнительной штатной единицы, в задачи которой будет входить учет индивидуальных результатов труда. Во-вторых, в связи с различными габаритами грузов неизбежны либо спорные ситуации, либо потребность в дополнительных расчетах (маловероятно, что затраты на такие расчеты будут оправданы). В третьих, основной задачей грузчиков является не перенос с места на место определенного количества килограммов, а осуществление погрузочно-разгрузочных работе зависимости от при­хода машин. Следовательно, при аттестации должна быть разработана система критериев, учитывающая скорость работы, ответственность, умение работать в команде и т. п. Основным «оценщиком» должен стать бригадир, который непосредственно видит, как работают грузчики.

1. ОПРЕДЕЛИТЕ ГРУППЫ ДОЛЖНОСТЕЙ

(по профессиональным признакам, по руководящему уровню)

И ОТВЕТЬТЕ НА ВОПРОСЫ:

Каковы существенные факторы для данных групп

(на основании анализа работ)?

Являются ли выбранные критерии действительно важными?

Достаточно ли у нас информации,

чтобы оценить по выбранным критериям?

2. ОПИШИТЕ КРИТЕРИИ

3. СГРУППИРУЙТЕ КРИТЕРИИ

И ПРИ НЕОБХОДИМОСТИ РАНЖИРУЙТЕ

Примечание: этапы 2м 3 в зависимости от проекта можно поменять местами.

Рис. 3.1. Разработка критериев оценки


2. пример критериев оценки и разработки системы критериев оценки

Данные критерии могут использоваться при оценке рейтинговыми методами и самооценке. Следует подчеркнуть, что данные критерии не являются «истиной в последней инстанции» и могут изменяться в зависимости от потребностей организации и целей аттестации.

Оценка деятельности

Значительно превышает требования (5):

Всегда выполняет работу значительно лучше, чем требуется на данной должности.

Превышает требования (4):

Выполняет работу на более высоком уровне, чем требуется для данной должности.

Соответствует требованиям (3):

Выполняет работу в соответствии с требованиями.

Не всегда соответствует требованиям (2):

Выполняет работу в целом хорошо, но в ряде случаев допускает ошибки.

Не соответствует требованиям (1):

Деятельность не соответствует минимальным требованиям к данной должности.

Качество работы:

Работа выполняется без ошибок (или с незначительными ошибками, которые исправляются самостоятельно), аккуратно и тщательно.

(5) Постоянно очень высокий уровень аккуратности и точности, не требуется дополнительная проверка, можно положиться на его работу, может выполнять работу практически без помощи руководителя.

(4) Аккуратность и точность выше ожидаемого уровня, ошибки встречаются очень редко, хорошо выполняет инструкции, нуждается в незначительной помощи со стороны руководителя.

(3) Качество работы соответствует предъявляемым требованиям.

(2) Бывает небрежен, встречаются ошибки, иногда приходится проверять его работу.

(1) Низкое качество работы, постоянные ошибки, требуются постоянные проверки и исправления.

Объем работ (количество):

Работа выполняется в запланированном объеме.

(5) Очень быстрый и энергичный сотрудник. Постоянно и с легкостью делает больше, чем от него ждут.

(4) Работает быстро. Часто выполняет больший объем работ, чем запланировано.

(3) Работает стабильно. Выполняет плановые показатели.

(2) Работает медленно. Необходимо «подгонять».

(1) Работает медленно, теряет много времени впустую, не справляется с запланированным объемом работ.

Профессиональные знания:

Обладает знаниями, необходимыми для данной должности.

(5) Блестящее знание своего дела, значительно превышающее необходимый уровень. Разъяснения со стороны руководителя требуются минимальные.

(4) Профессиональные знания превосходят необходимый уровень. Хорошо понимает свои обязанности. Редко требуются разъяснения со стороны руководителя.

(3) Знания соответствуют выполняемой работе. В некоторых случаях нуждается в дополнительных инструк­циях.

(2) Не всегда хватает знаний. Многие рабочие вопросы нуждаются в дополнительных разъяснениях.

(1) Явная нехватка знаний. Плохо понимает свою работу. Нуждается в постоянных разъяснениях.

Присутствие на работе/дисциплина:

В рабочее время занят работой. Редкие пропуски по уважительной причине, оговоренные заранее. (5) Чрезвычайно надежен. Всегда на работе и вовремя.

(4) Надежен. Редко отсутствует, если отсутствует, то по уважительной причине. Всегда ставит заранее в известность об отсутствии руководителя и коллег.

(3) Случается отсутствие на работе по уважительной причине, не имеющее серьезных негативных последствий для работы. Об отсутствии предупреждает заранее.

(2) Ненадежен. Не всегда пунктуален. Об отсутствии иногда забывает своевременно предупредить.

(1) Часто отсутствует или опаздывает. Крайне ненадежен. Своевременно никого не ставит в известность об отсутствии.

Умение анализировать, оценивать факты, применять логику:

В своей работе логичен, внимателен к фактам, анализирует и оценивает данные (задачу, ситуацию).

(5) Всегда проявляет логику, анализирует всю имеющуюся информацию, на основании которой предлагает верные решения и рекомендации. Стремится собрать и использовать максимум информации даже за пределами своих непосредственных обязанностей.

(4) Относится к выполнению работы тщательно и взвешенно, выводы и решения подкреплены анализом и фактами.

(3) Избегает скоропалительных решений. В рамках выполняемых задач готов обосновать свои действия.

(2) Не всегда обосновывает свои выводы и решения. Может действовать слишком поспешно.

(1) Поверхностно подходит к своей работе. Предложения, как правило, необоснованны и скоропалительны. Не стремится разобраться в сути проблемы. Пропускает очевидные факты. Небрежен с информацией.

Умение принимать решения и брать на себя ответственность:

В рамках своих обязанностей принимает решения и отвечает за них.

(5) В любой ситуации готов принять решение и нести за него ответственность. Если необходимо срочно принять решение, выходящее за пределы его полномочий, и нет возможности проконсультироваться с руководством, готов взять всю ответственность на себя.

(4) Не боится принимать решения, даже сложные и ответственные. Не уходит от ответственности.

(3) Всегда принимает решения в пределах своей компетенции и отвечает за них. В сложных ситуациях стремится заручиться поддержкой руководства.

(2) Предпочитает не принимать решений самостоятельно. Даже в незначительных вопросах пытается получить одобрение руководства.

(1) Категорически избегает принимать решения, даже жизненно необходимые в рамках своих должностных обязанностей. Уходит от ответственности всеми способами.

Обучаемость/отношение к новому:

Умеет принимать новые задачи, знания, условия.

(5) Адаптивен и гибок. Легко принимает нестандартные задачи и усваивает новые знания. Без труда выполняет самые разнообразные задания. Постоянно без принуждения стремится к получению новых знаний и умеет применить их на практике.

(4) Быстро усваивает новое. Начинает работать над новыми задачами без особых трудностей.

(3) Не избегает нового, но и не стремится к нему. Может выполнять несколько разных заданий, но при появлении новых нуждается в поддержке и разъяснениях.

(2) Медленно осваивает новые задачи и с трудом приспосабливается к меняющимся условиям. С трудом переходит от одной задачи к другой. Не стремится к получению новых знаний.

(1) Неспособен осваивать новые области. Отказывается учиться. Упорствует в желании работать по однажды утвержденному образцу. Сопротивляется любым изменениям.

Лояльность к организации (отделу):

Уважительное отношение к организации

(5) Очень хорошо знает организацию и предан ей. Всегда ставит интересы организации выше своих. Даже если дела идут недостаточно хорошо, никогда не позволяет себе плохо отзываться об организации. Позитивно и с энтузиазмом говорит об организациии, руководстве, коллегах как на работе, так и за ее пределами. Искренне гордится своей организацией.

(4) Позитивно воспринимает организацию и себя в организации. Не позволяет себе неконструктивной критики или брюзжания. Доволен тем, что работает в орга­низации.

(3) Доволен тем, что работает в организации. Избегает публично выражать недовольство организацией, коллегами, начальником.

(2) Не ощущает себя частью организации. Иногда не сдерживает негативные эмоции по отношению к организации.

(1) Крайне негативно относится к организации. Преследует свои личные цели. Критикует организацию и коллег, как на работе, так и за ее пределами.

Умение планировать/организовывать работу:

Организация и планирование своего рабочего времени.

(5) Умеет самостоятельно и рационально поставить задачи, определить приоритеты, составить текущий план работы. Ни минуты рабочего времени не пропадает даром. Коллеги, связанные с ним по работе, всегда заранее знают, какие материалы он потребует и когда они получат результаты его работы. Всегда своевременно выполняет задания без дополнительного контроля.

(4) Умеет самостоятельно и эффективно планировать свое время и координировать свои планы с планами коллег.

(3) С помощью начальника планирует график своего рабочего времени, согласованный с планом работы коллег. В подавляющем большинстве случаев придерживается плана.

(2) Нуждается в том, чтобы начальник разработал для него план. Часто отступает от плана, забывает необходимое.

(1) Неорганизован и часто делает задания не вовремя. Опаздывает и забывает. Регулярно подводит коллег.

Инициативность/творческий подход:

Старается усовершенствовать свою деятельность, сделать ее более эффективной. (5-4) Постоянно ищет новые возможности для повышения эффективности своей работы и работы своей команды. Не боится экспериментировать и выдвигать новые идеи. В результате его предложений значительно ускорились процессы (вырос объем работ, сократились расходы). «Генератор идей».

(3) Для повышения эффективности своей работы регулярно вносит предложения.

(2-1) Избегает проявлять инициативу даже в тех случаях, когда это необходимо. Сторонник рутины. Сколь бы ни была очевидна неэффективность работы, предпочтет морально устаревший «образец». Ни разу не внес никаких предложений, проявляет безразличие к работе. Достижение ключевых результатов/приоритеты:

Умение выделить наиболее важные для организации задачи в определенный момент времени и вы­полнять их в первую очередь.

(5-4) Умеет расставить приоритеты и выделить те задачи в работе, которые наиболее важны для организации. Инициирует и принимает участие в проектах, важных для развития организации.

(3) При наличии соответствующих инструкций и рекомендаций определяет приоритетные направления в своей работе в соответствии с их значимостью для организации.

(2-1) Часто не задумывается, что и зачем он делает, какое значение это имеет для организации. Несмотря на инструкции, предпочитает делать в первую очередь то, что сам считает нужным. В результате его вклад в общее дело не ощутим.

Коммуникации, устные и письменные:

Умение выразить свои мысли ясно, точно и эффективно.

(5-4) Очень хорошо излагает свои мысли, как устно, так и письменно. Неагрессивен. Логично и аргументировано умеет убедить в своей правоте с учетом интересов организации, руководителя, коллег. Письменные отчеты и докладные записки не нуждаются в дополнительных комментариях. Когда он высказывает свои мысли, избегает красивых поз и говорит по существу.

(3) Умеет разъяснить свою позицию и подготовить грамотный отчет.

(2-1) С трудом излагает свои мысли. Вместо того чтобы ответить на уточняющие вопросы, обижается, что его не понимают. Занимает агрессивную или оборонительную позицию. Письменные отчеты изобилуют ошибками, в них отсутствуют логика и структура, подготовлены небрежно. Работа в команде:

Умение работать вместе с коллегами в интересах команды.

(5-4) Всегда ставит интересы команды выше своих личных, постоянная готовность помочь коллегам, поделиться знаниями. Никогда не подводит, чрезвычайно надежен. Доброжелателен, готов поддержать как в работе, так и при сложных личных ситуациях. Заинтересован в развитии команды, а не в собственном самоутверждении.

(3) Корректен и доброжелателен. Помогает коллегам, проявляет заинтересованность в общем успехе. Надежен.

(2-1) Преследует свои личные интересы вне зависимости от того, как его интересы соотносятся с интересами команды. Проводит четкое разделение между своей и чужой работой. Не заинтересован в общем результате, обращает внимание только на свой узкий участок работ. Отказывается помогать другим членам команды, часто ставя под угрозу общий результат.

Умение контролировать эмоции:

Умение держать себя в руках и вести сообразно ситуации.

(5-4) Хорошо работает не только в обычной, но и в стрессовой ситуации, всегда сохраняет оптимизм, выдержку и позитивное отношение к работе и окружающим. Его никто никогда не видел «вышедшим из себя». Когда дела идут плохо, он своим поведением успокаивает окружающих. Его зрелость и умение контролировать эмоции — одна из причин того, что коллеги стремятся работать над проектами совместно с ним.

(3) Ровное, спокойное отношение к работе и к коллегам. Старается сдерживать себя даже в сложной ситуа­ции. Сам оценивает и исправляет последствия допущенных эмоциональных отклонений.

(2-1) С ним тяжело работать — постоянное недовольство и недоброжелательное отношение отталкивают от него окружающих и создают напряженность в коллективе. Эмоциональное поведение неровное, характеризуется взлетами и провалами.

Отношения с руководителем:

Умение подчиняться распоряжением руководства и вести конструктивные переговоры.

(5-4) Всегда открыт для беседы с руководителем. Решения руководителя, даже если он с ними не согласен, принимает с уважением и исполняет. Если имеет точку зрения, отличную от точки зрения руководителя, доносит ее до руководителя взвешенно и аргументированно. Поддерживает авторитет руководителя и всегда готов быть для него опорой.

(3) Выполняет решения руководителя. При наличии разногласий стремится решить их конструктивно, не доводя разногласия до спора и конфронтации. Не обсужда­ет своего руководителя со своими подчиненными и кол­легами.

(2-1) Открыто противостоит руководителю и обсуждает поведение и действия руководителя за его спиной с подчиненными и коллегами. Не считает обязательным выполнять распоряжения.

Внешний вид и рабочее место:

Умение одеваться в соответствии с ситуацией и содержать рабочее место в порядке.

(5-4) Всегда хорошо и в соответствии с ситуацией одет. Рабочее место всегда в порядке, даже в разгар на­пряженной работы. Порядок на рабочем месте и на полках дает возможность коллегам без труда найти нужную информацию в случае отсутствия или занятости сотрудника.

(3) Одет, как правило, в соответствии с ситуацией и опрятно. Наводит порядок на рабочем месте в конце дня.

(2-1) Одевается в зависимости от настроения, часто не обращая внимание на ситуацию и окружение. Недостаточно опрятен. Рабочее место постоянно в беспорядке, что приводит к потере нужных бумаг.

Группировка критериев

Выполнение основных должностных обязанностей

(качество работы; объем работы; профессиональные знания; умение планировать и организовывать работу; специальные знания и навыки).

Отношение к работе (лояльность к организации; дисциплина (посещаемость); отношения с руководителем; внешний вид и рабочее место).

Качества руководителя (умение принимать решения и брать на себя ответственность; организация работы подчиненной структуры; развитие подчиненных).

Коммуникативные навыки (устные коммуникации; письменные коммуникации; умение слушать; умение контролировать эмоции; работа в команде).

Понимание работы и потенциал (достижение ключевых результатов; обучаемость / отношение к новому; инициативность/творческий подход; умение анализировать и применять логику).

Теперь рассмотрим, как эти критерии были адаптированы к задачам конкретной организации. Цель аттестации — создание системы подготовки и роста кадров и выявлению потенциала сотрудников. Оцениваться должны были руководители высшего и второго уровня.

Изначально параллельно были разработаны два подхода к группировке критериев.

Подход 1.

Компетентность в работе

1. Профессиональная компетентность:

* Знание внутренних норм и правил работы организации.

* Умение оперативно принимать решения по достижению поставленных целей и ответственность.

* Качество работы и ответственность за результаты.

* Способность прогнозировать и планировать работу.

* Способность организовывать, координировать, а также контролировать и анализировать работу подчиненных.

* Умение работать с документами.

* Обучаемость.

2. Дисциплина.

Управленческая компетентность

1. Умение выделять наиболее важные для организации задачи (выбор приоритетов).

2. Самостоятельность, инициативность, творческий подход.

3. Умение руководить (лидерские качества).

4. Умение работать в команде в интересах организации.

5. Умение развивать подчиненных.

Психологическая компетентность

1. Стиль общения.

2. Умение контролировать эмоции.

3. Умение слушать.

4. Способность поддерживать контакты с коллегами.

Подход 2.

Основные группы критериев:

1. Выполнение основных должностных обязанностей.

2. Понимание работы и развитие стандартов и методов работы.

3. Коммуникативные навыки.

4. Лояльность организации.

5. Качества руководителя.

После согласования была построена следующая система:


КРИТЕРИИ ДЛЯ ПРОВЕДЕНИЯ АТТЕСТАЦИИ В ОРГАНИЗАЦИИ

Цель аттестации — создание системы подготовки и роста кадров и выявления потенциала.

I БЛОК. КОМПЕТЕНТНОСТЬ В РАБОТЕ

1. Знание и соблюдение внутренних норм и правил организации

Знает правила и нормы работы организации и умеет работать и вести документооборот в соответствии с ними.

(5) Знает и понимает правила работы и документооборота в своем подразделении и организации и действует в соответствии с ними. Никогда не допускает ошибок. Может, как сам работать и оформлять документы в соответствии с правилами, так и объяснить эти правила коллегам. Воспринимает существующие правила позитивно и как основу эффективной работы организации.

(4) Знает, признает и понимает правила работы и документооборота организации. Всегда действует и оформляет документы своевременно в соответствии с существующими правилами и нормами.

(3) Знает и соблюдает правила и нормы работы организации и оформляет документы в соответствии с требованиями.

(2) В большинстве случаев придерживается установленного порядка работы и оформления документов, однако иногда допускает ошибки и отклонения от сроков. (1) Не признает необходимость соблюдения правил и порядка работы с документами, не знает или не хочет обращать внимание на установленные процедуры, отрицает необходимость придерживаться правил и норм организации.

2. Умение оперативно принимать решения для достижения поставленных целей и брать на себя ответственность за принятые решения

В рамках своих обязанностей принимает решения и отвечает за них.

(5) В любой ситуации готов принять решение и нести за него ответственность. Если необходимо срочно при­нять решение, выходящее за пределы его полномочий, и нет возможности проконсультироваться с руководством, готов взять всю ответственность на себя.

(4) Не боится принимать решения, даже сложные и ответственные. Не уходит от ответственности.

(3) Всегда принимает решения в пределах своей компетенции и отвечает за них. В сложных ситуациях стремится заручиться поддержкой руководства.

(2) Предпочитает не принимать решения самостоятельно. Пытается получить одобрение руководства.

(1) Категорически избегает принимать решения, даже в рамках своих должностных обязанностей. Уходит от ответственности всеми способами.

3. Качество работы

Работа выполняется без ошибок (или с незначительными ошибками, которые исправляются самостоятельно), аккуратно и тщательно. (5) Постоянно очень высокий уровень аккуратности и точности, не требуется дополнительная проверка, можно положиться на его работу, может выполнять работу практически без помощи и контроля руководителя.

(4) Аккуратность и точность выше ожидаемого уровня, хорошо выполняет инструкции, не нуждается в дополнительном контроле.

(3) Качество работы соответствует предъявляемым требованиям.

(2) Бывает небрежен, встречаются ошибки, иногда приходится проверять его работу.

(1) Низкое качество работы, постоянные ошибки, требуются постоянные проверки и исправления.

4. Умение прогнозировать и планировать работу

Организация и планирование текущей работы и работы в будущем.

(5) Умеет самостоятельно и рационально поставить задачи, определить приоритеты, составить текущий план работы и план на перспективу. Ни минуты рабочего времени не пропадает даром. Коллеги, связанные с ним по работе, заранее знают, какие материалы он потребует и когда они получат результаты его работы.

(4) Умеет самостоятельно и эффективно планировать свое время и задачи и координировать свои планы с планами коллег.

(3) С помощью начальника планирует график рабочего времени, согласованный с планом работы коллег. Придерживается плана.

(2) Нуждается в том, чтобы начальник помог разработать для него план. Не всегда придерживается плана, не учитывает при планировании все факторы.

(1) Не организован, не умеет самостоятельно планировать и часто отклоняется от плана. Регулярно подводит коллег, не предоставляя им необходимые данные или требуя срочной помощи без предварительного предупреждения.

5. Обучаемость/отношение к новому

Умеет принимать и применять новые задачи, знания, условия.

(5) Адаптивен и гибок. Легко принимает нестандартные задачи и усваивает новые знания. Без труда выполняет самые разнообразные задания. Постоянно без принуждения стремится к получению новых знаний и умеет применять их на практике.

(4) Быстро усваивает новое и стремится к получению знаний. Начинает работать над новыми задачами без особых трудностей.

(3) Позитивно воспринимает обучение. Использует в работе полученные знания.

(2) Не стремится к получению новых знаний. Медленно осваивает новые задачи и с трудом приспосабливается к меняющимся условиям.

(1) Не способен осваивать новые области. Отказывается учиться. Упорствует в желании работать по однажды утвержденному образцу. Сопротивляется любым изменениям.

6. Дисциплина

В рабочее время занят работой. Редкие пропуски по уважительной причине, оговоренные заранее.

(5) Чрезвычайно надежен. Всегда на рабочем месте и вовремя.

(4) Надежен. Редко отсутствует, если отсутствует, то по уважительной причине. Всегда заранее ставит в известность руководителя и коллег.

(3) Случается отсутствие на работе по уважительной причине, не имеющее серьезных последствий для работы. Об отсутствии предупреждает своевременно.

(2) Не всегда пунктуален. Об отсутствии иногда забывает своевременно предупредить.

(1) Часто отсутствует или опаздывает. Крайне ненадежен. Своевременно никого не ставит в известность об отсутствии.

II БЛОК. УПРАВЛЕНЧЕСКАЯ КОМПЕТЕНТНОСТЬ

1. Умение руководить коллективом

Умение организовывать, координировать, а также контролировать и анализировать работу подчиненных.

(5) Всегда четко ставит и разъясняет задачи, правильно распределяет подчиненных по рабочим местам с учетом характера и объема работ и в соответствии с их способностями и интересами. Эффективно организует выполнение задач подчиненными, обеспечивая взаимозаменяемость. Контролирует выполнение работы, выясняет причины ошибок и помогает их исправить, учит подчиненных эффективно использовать рабочее время и знания.

(4) Распределяет работу между подчиненными так, чтобы эффективно был достигнут результат. Контролирует выполнение задач, анализирует ошибки и показывает пути их устранения.

(3) Грамотно расставляет подчиненных по рабочим местам, анализирует и контролирует их работу.

(2) Стремится организовать согласованную работу подчиненных, однако не всегда успешно. Не разработана система контроля и анализа.

(1) Работа подчиненных не организована, задания не распределяются, либо распределяются без учета особенностей работы и подчиненных. Отсутствует контроль и анализ.

2. Самостоятельность, инициативность, творческий подход

Старается усовершенствовать свою деятельность и деятельность подчиненного подразделения, сделать их более эффективными, внести новые предложения.

(5) Постоянно ищет новые возможности для повышения эффективности своей работы и работы своей команды. Не боится экспериментировать, выдвигать и внедрять новые идеи. В результате его предложений значительно вырос объем работ. «Генератор идей».

(4) Проявляет инициативу, самостоятельно внедряет новые методы работы.

(3) Для повышения эффективности работы регулярно вносит предложения.

(2) Творчески относится к работе, но избегает самостоятельно вносить и внедрять предложения. В большинстве случаев предпочитает установившиеся методы работы.

(1) Избегает проявлять инициативу даже в тех случаях, когда это необходимо. Сторонник рутины. Сколь бы ни была очевидна неэффективность работы, предпочитает старый образец. Ни разу не внес никаких предложений, проявляет безразличие к работе.

3. Работа в команде в интересах организации

Умение работать вместе с коллегами в интересах организации.

(5) Всегда ставит интересы команды и организации выше своих личных, постоянная готовность помочь коллегам, поделиться знаниями. Никогда не подводит коллег. Доброжелателен, готов поддержать как в работе, так и при сложных личных ситуациях. Обеспечивает, чтобы команда работала в интересах организации.

(4) Ставит интересы команды и организации выше своих личных интересов. Помогает коллегам и поддерживает их, стремится к тому, чтобы команда выступала как часть организации.

(3) Корректен и доброжелателен по отношению к членам команды. Помогает коллегам, проявляет заинтересованность в общем успехе. Рассматривает свою команду как часть организации.

(2) Поддерживает хорошие рабочие отношения с членами команды. Не всегда ставит интересы команды выше своих. Может ставить интересы команды выше интересов организации.

(1) Преследует свои личные интересы вне зависимости от того, как его личные интересы соотносятся с интересами команды и организации. Проводит четкое разделение между своей и чужой работой. Не заинтересован в общем результате, обращает внимание только на свой участок работы. Отказывается помогать другим членам команды, часто ставя под угрозу общий результат.

III БЛОК. КОММУНИКАТИВНЫЕ НАВЫКИ

1. Стиль общения внутри коллектива

Отношение к коллегам и конструктивный подход к взаимоотношениям.

(5-4) Положительно настроен. Не позволяет себе проявления лишних эмоций. Создает доброжелательную атмосферу. Приглашает к сотрудничеству, проявляет интерес к мнению окружающих, конструктивно реша­ет вопросы и достигает взаимопонимания.

(3) Положительно настроен, доброжелателен, стремится к конструктивному решению вопросов.

(2-1) Проявляет агрессию или подавленность. Негативно и пессимистично настроен. Обстановка вокруг него накаленная или чересчур холодная. Не стремится к конструктивному решению вопросов, либо отступает, либо нападает.

2. Стиль общения с заказчиками

Отношение к заказчикам и конструктивный подход к взаимоотношениям.

(5-4) Положительно настроен. Не позволяет себе проявления лишних эмоций. Создает доброжелательную атмосферу. Приглашает к сотрудничеству, проявляет интерес к мнению подопечных, конструктивно решает вопросы и достигает взаимопонимания.

(3) Положительно настроен, доброжелателен, стремится к конструктивному решению вопросов.

(2-1) Проявляет агрессию или подавленность. Негативно и пессимистично настроен. Обстановка вокруг него накаленная или чересчур холодная. Не стремится к конструктивному решению вопросов, либо отступает, либо нападает.


3. Умение слушать

Заинтересованность во мнении окружающих и умение правильно услышать и понять информацию.

(5-4) Заинтересован во мнении окружающих. Внимательно слушает, не перебивает, умеет задавать уточняющие вопросы. Воспринимает именно то, что сказано, избегает собственных домыслов и интерпретации услышанного.

(3) Внимательно слушает то, что ему говорят, и стремится понять.

(2-1) Не слушает, часто перебивает, не дает собеседнику завершить мысль. Если чего-то не понял, вместо уточнений добавляет собственную интерпретацию.

4. Умение излагать информацию

Умение выразить свои мысли ясно, точно и эффективно.

(5-4) Очень хорошо излагает свои мысли, как устно, так и письменно. Не агрессивен. Логично и аргументиро­вано умеет убедить в своей правоте. Когда высказывает свои мысли, избегает красивых поз и говорит по существу. Проверяет, насколько собеседник понял сказанное.

(3) Умеет спокойно и структурированно разъяснить свою позицию.

(2-1) С трудом излагает свои мысли. Вместо того чтобы ответить на уточняющие вопросы, обижается, что его не понимают. Занимает агрессивную или оборонительную позицию. Высказывания неструктурированны, трудны для понимания окружающими.

IV . ДЛЯ РУКОВОДИТЕЛЕЙ ВЫСШЕГО УРОВНЯ

(дополнительно к вышеперечисленным критериям)

1. Умение выделить наиболее важные для организации задачи

Умение выделить наиболее важные для организации задачи в определенный момент времени и вы­полнять их в первую очередь.

(5-4) Умеет расставлять приоритеты и выделять те задачи в работе, которые наиболее важны для организации. Инициирует проекты и принимает участие в проектах, важных для организации. Рассматривает деятельность своего блока не изолированно, а как часть деятельности организации. Если интересы организации в определенный момент времени не совпадают с интересами блока, предпринимает усилия для согласования интересов, при этом считает задачи организации приоритетными.

(3) При наличии соответствующих инструкций и рекомендаций определяет приоритетные направления в работе своего блока в соответствии с их важностью для организации в целом.

(2—1) Часто не задумывается, что и зачем он делает, какое значение это имеет для организации. Несмотря на наличие приоритетов в работе организации, предпочитает делать в первую очередь то, что сам считает нужным.

2. Умение развивать подчиненных

Умение выявлять потенциал подчиненных, точно ставить перед ними задачи, разъяснять, поддерживать и помогать.

(5-4) Умеет выявлять сильные и слабые стороны подчиненных. Сильные стороны развивает, при наличии недостатков оказывает помощь и поддерживает. Ставит реальные достижимые задачи в зависимости от знаний и умений подчиненных. Мотивирует подчиненных на достижение результата. Разъясняет как конкретную задачу, так и перспективы работы. Анализирует результаты работы подчиненных и планирует их рост в организации.

(3) Распределяет задачи в соответствии со способностями подчиненных, четко разъясняет задачи, помогает в их выполнении, поддерживает подчиненных.

(2-1) Не задумывается при распределении работ о способностях и интересах подчиненных. Не любит давать дополнительные объяснения и отвечать на вопросы. Не стремится мотивировать подчиненных.

3. Лояльность к организации

Уважительное отношение к организации.

(5-4) Очень хорошо знает организацию и предан ей. Всегда ставит интересы организации выше своих. Даже если дела идут недостаточно хорошо, никогда не позволяет себе плохо отзываться об организации. Позитивно и с энтузиазмом говорит об организации, руководстве, коллегах как на работе, так и за ее пределами. Искренне гордится организацией.

(3) Доволен тем, что работает в организации. Не позволяет себе неконструктивной критики. Позитивно воспринимает организацию и себя в организации.

(2-1) Не ощущает себя частью организации. Иногда не сдерживает негативные эмоции по отношению к организации и коллегам, как в организации, так и за ее пределами.

Необходимо подчеркнуть следующие моменты: Итоговый вариант не является простым объединением и копированием предложенных в начале данного параграфа критериев. Формулировка предложенных критериев претерпела изменения с учетом специфики организации, были добавлены новые и исключены не важные. Например, критерий «Коммуникации, устные и письменные» был разбит на несколько более подробных критериев — «Стиль общения внутри коллектива», «Стиль общения с заказчиками», «Умение слушать», «Умение излагать информацию». НИКОГДА нельзя брать заготовку и механически переносить в свою организацию. Любая заготовка должна восприниматься как то, что в разговорной речи называется «болванка» или «рыба», т. е. некоторая схема, отталкиваясь от которой можно развивать свою собственную систему.

Посмотрим, как «доводить до ума» разработанную систему критериев, прежде чем приступить к ее внедрению.

На подготовительном семинаре перед аттестацией руководителям было предложено обсудить данную систему. Вот несколько замечаний и предложений.

* Стандарт занижен. То, что считается значительно выше нормы (оценка «5»), должно рассматриваться как норма (оценка «3»). Это замечание принадлежало первому лицу. Согласиться с ним было сложно. При повышении требований оказалось бы, что не менее половины аттестуемых работают ниже стандартов. Что бы это дало? Констатацию того, что мы и так знаем,— что наши сотруд­ники далеко не идеальны. Кроме того, возникает естественный вопрос — а насколько реалистичны предъявляемые требования? Соответствуют ли они наличию необходимых специалистов на рынке труда и, что не менее важно, соответствует ли предлагаемая нами зарплата среднерыночной? Самое главное — насколько разумны наши стандарты?


3. РАЗНЫЕ ПОДХОДЫ К СИСТЕМАМ КРИТЕРИЕВ ОЦЕНКИ. НУЖНО АИ ОПИСАНИЕ КРИТЕРИЕВ?

Один из существенных вопросов — нужно ли нам описание, и если да, то с какой степенью детализации?

Описание критериев нужно для того, чтобы В ОРГАНИЗАЦИИ ВСЕ ОДИНАКОВО ПОНИМАЛИ, О ЧЕМ ИДЕТ РЕЧЬ. Чем более сложные для понимания критерии мы выбираем, тем важнее договориться об определенных правилах игры, о том, чтобы все говорили на одном языке. Зачастую в одно и то же слово и выражение, разные члены организации вкладывают разный смысл. Например, я столкнулась с такими определениями, как «Адаптивность — общая гибкость и способность к изме­нениям», «Инициативность — степень требуемого наблюдения со стороны руководителя, умение понимать инструкции, умение расставлять приоритеты», «Прилежание и соответствие рабочему месту — мотивация и заинтересованность, сотрудничество, работа в команде и приверженность процедурам».

Скажу честно, что если бы не увидела их описания, я бы вложила совершенно другое понимание и, следовательно, оценивала бы сотрудников по совершенно иным критериям, чем коллеги! То есть при отсутствии единого понимания может случиться, что каждый аттестующий оценивает работников по своей собственной системе оценок. Письменное описание критериев служит лишь как инструмент для достижения единого понимания. Оно выступает в качестве «словаря» принятых в организации терминов. Кстати, не только в отношении процедуры аттестации многие организации обзаводятся такими словариками (или, на западный манер, глоссариями), в которые включают термины и выражения, принятые в организации и зачастую не совсем понятные постороннему человеку или новому сотруднику.

Для облегчения процедуры аттестации в различных компаниях вырабатывают разные инструменты — глоссарии. Приведу несколько примеров:

* Описание шкалы оценки.

* Описание критериев оценки. Здесь возможны варианты: описание только самого критерия или описание критерия применительно к шкале оцен­ки.

* Название критерия/характеристики и подробный перечень того, что входит в данный критерий/характеристику.

* Набор рекомендуемых фраз для письменных характеристик.

* Выражения, которые рекомендуется использовать при собеседовании с сотрудником.

В аттестационную форму далеко не всегда следует включать разработанные «словари». Это сделает аттестационный лист громоздким и трудным для понимания. Еще раз подчеркнем, что описание — не самоцель, а рабочий инструмент. Поэтому в итоговую форму включается только то, что необходимо для понимания аттестующим и аттестуемым процесса. Все остальное должно существовать в виде доступных рабочих материалов.

Каждая организация для себя решает, какой путь для нее более приемлем. Если понимание достигнуто, нет смысла тратить время и силы на многотомные труды. Под достигнутым пониманием по поводу критериев я имею в виду следующее:

1. Все лица, проводящие аттестацию, оценивают сотрудников по одной и той же системе.

2. В случае возникновения у аттестуемых вопросов руководитель, проводящий аттестацию, или аттестационная комиссия в состоянии им грамотно объяснить, какое значение они вкладывают в тот или иной критерий и почему выбирают ту или иную оценку в соответствии с правилами, приня­тыми для проведения аттестации.

Например, чтобы избежать подробных описаний, каждый критерий можно максимально детализировать:

Пример.

КАЧЕСТВА РУКОВОДИТЕЛЯ

I. Определение целей и постановка задачи

* Понимание необходимости четкого определения целей.

* Четкое описание цели.

* Понятные измеримые показатели на пути достижения цели.

* Включение других сотрудников в работу.

* Планирование времени и расходов, требуемых для достижения цели.

* Оценка результата.

* Умение расставить приоритеты.

II. Коммуникативные навыки

* Получение обратной связи от команды.

* Получение обратной связи от отдельных сотрудников.

* Предоставление информации и ответ на вопросы.

* Умение провести оценку деятельности подчиненных.

III. Развитие и наставничество

* Правильная расстановка по рабочим местам.

* Контроль деятельности сотрудников.

* Анализ деятельности сотрудников.

* Помощь в текущей деятельности.

* Планирование карьеры.

IV. Признание успеха и достижений других

* Признание достижений и благодарность команде.

* Признание достижений и благодарность конкретным сотрудникам.

На семинарах, после того как участники подробно описали одну из подчиненных им должностей, я предлагаю выбрать критерии для оценки деятельности сотрудника в данной должности. Затем, если встречается критерий, полезный для всех, мы его анализируем и описываем. В зависимости от полноты и понятности описания выбираем либо подробное перечисление того, что подразумевается подданным критерием, либо описание с учетом рейтинговой шкалы. Например, одним из участников семинара был предложен критерий для кладовщика «Умение выстроить конструктивные отношения с другими подразделениями организации». Группа, состоящая из представителей различных организаций, определила, что понимается под этим критерием:

* Своевременное предоставление информации.

* Своевременное предупреждение о своих запросах, потребностях.

• Регулярный обмен информацией.

• Умение правильно формулировать задачу и доносить свои потребности.

Кстати, на работу по описанию критерия ушло шесть минут. То есть если мы четко представляем, что мы хотим и что имеем в виду, работа по описанию критериев не отнимает много времени и сил.

Еще один пример из «пояснительного листа» к процедуре аттестации, любезно предоставленный коллегами.

Система оценки компетенции работника (речь идет о менеджерах среднего и высшего звена) включает в себя следующие разделы:

* Управленческая компетенция.

* Индивидуальная компетенция.

* Компетенция специалиста.

* Методическая компетенция, в том числе общая иуправленческая.

* Социальная компетенция.

Каждая компетенция подробно описана, что обеспечивает единое понимание всеми оцениваемых факторов. Приведем в качестве примера описание управленческой компетенции.

Определение. Способность использовать, поддерживать оборудование и руководить коллегами, командой, умение фокусироваться на главных задачах, планировать, применять логику и контроль.

1. Управление персоналом:

* ответственность за адаптацию новых сотрудников (описание и постановка задач, предоставление необходимых объяснений по использованию оборудования, предоставление информации об административных процедурах и рабочем процессе);

* создание команды, отслеживание сильных и слабых сторон членов команды и их взаимоотношений;

* принятие решения о приеме на работу/возможности влиться в команду новых сотрудников;

* расстановка подчиненных по рабочим местам в зависимости от их квалификации;

* содействие коллегам и их поддержка;

* поддержка коллег и подчиненных в сложных ситуациях, демонстрация им возможностей выхода из кризиса с тем, чтобы помочь им «сохранить лицо»;

* обеспечение и разработка справедливой и «прозрачной» системы заработной платы под­чиненным;

* гарантирование соблюдения правил и требований техники безопасности;

* соблюдение этических норм и неучастие в интригах и закулисной борьбе;

* помощь коллегам в анализе их сильных и слабых сторон;

* принятие на себя ответственности за отбор, развитие и деятельность подчиненного персонала.

2. Способность мотивировать подчиненных:

* согласование и разъяснение целей и задач работы, постановка задач, способствующих развитию подчиненных;

* признание успеха подчиненных, оценка их деятельности с использованием конкретных примеров, а не общих слов, при необходимости конструктивная критика;

* предоставление подчиненным возможности работать независимо;

* использование для мотивации личных отношений;

* применение делегирования в качестве инструмента мотивации, т. е. делегирование задач для повышения ответственности и вовлеченности подчиненных в работу, их развития;

* обеспечение того, чтобы различные группы в рамках отдела понимали суть и значимость работы друг друга;

* заинтересованность во мнении и точке зрения подчиненных;

* создание микроклимата, в котором возможные неповторяющиеся ошибки подчиненных не рассматриваются как преступление, обеспечение возможности подчиненным исправить свои ошибки.

3. Делегирование:

* использование делегирования для того, чтобы обеспечить себе больше возможности заниматься перспективной работой;

* умение разделять задачи, которые можно и нельзя делегировать;

* умение при постановке задач описать, что должно быть сделано и когда, и предоставить возможность подчиненным выяснить, как это должно быть сделано;

* определение и создание условий и границ для выполнения задач;

* ясное и четкое объяснение того, что ожидается от подчиненного;

* умение наравне с делегированием задания делегировать ответственность и полномочия;

* обеспечение того, чтобы делегированные задания выполнялись тем, кому были делегированы изначально, а не перепоручались в процессе работы;

* проверка того, чтобы достигались цели делегированных заданий, обеспечение обратной связи;

* постановка подчиненным сложных и интересных задач путем делегирования.

4 Развитие подчиненных:

* признание потенциала каждого для развития и роста;

* обсуждение возможных задач роста с каждым, согласование конкретных точек отсчета и инструментов развития, мониторинг;

* предложение помощи и поддержки;

* создание годового плана роста и развития, включающего конкретные этапы и систему оценки достижений;

* умение задавать вопросы и проводить собеседование для получения обратной связи;

* понимание сильных и слабых сторон;

* поиск наставников, тренеров и консультантов;

* проведение оценки/аттестации подчиненных.

Аналогичным образом описываются остальные оцениваемые компетенции. Данное описание не только позволяет достаточно легко и понятно провести процесс аттестации, оно также задает планку требований для того, кого аттестуют. Работник знает, на какие требования ему ориентироваться, чего от него ожидает руководитель. Данный вариант аттестации (напомним, он рассчитан на менеджеров) как нельзя лучше подходит для метода управления по целям (МВО). Руководитель оговаривает с подчиненным (в данном случае также руководителем) все аспекты его деятельности, используя структурированные и зафиксированные в письменном виде основные требования, отмечает, как и в каком направлении необходимо двигаться дальше, оговаривает и конкретизирует задачи. Во время следующей аттестации можно оценивать, как были выполнены поставленные задачи, что удалось и не удалось, и почему.

Очевидно, что при столь подробном перечислении важных аспектов по каждому критерию дополнительное описание будет излишним.

В компаниях, где существуют подробные и актуальные (т. е. не формальные, а реально действующие) описания должности, подробного описания критериев можно избежать, ссылаясь на оценку выполнения соответствующих пунктов описания должности (должностной инструкции). В следующем параграфе рассмотрим то, что называется разумным и последовательным подходом к проведению аттестации, базирующемся на понимании того, что аттестация — не разовый процесс, а неотъемлемая составляющая часть системы управления.


4. РАЗУМНАЯ АТТЕСТАЦИЯ

Данный параграф я посвящаю умным руководителям, которых, к счастью, становится все больше и больше. Несколько слов о моем знакомстве с компанией, менеджмент которой я называю разумным и эффективным. Ко мне обратилась директор компании с просьбой помочь в проведении аттестации. Дело было в ноябре, аттестацию планировалось провести до конца года. Основной задачей, которую руководитель ставила перед собой, было определить, насколько существующая система вознаграждения соответствует деятельности сотрудников, пересмотреть систему заработной платы. После обсуждения целей аттестации, имеющейся информации и документов, истории и особенностей компании руководитель взяла «тайм-аут». Через некоторое время она сообщила о своем решении — изменить цель аттестации, сформулировав ее как «Улучшение деятельности сотрудников, обсуждение, согласование и определение должностных обязанностей, выявление путей повышения эффективности работы и получение обратной связи» (т.е. от цели «административные решения» перейти к целям «деятельность и потенциал»). Отказ от административной цели понятен — уровень оплаты труда не определяется во время аттестации, кроме того, размер заработной платы во многом зависит от сложившейся на рынке труда ситуации. Более того, руководством компании было принято решение перед началом аттестации провести анализ работ. По итогам анализа работ были составлены описания должности, включавшие следующее:

1. Общие положения (кому подчиняется, кого имеет в подчинении).

2. Основные задачи.

3. Должностные обязанности (подробно).

4. Ответственность.

5. Взаимодействие (в компании и вне компании).

6. Требования:

* обязательные профессиональные знания и на­выки;

* дополнительные;

* деловые навыки;

* личностные качества.

Дополнительно для должности менеджера по продажам в описание должности был включен стандарт работы с клиентами.

Отметим, что речь идет об успешно динамично развивающейся компании с благоприятным микроклиматом и разумным и интеллигентным менеджментом. Анализ работ и составление описаний должности проводились для того, чтобы конкретизировать, кто и что делает на рабочем месте, с кем взаимодействует, оценить, насколько это соответствует нашим представлениям о том, кто и что должен делать, сравнить представления о рабочих задачах разных сотрудников, занимающих одну должность, узнать «изнутри» возможности улучшения работы и использовать разумные предложения, вовлечь сотрудников в процесс улучшения. Так как компания за последние годы быстро развивалась, необходимо было привести в соответствие с реальностью и будущими потребностями сложившуюся структуру.

Соответственно и готовилась процедура. Были проанализированы с точки зрения актуальности и целостности, имеющиеся в компании документы и положения, сложившиеся процедуры. Сотрудникам были розданы анкеты, после анализа заполненных анкет с каждым сотрудником было проведено собеседование.

Отношения доверия и сотрудничества, сложившиеся в компании, обеспечили достаточно открытое высказывание сотрудниками своего мнения. Было внесены интересные и полезные предложения, при этом большинство сотрудников по собственной инициативе брало на себя дополнительные обязательства. Для тех, кто с недоверием относится к вышесказанному, подчеркну, что речь идет о компании с разумным менеджментом, в которой благодаря системе руководства сотрудники ощущают себя членами одной команды, а не временными работниками.

Процесс анализа работ проводился по плану в достаточно сжатые сроки. Было принято решение через три месяца после составления описаний должности и доведения окончательного варианта до сотрудников провести процесс аттестации.

По сути, анализ работ являлся первым, или подготовительным, этапом для аттестации по методу управления по целям. Имели место обзор работ и согласование должностных обязанностей, а также развитие стандартов деятельности. Для ряда сотрудников были установлены цели на краткосрочный период, в частности подготовить и внести предложения по оптимизации некоторых процессов и процедур.

На предстоящей аттестации, основываясь на ее цели и проделанной подготовительной работе, было решено:

1. Обсудить с сотрудниками описания должности.

2. Выслушать их предложения (получить обратную связь).

3. Конкретизировать и согласовать стандарты, цели и задачи.

4. Оценить в соответствии с важными критериями текущую деятельность за предшествующие аттестации три месяца (так как ранее аттестация не проводилась, дать оценку и работе за предшествующий период).

5. Отметить сильные стороны и недостатки, дать конструктивную критику.

6. Наметить пути развития и улучшения деятельности.

7. Оговорить цели (конкретные и измеримые) и пути их достижения.

8. Сообщить о периодичности проведения аттестации (которая должна стать регулярной) и о критериях, по которым будет оцениваться деятель­ность.

Было решено, что аттестацию будут проводить совместно директор и непосредственный руководитель. Вдвоем они заполняют аттестационный лист, после чего знакомят с результатами сотрудника, сотрудник вносит свои комментарии, после чего проходит аттестационное собеседование. По итогам собеседования намечаются цели на предстоящий период, и составляется план действий.

Метод проведения аттестации должен быть комбинацией рейтингового метода и метода управления по целям. Аттестация включает следующие критерии:

1. С использованием метода «Управление по целям»: обсуждение Описания должности по пунктам, соответствие деятельности сотрудника перечисленным пунктам, согласование и обсуждение в соответствии с Описанием должности целей на период 6 месяцев, оценка достижений и недостатков, поиск путей их устранения.

2. С использованием рейтингового метода оценка по следующим критериям:

2.1. Результативность и личные достижения.

2.2. Профессиональные знания и навыки.

2.3. Клиентоориентированность.

2.4. Умение анализировать, планировать, прини­мать решения.

2.5. Умение работать в команде.

2.6. Взаимодействие с другими подразделениями.

2.7. Отношение к работе.

2.8. Дисциплина.

2.9. Коммуникативные навыки.

Для рейтингового метода используется пятибалльная шкала.

План действий по итогам аттестации составляется индивидуально и учитывает то, что должен сделать сотрудник, и обязательства, которые компания берет на себя. На следующей аттестации проверяется, в какой степени достигнуты результаты, да/нет и почему, как действовать дальше.

В данном случае не останется забытой и первоначальная цель аттестации, касающаяся определения оплаты. Очевидно, что при начислении годовых бонусов процесс будет более объективным и прозрачным, так как, с одной стороны, руководство будет располагать достаточно подробной и проанализированной информацией о деятельности подчиненных, с другой стороны, во время аттестации сотрудники будут ознакомлены с мнением руководства об оценки их деятельности, получат возможность обсудить это мнение. В конце года по подразделениям рассматривается возможность дополнения аттестации сравнительными методами.

В таком варианте аттестация является не самоцелью и не формальной процедурой, а нормальным рабочим инструментом менеджмента, которые естественным образом «вписывается» в систему управления компании. С одной стороны, аттестация помогает руководителям управлять подчиненными, получать систематизированную информацию и обратную связь, держать «руку на пульсе» не только по оперативным, но и по стратегическим вопросам. С другой стороны, сотрудники ощущают свою значимость для компании, понимают, что руководство заинтересовано в их развитии в компании и готово этому развитию содействовать. Практически во всех компаниях и всегда для работников чрезвычайно важно иметь возможность общения с руководством и получения конструктивной оценки своей деятельности, в том числе своевременной корректировки.


5. РАЗРАБОТКА АТТЕСТАЦИОННОЙ ФОРМЫ

Аттестационная форма — рабочий инструмент, который должен отвечать следующим требованиям:

* Быть понятным для всех участников процесса. Рекомендуется избегать слов, затрудняющих по­нимание, таблиц, которые трудно заполнять.

* Быть простым для заполнения. Перед началом аттестации попросите нескольких человек (не обя­зательно работающих в вашей организации) заполнить аттестационный лист и выслушайте их рекомендации. Такой подход часто используется в маркетинге при анкетировании. Прежде чем выпустить анкету, ее заполняют несколько экспертов, засекая время заполнения и оценивая простоту и удобство. Одна из наиболее часто повторяющихся ошибок — в аттестационном бланке оставляют слишком мало места для ответа на «открытые» вопросы и внесения комментариев. Мне приходилось видеть бланки, в которые ни один человек с нормальным почерком не мог внести ответы просто из-за размера области, предназначенной для этих ответов. Например, на графу «Опишите ваши основные должностные обязанности» менеджеру по продажам отводится прямоугольник размером 2x15 сантиметров.

* Должен быть достигнут баланс между необходимой и достаточной информацией. Безусловно, чем больше содержится информации о деятельно­сти, руководителях, результатах предыдущих аттестаций и т. п., тем серьезнее и глубже можно проводить аттестацию. Но в этом случае аттестационная форма на каждого сотрудника может превратиться в увесистую и пугающую брошюру, работа с которой отнимет много времени и сил. В конце концов, информация о предыдущих аттестациях должна храниться в архиве и к ней всегда можно обратиться.

* Поддерживать аттестующего во время интервьюирования и принятия решений. Аттестационная форма должна обеспечить руководителю возможность проведения структурированного собеседования, задавая план разговора.

* Следует подумать о том, будут ли и каким образом обрабатываться и осредняться результаты аттестации. Чем больше сотрудников работает в организации, тем важнее обеспечить возможность и удобство обработки информации.

* Наконец, нельзя забывать о мотивирующем значении аттестации. Она проводится в конкретной компании, и логотип или название компании на аттестационном бланке будет нелишним. Также не помешает обращение к участникам процесса аттестации.

* И, конечно, аттестационный бланк должен показать, что руководство расценивает аттестацию как серьезный процесс — небрежности в оформлении и орфографические ошибки должны быть исключены.


Пример аттестационной формы:

ЛОГОТИП ИЛИ НАЗВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИИ

АТТЕСТАЦИОННАЯ ФОРМА

Сотрудник____________________________________

Руководитель, проводящий аттестацию____________

Дата________ Дата предыдущей аттестации________

Цель аттестации — создание системы подготовки и роста кадров и выявление потенциала наших сотрудников. Просим вас отнестись с пониманием к решению данной задачи.

Вам предложен ряд критериев, по которым следует оценить деятельность вашего сотрудника. Поставьте, пожалуйста, галочку в ячейке, соответствующей определенной оценке. Если критерий для вас недостаточно ясен, получите, пожалуйста, письменную инструкцию с описанием критериев в службе персонала. Если вы затрудняетесь с ответом, поставьте галочку в столбце «Нет ответа». Пожалуйста, избегайте по возможности неопре­деленных ответов.

Если вы выбрали вариант ответа «Значительно превышает требования» или «Не соответствует требованиям», пожалуйста, внесите свои комментарии.

1. КОМПЕТЕНТНОСТЬ В РАБОТЕ Значи­тельно превышает требованяя Пре­вышает требо­вания Соответст­вует требо­ваниям

Не всегда соответствует требова

ниям

Не соответ­ствует требова

ниям

Нет

ответа

Знание и соблюдение внутренних норм и правил организации
Умение оперативно прини­мать решения для достиже­ния поставленных целей и брать на себя ответствен­ность за принятые решения
Качество работы
Умение прогнозировать и планировать работу
Обучаемость / отношение к новому
Дисциплина

Комментарии_________________________________________________

_____________________________________________________________

_____________________________________________________________

_____________________________________________________________

_____________________________________________________________

2. УПРАВЛЕНЧЕС-

КАЯ КОМПЕТЕНТ-

НОСТЬ

Значи­тельно

превы-шает требо­вания

Превыша-

ет

требова-

ния

Соот-ветствует

требо-ваниям

Не всегда соответствует

требова-

ниям

Не соответ­ствует требова-

ниям

Нет

ответа

Умение руководить коллек­тивом
Самостоятельность, инициативность, творческий под­ход
Работа в команде в интере­сах организации

Комментарии_________________________________________________

_____________________________________________________________

_____________________________________________________________

_____________________________________________________________

_____________________________________________________________

3. КОММУНИКАТИВНЫЕ НАВЫКИ

Значи­тельно

превы-шает требо­вания

Превыша-

ет

требова-

ния

Соот-ветствует

требо-ваниям

Не все­гда соответствует

требова-

ниям

Не соответ­ствует требова-

ниям

Нет

отве­та

Стиль общения внутри коллектива
Стиль общения с заказчиками
Умение слушать
Умение излагать информацию

Комментарии _________________________________________________

_____________________________________________________________

_____________________________________________________________

_____________________________________________________________

Информация для аттестуемого сотрудника (оставить достаточно места!):

Вы участвуете в процессе аттестации. Наша организация заинтересована в том, чтобы все сотрудники имели возможность развиваться и использовать свои сильные стороны для общего блага. Ваш руководитель оценил вашу деятельность. Пожалуйста, ознакомьтесь с его оценкой и добавьте свои комментарии. Мы рассчитываем на ваше понимание и доброе отношение к организации. Если значение какого-либо критерия для вас недостаточно ясно, получите, пожалуйста, письменную инструкцию с описанием критериев в службе персонала. После того как вы ознакомитесь с результатами оценки, у вас состоится беседа с вашим руководителем, во время которой вы сможете определить планы будущего развития и обучения.

_____________________________________________________________

_____________________________________________________________

_____________________________________________________________

Согласованный план развития

Потребность в развитии и обучении для улучшения деятельности Что планируется сделать, в какие сроки и каким образом

Подпись руководителя ________________________

Подпись сотрудника__________________________

Менеджер по персоналу_______________________


ЛИТЕРАТУРА

1.Информационно-справочный бюллетень «ДП-Консультант — Управление персоналом», главный редактор Е. А. Борисова. ЗАО «Бонниер Бизнес Пресс», 1997-1998 гг.

2.Трудовой кодекс РФ.

3.Сью Бишоп. Тренинг ассертивности.— СПб.: Питер, 2001.

4.Мануэль Дж. Смит. Тренинг уверенности в себе / Пер. с англ.- СПб.: ООО «Речь», 2001.

5.Борис Акунин. Коронация, или последний из романов.— Захаров, Москва, 2001.

6.Derek Tonington and Laura Hall. Personnel Management: A New Approach.— Prentice-Hall International (UK) Ltd., 1987.

7.Robert L. Marthisjohn H.Jackson. Personnel / Human Resource Management. West Publishing Company, 1994.

8.David J. Cherrington. Organizational behavior: the management of individual and organizational performance. AllynandBacon, 1994.

9.Отчет о научно-исследовательской работе «Программа сохранения потенциала выпускников ведущих технических университетов Санкт-Петербурга и привлечения их к реформированию экономики и научно-технической сферы Санкт-Петербурга», 2001.

10.Ансофф И. Новая корпоративная стратегия.— СПб.: Питер Ком, 1999.