1 Теоретические основы управления персоналом
1.1 Планирование и распределение персонала
В современных условиях теория и практика управления диктуют новый подход к управлению персоналом. В его рамках человеческие ресурсы фирмы рассматриваются как наиболее ценный ресурс, а развитие их потенциала — как важная стратегическая задача фирмы для достижения успеха в бизнесе. Персонал фирмы признается объектом корпоративной стратегии и инвестиций, фактором преимущества в конкурентной борьбе. В этой связи постулируется тесная взаимосвязь управления человеческими ресурсами с другими управленческими решениями фирмы. Каких бы сфер функционирования фирмы не касались управленческие решения (финансы, технология, смена руководства, рыночная стратегия и т. п.), они во всех случаях проходят через отношения людей и выражаются в их трудовом поведении. И если руководство фирмой размышляет перспективно, то оно должно подвергать человеческому измерению все свои управленческие решения. Основной целью управления персоналом является обеспечение фирмы работниками необходимой численности и состава, а также организация эффективного использования нанятого персонала. Для этого должны быть выполнены следующие задачи: - планирование персонала (оценка наличных ресурсов, изучение дополнительной потребности в персонале, определение расходов на персонал); - наем персонала (изучение рынка труда, вербовка, отбор); - подготовка и продвижение персонала; - использование и распределение персонала (построение работ); - высвобождение персонала; - мотивация и вознаграждение персонала. Эти направления работы тесно взаимосвязаны. Так, например, для нормального функционирования фирмы желательно, чтобы хорошие работники не увольнялись. Тем не менее, увольнение может происходить из-за неправильной политики в области материального вознаграждения или из-за непривлекательных для работников условий и содержания труда. Или же плохая работа по найму, профориентации работников может привести к бездейственности мер по эффективному их использованию и не принесет ожидаемых результатов. Поэтому возникает вопрос, как должна быть организована работа по управлению персоналом и какие методы требуется применять, чтобы добиться максимально возможной эффективности труда работников фирмы. Планирование персонала, особенно перспективное, неразрывно связано с развитием концепции самой организации, охватывающей стратегические цели и задачи, объем и параметры продукции, а также организационную структуру. Внешне оно должно быть объединено с основными планами организации. Например, изменения в структуре организации (ввод нового производственного корпуса, открытие филиала или уменьшение объема работ из-за неминуемого спада) имеют значение для решения вопросов укомплектования персонала. При этом планирование штатной численности должно быть скоординировано с планированием персонала собственно для выполнения таких функций, как вербовка, обучение, развитие и др. Например, нанимая новых рабочих, их нужно обучить, и затраты на заработную плату сотрудников, проводящих обучение должны быть учтены и включены в бюджет. В рамках планирования персонала, являющегося интегральным элементом общей системы планирования организации, решаются задачи количественного, качественного, временного и пространственного определения потребности в персонале, необходимом для достижения целей организации. Планирование персонала следует рассматривать в прямой взаимосвязи с планированием кадрового потенциала организации и планированием карьеры ее сотрудников. Специфика кадрового планирования в том, что оно в большинстве случаев является вторичным, производным по отношению к общей системе внутрифирменного планирования, а планы по персоналу дополняют и корректируют иные виды планов и программ: производства, сбыта, инвестиций, финансов. Например, план по численности работников должен быть увязан с планом по сбыту продукции, финансовым и инвестиционным планом и др. Поскольку исходной точкой в планировании различных показателей является не план производства, а прогноз сбыта продукции, постольку и само планирование приобретает вероятностный характер и его результатом является прогноз тех или иных показателей.
При этом возможны два отличающихся друг от друга подхода: 1) план по кадрам является продолжением других важных планов, которые со своей стороны являются основой (особенно план производства или сбыта) или ограничителем (финансовый план) для плана по кадрам; 2) план по кадрам в принципе является равноправным планом наряду с другими, вместе с которыми он принимает завершенный вид в рамках общего плана организации. Хотя планирование персонала методически имеет много общего с другими областями планирования, по ряду важных аспектов оно от них отличается. Проблемы планирования персонала обусловлены трудностью планирования кадров, сложностью прогнозирования трудового поведения. Возможности использования кадров в будущем и будущее отношение их к работе прогнозируются (если это вообще удается сделать) с высокой степенью неопределенности. В связи с этим в процессе планирования такие прогнозы ненадежны. К тому же участники организации сопротивляются такому планированию, чтобы не быть его «объектами», не соглашаются с результатами планирования и реагируют на это так, что не исключается возможность конфликта. Планирование персонала отличается двойственностью системы экономических целей в кадровой политике. Если при планировании в области маркетинга, инвестиций производства и т.д. цели планирования затрагивают экономические аспекты, то при планировании кадров к экономической эффективности добавляются компоненты социальной эффективности. Из этого вытекают проблемы урегулирования конкуренции целей в планах, касающихся кадров. Проблемы согласования планов (на основании качественно различных целей) усугубляются отсутствием возможности сравнивать различную информацию по планированию. Если в других областях, не связанных с персоналом, можно оперировать количественными величинами (например, суммами денег), то данные при планировании кадров имеют преимущественно качественный характер (например, данные о способностях, оценки проделанной работы и др.). Между тем, кадровое планирование призвано обеспечить оптимальное раскрытие потенциала наемных работников и их мотивацию в условиях противоречивости требований, вытекающих, с одной стороны, из задач, стоящих перед организацией, а с другой, — из интересов и потребностей работников. Планирование персонала нередко позволяет разрешать конфликтные ситуации в организации, такие как незаполненность рабочих мест; несоответствие работника занимаемому месту; неудовлетворенность работника условиями работы и др. Между мелкими, средними и крупными организациями существует только одно различие относительно применения кадрового планирования, касающееся интенсивности и объема данного планирования. В мелких и средних организациях кадровое планирование служит гарантией предпринимательского существования и побуждает работодателя задумываться о своей собственной среднесрочной и долгосрочной выживаемости и конкурентоспособности, а так- же о своих шансах на развитие. Мелкие и средние организации, четко видя свою структуру занятости и рабочих мест, могут легко предсказать последствия предпринимательских решений для своих работников и создать соответствующую плановую или информационную систему. Средние и крупные организации вследствие комплексности трудовых задач, многослойности структуры рабочего коллектива и большого числа работников и рабочих мест, напротив, должны создавать собственную информационную систему учета персонала и рабочих мест. Потребность и готовность организации к введению систематического кадрового планирования возрастают по мере увеличения размеров и сложности, предпринимательской деятельности. Чем больше предприятие, тем труднее учесть многообразные и сложные производственные связи сегодняшнего дня и еще труднее — дня будущего. Анализ имеющегося опыта позволяет построить общую схему внутрифирменного планирования и распределения персонала, состоящую из нескольких основных блоков. Первый блок - постановка кадровой проблемы. Здесь как бы заключен вопрос: что необходимо производству с точки зрения его кадрового обеспечения? Параметры производственной программы и организационная структура фирмы определяют требуемое количество рабочей силы (на основе расчета объема трудовых затрат по каждому виду деятельности, социальных обязательств и т.д.) и ее качество (уровень знаний, опыта, навыков).
Разрабатывается как общая потребность в рабочей силе, так и потребность по отдельным ключевым должностям и специальностям. Чтобы не определять потребность по каждой узкой специальности, активно используется группировка по каким-либо параметрам. В более или менее перспективном плане потребность в рабочей силе определяется на основании прогнозов изменения производственных параметров. По подсчетам западных специалистов, величина ошибки в данном случае колеблется от 2 до 20%. Но в инновационных структурах существует многовариантность возможных параметров, следовательно, требования имеют более схематичный характер и могут быть точно определены только в ходе реализации плана нововведений. Второй блок (ресурсный) — источники решения проблемы. Он представляется ключевым. Блок содержит несколько направлений оценки кадровых ресурсов фирмы. Суть планирования в том, что оценка принимает вид постоянного процесса отслеживания, а не периодических мероприятий. Впрочем, постоянство и глубина отслеживания зависят от состояния рынка готовой рабочей силы. Первое направление в этом блоке — оценка, анализ состояния наличных ресурсов, их количество, текучесть, качество, результативность труда, заслуги, компетентность, оптимальность их загрузки и т.д. Второе — оценка внешних источников, к которым относятся работники других предприятий, выпускники учебных заведений, учащиеся. Эти источники все больше рассматриваются в качестве «зоны интересов» фирмы в процессе нововведений. Третье направление — оценка потенциала источников кадровых ресурсов, т.е. качественные резервы развития ресурсов. Безусловно, оценка потенциала — это своего рода «лакмусовая бумажка» развитости кадрового планирования, его нацеленности на перспективу. В соответствии с эволюцией кадровой политики (от функции снабжения готовой рабочей силой к функции всемерного развития и максимального использования уже занятых работников) происходит переход от оценки внешних источников к более тщательному анализу состояния и потенциала внутренних ресурсов. Оценка приобретает все более активный характер: от учета количественных и качественных параметров к исследованию потенциала. Особое значение ресурсный блок приобретает в условиях инновационного процесса, поскольку кадры - важнейший элемент научно-технического потенциала фирмы. В данном блоке происходит выявление тех, кто способен развиваться в неопределенных условиях (новаторов), оценивается их пригодность к творческой работе. Следующая ступень — оценка соответствия требований и ресурсов (в настоящее время и в будущем). Выявление этого разрыва окончательно корректирует количественную и качественную потребность в кадрах. Очень важно установить природу несоответствия требуемого и имеющегося, поскольку этим обусловливается круг мероприятий по его преодолению, в том числе путем реализации имеющегося потенциала работников. Третий блок планирования персонала (результирующий) — решение проблемы — содержит ответы на все поставленные вопросы, т.е. конкретные программы по реализации требований производства с учетом имеющихся ресурсов: наем, адаптация, подготовка и повышение квалификации, вертикальное и горизонтальное продвижение, увольнение и др. В соответствии с приоритетностью развития внутренних ресурсов на первый план выходят программы продвижения и повышения квалификации (относительно найма). Кстати, резко повышается и значение системы мотивации персонала, поскольку механизм динамики (развития) должен подкрепляться механизмом стабилизации. Естественно, что в конкретных условиях отдельные фирмы могут вообще не иметь программы развития внутренних ресурсов, тогда планирование сводится к сопоставлению прогноза вакантных мест с возможностями внешних источников готовой рабочей силы. Определяя потребность в персонале, служба управления персоналом должна учитывать: - потребность в замещении персонала по годам в связи с уходом на пенсию, увольнением, переходом на инвалидность и т. д.; - потребность в снижении численности персонала вследствие рационализации или сокращения объемов производства, простоев, неплатежей и т. д.; - потребность в расширении численности персонала в связи с расширением производства, развитием предпринимательской дельности и т.д.; - источники покрытия потребности (например, высвобождение, перераспределение, повышение квалификации); - потребность в профессиональной подготовке, переподготовке, повышении квалификации; - условия труда; - уровень и формы вознаграждения, социальных выплат, льгот; - необходимые затраты. Выявление реальной потребности в кадрах является основой их оптимизации, но в самом простом виде может быть произведена путем деления времени, необходимого для производства заданного объема продукции или услуг, на годовой фонд времени сотрудников. При расчете потребности в кадрах необходимо четко определить, нужна ли данная работа, нельзя ли осуществить данные функции другими средствами (перераспределение работников, внутренние перемещения, временный перевод, объединение функций). При расчете потребности в персонале используют различные коэффициенты, например коэффициент текучести кадров (F):