Математические модели и инструментальные средства внутрифирменного управления персоналом (стр. 3 из 11)

В организации должен составляться прогноз ожидаемого оттока персонала и его притока. Прогноз оттока персонала основывается на учете известных причин: уход на пенсию, инвалидность, увольнение по собственному желанию, переход на обучение, призыв в армию, уход в отпуск по беременности, родам и т. д. Планировать естественное движение кадров (выхода на пенсию, увольнение по болезни, в связи с учебой, службой в армии и т.п.) не сложно, но необходимо, чтобы своевременно была подготовлена равноценная замена.

Сложнее другое — усилить потенциал коллектива, повысить его конкурентоспособность. Для этого есть несколько путей: тщательный подбор кадров, систематическое повышение их квалификации, создание условий для максимально эффективного проявления их способностей. Для разработки прогноза оттока персонала используются разные коэффициенты и в частности коэффициент текучести кадров. При прогнозировании потребности в кадрах учитываются имеющиеся и готовящиеся к вводу рабочие места, предстоящие организационные изменения, программы технических преобразований, план замещения штатных должностей. При этом необходимо отдельно учитывать потребность в работниках нового профиля. Планирование персонала включает в себя количественный и качественный аспекты. Количественное планирование персонала занимается исчисляемыми величинами (число сотрудников, рабочими местами, затратами) в то время как качественное планирование персонала занимается вопросами, связанными с квалификацией (знания и умения сотрудников, соответствие квалификации предоставляемым требованиям). Качественное и количественное планирование персонала различаются по методам, которые применяются при планировании. При количественном планировании в основном используют балансовые, нормативные и статистические методы. Балансовые методы основываются на взаимной увязке ресурсов, которыми располагает организация, и потребностей в них в рамках планового периода. Если ресурсов по сравнению с потребностями недостаточно, происходит поиск их дополнительных источников, позволяющих покрыть дефицит. Необходимые ресурсы можно привлекать со стороны, а можно находить в собственном «хозяйстве» путем его рационализации. Если же ресурсы имеются в избытке, приходится расширять их потребление или избавляться от излишков. Последнее может быть иногда целесообразным, например, чтобы не платить лишнюю заработную плату. Балансовый метод представляет двустороннюю бюджетную таблицу, в одной части которой отражаются источники ресурсов, а в другой — их распределение. В основе такого рода таблиц лежит балансовое управление: сумма остатков ресурсов на начало периода и их поступления из внутренних и внешних источников должна быть равна сумме их расхода (текущего потребления и продажи на сторону) и остатка на конец периода. Однако равенство между ресурсами ми и их распределением не является единственной целью составления балансов. Важную роль играет достижение их оптимальной структуры, обеспечивающей наибольшую эффективность деятельности организации. Нормативный метод планирования состоит в том, что в основу плановых заданий на определенный период (а соответственно и в основу балансов) кладутся нормы затрат различных ресурсов (в нашем случае — трудовых) на единицу продукции (в данном случае — рабочего времени, расхода фонда заработной платы и проч.). К нормам труда относятся нормы выработки, времени, обслуживания, численности. Они устанавливаются для работников в соответствии с достигнутым уровнем развития техники, технологии, организации производства и труда. В условиях коллективных форм организаций и оплаты труда могут применяться укрупненные комплексные нормы. По мере проведения аттестаций, рационализаций рабочих мест, внедрения новой техники, технологий, осуществления организационно-технических мероприятий, обеспечивающих рост производительности труда, нормы подлежат обязательной замене новыми.

Нормативный метод планирования используется как самостоятельно, так и в качестве вспомогательного по отношению к балансовому. Чаще всего нормы в организаций бывают индивидуальными применительно к отдельным подразделениям и рабочим местам, однако встречаются и групповые, предназначенные для однотипных рабочих мест в различных подразделениях.

Также при планирований персонала применяются различные рассчитываемые коэффициенты и темпы изменения. Этот метод количественного планирования персонала базируется на линейных взаимосвязях между переменными планирования и величинами влияния. Например, одним из важнейших коэффициентов, применяемых для определения количественной потребности в персонале является коэффициент производительности труда. При его расчете величины дохода (объем, количество сбыта) привязываются к применению рабочей силы (число занятых, время работы, расходы на персонал). Производительность труда рассчитывается по следующему принципу:

Производительность труда = Х (Оборот)/У (Занятые)

Следующими, связанными с планированием персонала коэффициентами являются: уровень текучести, уровень обеспечения, уровень заболеваний.

При качественном планирований персонала выделяются следующие методы: метод экспертной оценки, методы групповых оценок, метод Дельфи.

При применений метода экспертной оценки к планированию персонала привлекается эксперт, который анализирует проблему планирования и производит соединение имеющихся переменных планирования и величин, влияющих на данные переменные. Исходя из мнения эксперта, образуются цели планирования. Экспертами являются либо специализированные в планирование персонала люди – опытные консультанты профессиональных отделов, либо начальники.