Відмітними рисами прийняття рішень в організації є наступні: свідома і цілеспрямована діяльність, здійснювана людиною; поводження, засноване на фактах і ціннісних орієнтирах; процес взаємодії членів організації; вибір альтернатив у рамках соціального і політичного стану організаційного середовища; частина загального процесу управління; неминуча частина щоденної роботи менеджера; важливість для виконання всіх інших функцій управління.
Результатом роботи менеджера є управлінське рішення. Від того, яким буде це рішення, залежить уся діяльність організації, залежить і те, чи буде досягнута поставлена мета чи ні. Тому прийняття менеджером того чи іншого рішення завжди являє собою визначені труднощі. Це пов'язано і з відповідальністю, що бере на себе менеджер, і з невизначеністю, що є присутнім при виборі однієї з альтернатив.
Більшість проблем, що зустрічаються в роботі менеджера, не так часто повторюються, і тому їхнє рішення є теж свого роду проблемою - проблемою вибору, що зробити не завжди легко.
Рішення - це вибір однієї з альтернатив, що є для вирішення якоїсь проблеми. У свою чергу, проблема - це ситуація, що представляє собою перешкоду до досягнення цілей, поставлених організацією. Якби життя було монотонне і передбачуване, то не виникало б ні яких проблем і не довелося б приймати рішення по їх подоланню. Але не можна відразу угадати, як складеться та чи інша ситуація, і тому в процесі планування не можна врахувати усі відхилення бажаної ситуації від дійсної. У результаті цих відхилень і з'являються проблеми. Прийняття неефективних рішень - часто результат відсутності навичок мислити логічно. Украй необхідно підходити до прийняття рішень як до раціонального процесу. Ціль ухвалення рішення - зробити оптимальний вибір з декількох наявних можливостей, щоб домогтися визначеного результату.
Існує багато підходів до виділення різних етапів і стадій процесів ухвалення рішення. Більшість розходжень виникає по питанню про включення в процес стадії, зв'язаної з виконанням рішення. У багатьох іноземних джерелах весь процес ухвалення рішення в організації розглядається як функція проблеми, альтернатив і виконання рішення.
Будь-яке управлінське рішення проходить через три стадії:
1. З'ясування проблеми
· збір інформації,
· з'ясування актуальності,
· визначення умов при яких ця проблема буде вирішена
2. Складання плану рішення
· розробка альтернативних варіантів рішення,
· зіставлення варіантів рішення з наявними ресурсами,
· оцінка альтернативних варіантів по соціальних наслідках,
· оцінка альтернативних варіантів по економічній ефективності,
· складання програм рішення,
· розробка і складання детального плану рішення
3. Виконання рішення
· доведення рішень до конкретних виконавців,
· розробка мір заохочень і покарань,
· контроль за виконанням рішень.
Перша стадія процесу складається у визнанні необхідності рішення і включає наступні етапи: визнання проблеми; формулювання проблеми; визначення критеріїв успішного рішення.
Кожне нове рішення в управлінні виникає на основі раніше зробленого рішення, дія по якому або завершила, або відхилила від спочатку обраного варіанта. Відхилення ситуації від заданого стану в процесі ухвалення рішення виявляється менеджером не відразу. На практиці це відхилення являє собою розрив між цілями організації і способами їхнього досягнення.
Швидкість виявлення цієї розбіжності залежить від двох факторів:
· здатності системи управління робити це в режимі саморегулювання;
· досвідченості й індивідуальних характеристик менеджера.
Етап вивчення ситуації спрямований на визнання чи не визнання існуючої в організації проблеми. Процес тут буде виникати по-різному для структурованих і неструктурованих проблем. У першому випадку визнання проблеми буде відбуватися досить прямолінійно. Якщо виробниче завдання виконане на 70%, то для її керівника зовсім очевидно, що проблема існує і проблему треба вирішити. В другому випадку визнання проблеми саме стає проблемою. Це відбувається тоді, коли існує неясна і неадекватна інформація про розвиток і тенденції в організації й у її зовнішнім оточенні. Прикладом такого рішення може бути введення нової продукції на ринок на основі інформації, отриманої з відділу маркетингу.
Визнання чи не визнання проблеми багато в чому залежить від рівня її сприйняття. При цьому можливі помилки, пов'язані з наступними обставинами:
· проблема дана кимсь зверху й у менеджера немає вибору крім як "визнати" її;
· бажано швидке рішення виниклої проблеми і не залишається досить часу на її визнання;
· припустиме рішення низької якості, проблема може повториться;
· проблема добре знайома і до неї скоріше усього застосовується старе рішення;
· емоції розвиваються до високого рівня і ведуть до "абревіатурного" пошуку у визнанні проблеми;
· немає попереднього досвіду по проблемі і її визнання може не відбутися;
· проблема є дуже складною й утрудняє її повну ідентифікацію;
Визнання проблеми є необхідною умовою для її вирішення, тому що якщо проблема не існує для того, хто приймає рішення, то ухвалення рішення не відбудеться. Раз проблема визнана, то наступний етап у розглянутому процесі - це інтерпретація і формулювання проблеми.
Інтерпретація проблеми - це додання значення і визначення тієї проблеми, що визнана. Проблема може бути визначена як можливість, як криза чи як рутинна. Перший тип проблеми необхідно знайти і розкрити. Другий і третій виявляються самі і вимагають втручання менеджера. Рутинні, чи повторювані, проблеми відносяться до категорії структурованих, а можливості і криза до неструктурованого. Відповідно кожне з них буде вимагати різного типу рішень: структуровані - програмованих; неструктуровані - непрограмованих.
Визначення і наступні формулювання проблеми дозволяють менеджеру ранжирувати її в ряді інших проблем. В основу пріоритизації проблеми можуть бути покладені наступні фактори:
· наслідок проблеми (капіталоємкость, ефективність, вплив на ... , і т.п.);
· вплив на організацію (що відбудеться в результаті рішення проблеми);
· терміновість проблеми й обмеження в часі;
· краще використання здібностей і часу керівника;
· життєвий цикл проблеми ( чи може проблема зважуватися сама собою чи в ході інших проблем).
Вивчення цих факторів дозволить менеджеру визначити порядок вирішення проблем від найбільших до найменш важливих. Ранжирування є важливим кроком у процесі ухвалення рішення. Найбільш важливими, як правило, стають проблеми з наступними характеристиками:
· проблема одержує сильну підтримку і тиск ззовні на користь її рішення (наприклад, вищестояще керівництво наполягає на завершенні роботи над проектом протягом двох тижнів);
· проблема підтримується ресурсами, необхідними для її рішення (наприклад, виділені додаткові бюджетні засоби);
· рішення проблеми відкриває можливість, від якої не можна відмовитися (наприклад, вихід на ринок з новою продукцією дозволяє фірмі поліпшити конкурентні позиції).
На практиці кількість проблем, що одержують оцінку як найбільш важливих, звичайно перевищує можливості менеджера в рамках наявного в нього часу на їхнє рішення.
Етап визначення критеріїв успішного рішення передує пошуку альтернатив, що допомагає уникнути багатьох помилок, які виявляються пізніше. Сюди включаються питання, пов'язані з відношенням до цілей, з методами вироблення рішень і зі зниженням емоційної напруженості на початкових етапах процесу ухвалення рішення. На думку фахівців, даний етап починається з визначення двох типів критерію: критерій "ми повинні" (чи цілі) і критерій "ми хочемо". Перший тип критерію повинний бути вирішений до того, як будь-яка альтернатива буде розглядатися. Наприклад, якщо перелік посадових обов'язків працівника не відповідають його здібностям, то він і не буде розглядатися як можливий кандидат на цю посаду. Даний критерій вимагає ретельного обґрунтування, тому що може усунути основу для розробки можливостей і альтернативи. Так, може не виявитися жодного працівника, що відповідає пред'явленим вимогам. На практиці часто до визначення даного критерію повертаються знову в рамках процесу ухвалення рішення.
Щодо критерію "ми хочемо" розглядаються ті цілі, що бажані, але по них не обов'язково повинні розглядатися будь-які альтернативи. Наприклад, працівник хоче виконати обов'язки, перераховані в описі посади, але це не означає, що йому повинна бути запропонована дана посада. Критерій "ми хочемо" змушує менеджера думати про всі можливі варіанти, не крім ідеального.
Стадія вироблення рішення складається з етапів розробки, оцінки і вибору альтернатив. Як тільки визначені фактори, що обмежують рішення, менеджер починає роботу з пошуку альтернатив чи можливих напрямків дій для вирішення проблеми. Так, можна розглянути можливість зняття посади, прийняти на роботу когось з боку і т.д. Багато які з альтернативних рішень легко знайти. Вони звичайно відомі з попереднього досвіду, стандартні і легко вписуються в критеріальні границі кращого рішення.
Однак нерідко виникають нові, унікальні проблеми, рішення яких не уміщається в стандартні рамки. У цьому випадку необхідний творчий підхід. Секрет творчого середовища у вмілому правлінні. Існує багато методів творчого пошуку альтернатив: "мозкова атака", метод висування пропозицій, груповий аналіз ситуації, карта думок і т.п.