Вибір альтернативи є свого роду вершиною в процесі ухвалення рішення. На цьому етапі менеджер змушений брати на себе визначені зобов'язання за майбутнім курсом дій. Гарний попередній аналіз альтернатив дозволяє різко звузити рамки майбутнього вибору. При виборі альтернативи можуть використовуватися три підходи: минулий досвід; проведення експерименту; дослідження й аналіз.
Залучення минулого досвіду є найбільше використовуваним підходом у виборі альтернативи. Досвідчені керівники не просто використовують даний підхід, але і випробують сильну віру в нього. Це лежить в основі твердження того, що чим вище рівень керівництва, тим більше потрібно досвіду. Деякою мірою досвід дає керівнику виробити уміння і навички прийняття правильних рішень. Сам факт, що керівник піднявся вище, свідчить про цінність і корисність нагромадження досвіду.
Експеримент як метод вибору альтернативи заснований на тім, що береться одна чи кілька альтернатив, і вони апробуються на практиці з метою визначити, що відбудеться далі? Експеримент широко використовується в науці. Однак варто взяти до уваги дорожнечу техніки експериментування.
Дослідження й аналіз передбачає рішення проблеми через її розуміння. Метод передбачає розкладання проблеми на частини і вивчення кожної з них. Самі вивчення й аналіз у цьому випадку набагато дешевше, ніж експеримент. Важливим інструментом даного методу є розробка і програвання різних моделей рішення.
Третя, остання, стадія в процесі прийняття рішень - виконання рішення - складається з організації виконання рішення, аналізу і контролю виконання і здійснення зворотного зв'язку. Організація виконання рішення як етап передбачає координацію зусиль багатьох людей. Менеджера тут повинне цікавити прагнення зробити людей зацікавленими і мотивованими в реалізації рішення, розставити людей, щоб щонайкраще використовувати їхньої здатності.
Даний етап складається з декількох кроків, необхідних для того, щоб рішення почало виконуватися. Сюди відноситься складання плану заходів, що змушує менеджера думати про конкретні дії, що перетворюють рішення в реальність. Необхідно розподілити права і відповідальності серед учасників. Варто також побудувати комунікаційну мережу для обміну інформацією і відрегулювати відповідні відносини підпорядкування між учасниками.
Менеджер повинний виявити занепокоєння про конфлікт інтересів і прийняття рішення його виконавцями як зразка поводження.
Наступний етап - це вбудовування в рішення механізму одержання інформації про хід виконання рішення. Тобто повинна здійснюватися функція контролю - установлення стандартів і вимір показників у відношенні цих стандартів. При цій системі відстеження відхилень проблеми можуть бути відвернені до того, як вони проявляться.
Отримана в ході відстеження інформація необхідна для здійснення коректування дій. Відстеження і зворотний зв'язок займають у роботі менеджера багато часу. При цьому менеджеру краще безпосередньо контролювати ситуацію. Це доводиться декількома аспектами. По-перше, завжди краще інформація з перших рук. По-друге, це дозволяє показати підлеглим інтерес менеджера до виконуваного рішення, що не маловажливо для лідерського поводження.
Однак коли менеджер витрачає занадто багато сил на відстеження і зворотний зв'язок, то створюється досить небезпечна ситуація, що дозволяє при зростаючому використанні комп'ютерів просто усунути цю функцію з роботи менеджера. При цьому інформація надходить так швидко і з такою точністю, що виявляється недооблік особистісних факторів. Разом з тим комп'ютер не може замінити ряд таких функцій менеджера, як керівництво й особистий контакт.
Дотепер ухвалення рішення розглядався як раціональний процес, тобто як серія стадій і етапів, через які менеджер повинний пройти від початку і до кінця, щоб дійти до повного виконання рішення й усунення виниклої проблеми. У реальному житті не зовсім так, тому що існує цілий ряд обмежень "реального світу", що перешкоджають застосуванню раціональної моделі в процесі ухвалення рішення:
· часто менеджери не знають, що проблема існує. Вони або перевантажені, або проблема добре прихована від них;
· не представляється можливості збирати навколо проблеми всю наявну інформацію з технічних чи вартісних причин;
· обмеження в часі змушують приймати не кращі рішення;
· у багатьох випадках розглядаються не всі альтернативи, а при їхній оцінці і виборі важко врахувати якісні фактори;
· виконання рішення не багатьма менеджерами пов'язується із самим рішенням, що дозволяє проблемі продовжувати розвиватися;
Однак загальні механізми ухвалення рішення в реальному житті зберігаються.
Рішення можна розглядати як продукт управлінської праці, а його прийняття - як процес, що веде до появи цього продукту. Прийняття правильних рішень - це область управлінського мистецтва. Здатність і уміння робити це розвивається з досвідом, придбаним керівником протягом усього життя. Сукупність знання й уміння складають компетентність будь-якого керівника й у залежності від рівня останнього говорять про ефективно чи неефективно працюючого менеджера.
Теоретично існує чотири типи ситуацій, у яких необхідно проводити аналіз і приймати управлінські рішення, у тому числі і на рівні підприємства: в умовах визначеності, ризику, невизначеності, конфлікту.
Аналіз і прийняття управлінських рішень в умовах визначеності, ризику і невизначеності розглядався в розділі 2.2. тому в цьому розділі ми розглянули лише прийняття управлінських рішень в умовах невизначеності (деякі моменти) і в умовах конфлікту, тому що дані ситуації найбільше часто зустрічаються в реальному житті.
Аналіз і прийняття управлінських рішень в умовах невизначеності. Ця ситуація розроблена в теорії, однак на практиці формалізовані алгоритми аналізу застосовуються досить рідко. Основні труднощі тут полягають у тому, що неможливо оцінити імовірності наслідків. Основний критерій - максимізація прибутку - тут не спрацьовує, тому застосовують інші критерії:
· максимін (максимізація мінімального прибутку)
· мінімакс (мінімізація максимальних утрат)
· максимакс (максимізація максимального прибутку) і ін.
Аналіз і прийняття управлінських рішень в умовах конфлікту. Найбільш складний і мало розроблений із практичної точки зору аналіз. Подібні ситуації розглядаються в теорії ігор. Безумовно на практиці ця і попередня ситуації зустрічаються досить часто. У таких випадках їх намагаються звести до однієї з перших двох ситуацій або використовують для ухвалення рішення неформалізовані методи.
Оцінки, отримані в результаті застосування формалізованих методів, є лише базою для ухвалення остаточного рішення. При цьому можуть прийматися в увагу додаткові критерії, у тому числі і неформальному характері.
Існує безліч методів, за допомогою яких може бути прийняте управлінське рішення. От деякі з них.
1. Декомпозиція. Представлення складної проблеми, як сукупності простих питань.
2. Діагностика. Пошук у проблемі найбільш важливих деталей, що зважуються в першу чергу. Використовується при обмежених ресурсах.
3. Експериментальні оцінки. Формуються ідеї, розглядаються, оцінюються, порівнюються.
4. Метод Делфі. Експертам, що не знають один одного даються питання, пов'язані з рішенням проблеми, думка меншості експертів доводиться до більшості. Більшість повинна або погодитися з цим рішенням, або його спростувати. Якщо більшість незгідна, то їхні аргументи передаються меншості і там аналізуються. Цей процес повторюється доти, доки експерти не прийдуть до загальної думки, або перейде до того, що виділяться групи, що не змінюють свого рішення. Цей метод використовується для досягнення найвищої ефективності.
5. Метод неспеціаліста. Питання зважується особами, що ніколи не займалися даною проблемою, але є фахівцями в суміжних областях.
6. Лінійне програмування.
7. Імітаційне моделювання.
8. Метод теорії імовірності.
9. Метод теорії ігор. Задачі зважуються в умовах повної невизначеності.
10. Метод аналогій. Пошук можливих рішень проблеми на основі запозичення з інших об'єктів управління.
На жаль, в Україні служба менеджменту практично не розвита, управлінські рішення приймаються, як правило, керівниками підприємств на основі їхнього особистого досвіду, тобто сугубо суб'єктивно. Зворотний зв'язок - контроль за виконанням рішень практично відсутній. Але, як не дивно, найчастіше прийняття правильного управлінського рішення підкоряється всім описаним у роботі процесам, і поза залежністю від знань приймаючих рішення, проходить через усі три стадії, але набагато більш складним шляхом.
Практичне використання технології ухвалення управлінського рішення я хотів би розглянути на прикладі ТОВ "Акантит".
ТОВ "Акантит" займається декількома видами діяльності: монтаж, ремонт і сервісне обслуговування опалювальних казанів, а також устаткування для виробництва будматеріалів; здача в оренду приміщень і т.д.
На цьому підприємстві в один час виникла необхідність підвищення ефективності роботи. Для збільшення одержуваної підприємством прибутку необхідно знижувати собівартість продукції підприємства, тобто вводити ефективний контроль над витратами.
Першим кроком на цьому шляху є створення системи одержання оперативної, точної і достовірної інформації про діяльність підприємства - системи управлінської звітності.