Процесс трансформации отношения к труду, с которым человек приходит в организацию, в мотивацию труда, происходит под влиянием организационной среды ( рис 1 ), то есть тех условий , в которых протекает работа. В какой степени работник реализует свой потенциал в труде на благо компании, какие рабочие результаты мы можем получить от него – это зависит от того, на сколько сильной будет его трудовая мотивация (удовлетворенность, заинтересованность в конечных результатах и приверженность организации), которая формируется в процессе работы в организации.
Чуть подробнее стоит остановиться на таком индикаторе, как приверженность работников своей организации. Приверженность организации не может рассматриваться только как своего рола привязанность к месту работы, когда человек долгие годы работает на одном месте. Это в первую очередь готовность человека принять цели организации и следовать им в своей работе, это настрой на самоотдачу в труде и лояльное отношение к своей компании. Сегодня именно преждевременность персонала к своей компании и то, какую долю в общей численности составляет преждевременный персонал, рассматривается специалистами по кадровому менеджменту и представителями высшего руководства как основа конкурентоспособности и эффективности бизнеса. Производительность труда у людей, преданных и увлеченных своим делом, несравненно выше, чем у работников, которые плохо относятся к своей компании и задумываются о перемене места работы.
| Отношение к труду | Организаторская и рабочая среда | Трудовая мотивация | Потенциал работника | Рабочие результаты |
| Ценности Установки Ожидания Ведущие потребности | Условия труда Практика управленияСистема оплаты трудаКомпенсационный пакетОрганизационная культураВзаимоотношенияв коллективеВзаимоотношения с руководствомКадровая политика и др. | Удовлетворённость своим трудом в организацииЗаинтересованностьВ результатах своего трудаПриверженность своей организации | ОбразованиеПрофессиональ-ный опытСпособностиЛичные и деловые КачестваРаботоспособность | ПроизводительностьКачество трудаСтепень соответствия труда и рабочегоповедения работника требованиям организации |
4. Какие возможности есть у руководителей для эффективного влияния на трудовую мотивацию подчиненных?
Часто можно слышать, что наших людей можно мотивировать только деньгами, что деньги – это самый главный мотиватор. Но с этим не соглашаются не только специалисты по человеческим ресурсам, Нои и многие руководители. Так, Кристер Ферлинг, шведский специалист, являющийся и консультантом по управлению, и руководителем высшего звена, рассказывает об одной шведской компании, которая имеет штат в 200 тысяч человек, работавших в Швеции и десятках стран за ее пределами. Когда в ходе проекта по изучению мотивации у людей выясняли, что их мотивирует, то практически во всех странах этот список был одинаковым. Всегда на первом месте среди мотивирующих факторов была команда, рабочая группа, в которую входит человек. На втором – то , на сколько интересной для него является выполняемая работа. На третьем месте стоял такой мотивирующий фактор, как способность контролировать свою работу, уровень самостоятельности в работе. Зарплата шла только на седьмом месте. Зарплата бала только на первом месте в тех странах, где это вопрос выживания. К сожалению, Россия сейчас относится к таким странам.
Успешное применение тех или иных форм материального стимулирования способно обеспечить определенные преимущества, но мотивационный потенциал так называемых мягких составляющих эффективности – дружбы, партнерства, командной работы – часто оказывается гораздо важнее. Знают ли об этом руководители? Готовы ли они шире использовать не денежные методы воздействия на мотивацию? Чаще всего, к сожалению, ответ отрицательный.
Тот же Кристер Ферлинг, опрашивая работников в разных странах мира, задавал им вопрос относительно того, что, по их мнению, мотивирует их директора? Хотя по большей части рабочие вообще не видят своих директоров, они единодушно высказывали мнение, что в первую очередь директора мотивируют деньги. Когда в ходе того же исследования генерального директора компании спросили, что его мотивирует, то он перечислил набор факторов, которые не сильно отличаются от факторов, названных рабочими: возможность развития на работе, моя команда, совет директоров. И у всех топ – менеджеров зарплата состояла на одиннадцатом, тринадцатом, четырнадцатом местах. При этом на вопрос о том, что мотивирует их рабочих, сто процентов директоров ответили: «Деньги».
Это самое большое заблуждение: все мотивируют деньги, кроме меня. Именно это и мешает многим руководителям использовать более широкий набор средств воздействия на мотивацию подчиненных. Мы привыкли к тому, что деньги – это важнейший рычаг воздействия на мотивацию сотрудников. И трудно представить, что деньги могут выступать в качестве мощнейшего средства, разрушающего мотивацию персонала. А ведь в большинстве российских компаний именно это и происходит, когда людям не доплачивают за их работу, и неудовлетворенность работников оплатой своего труда – явление повсеместное.
Если организация рассчитывает на высокие рабочие показатели персонала, то для него необходимо в организационной и рабочей среде создавать необходимые условия. Это должно быть условия, компенсирующее демотивирующее действие недостаточного уровня оплаты труда и формирующие такую мотивацию работников, которая будет максимально располагать их к высоким трудовым достижениям. У людей будет выше удовлетворенность своей работой, если она соответствует их ценностям. Потребностям, установкам и ожиданиям. Еще лучше, если рабочая среда превышает ожидания работников, например, в отношении зарплаты, карьерных перспектив или отношений с руководством. Естественно, что в каждом конкретном случае факторы, определяющий высокий уровень трудовой мотивации персонала, могут различаться (что это за работники, что за организация, специфика трудового процесса, что за регион).
Для того чтобы руководители могли расширить «ассортимент» используемых надежных средств воздействия на мотивацию работников, им следует присмотреться к таким средствам, которые неразрывно связаны с самим процессом управления (постановка целей, оценка и контроль, информирование и др.).
Для того чтобы, руководители использовали в полном объеме приведенные (табл. 1 средства воздействия на мотивацию подчиненных ), лишь небольшой перечень не денежных методов воздействия на мотивацию подчиненных, которые могут быть использованы руководителями), нужны определенные условия:
- готовность высшего руководства компании в рамках действующей в ней практики управления выстраивать комплексную систему воздействия на мотивацию персонала, не ограничивающуюся лишь системой материального стимулирования;
- наличие в компании руководителей, широко использующих в своей работе не денежные методы воздействия на мотивацию подчиненных, способных выступить в качестве примера для подражания для остальных;
- создание в компании такой системы оценки труда руководителей, когда их умение эффективно мотивировать подчиненных рассматривается как один из важнейших показателей качества управленческого труда, как ключевая компетенция, которой должен обладать каждый руководитель;
- наличие в компании системы обучения руководителей работе с персоналом, ориентированной нав повышение уровня знаний в области психологии управления в целом и управление мотивации работников в частности.
| Средство воздействия на мотивацию | Основное содержание |
| Организацияработ | Разнообразие навыков, требуемых для выполнения работыЗаконченность выполняемых заданийЗначимость и ответственность работыПредставление самостоятельности работникуСвоевременное информирование о соответствии работы установленным требованиям |
| Моральное стимулирование | Широкий набор нематериальных стимулов, используемых как непосредственным руководителем, так и администрацией предприятия ( устная благодарность, почётная грамота, фото на Доске почёта и др. ). Мотивирующий потенциал этого средства падает при формальном подходе |
| Индивидуальныйподход при выборе стимуле | Оценка руководителем доминирующих у данного работника потребностей и выбор таких методов воздействия, которые в наибольшей степени соответствуют особенностям его мотивации |
| Постановка целей | Постановка перед работником четких целей и задач, которые должны быть решены за определенное время .Конкретность, привлекательность реализуемость- ключевые требования к мотивирующим целям |
| Оценка и контроль | Различные формы контроля за работой исполнителя, осуществляемые непосредственным руководителем, и оценка его рабочих и рабочего поведения |
| Информирование | Своевременность и полнота удовлетворения потребности работников в значимой для них информации |
| Климат в рабочей группе (команде) | Ценности и приоритеты, реализуемые в практике взаимодействия руководителя и членов командыТрадиции и правила, определяющие рабочее поведение и взаимодействие членов организации |
| Практика управления | Качество управления, соответствие стиля управления важнейшим ситуационным переменным (характеристики работников, задачи, временные ограничения и др.) |
| Меры дисциплинарного воздействия | Правильный выбор места (публично или в кабинете руководителя)Своевременность дисциплинарного воздействияСоразмерность строгости наказания тяжести проступкаРазъяснение причинВнеличностный характер наказаний |
| Обращение к наиболее значимым для работника ценностям | СамоуважениеФинансовое благополучиеОтветственность перед командой (коллективом)Интересы компании (предприятия, организации)Карьерные перспективыИнтересы семьи и др. |
Есть ли у руководителей желание управлять мотивацией своих подчиненных?