IX.Здатності лідерства(Можливості продовження "домашнього" лідерства в зарубіжній діяльності; Специфічні риси лідерства, що необхідні для успішної діяльності в країні призначення).
77. Основні процедури відбору персоналу при використанні різних джерел людських ресурсів
Існують такі джерела людських ресурсів:1.Домашні країни –Експатріанти.2.Країни - господарі -Місцевий персонал.3.Треті країни.
Найсуттєвіший вплив на прийняття рішень підбору персоналу здійснює позиція топ-менеджмента м/н фірми по відношенню до національності менеджерів у країні перебуття. Існує 4 основних підходу до підбору персоналу, які використовують МНК:
1)етноцентризм. Управлінський персонал на всі ключові позиції, як вдома, так і за кордоном, підбирається з числа «домашніх» керівників. Цей підхід використовується у фірмах з високою централізацією управління;
2)поліцентризм. Призначення на керівні пости за кордоном у країні перебуття представників національностей цієї країни. Цей підхід оснований на довірі до місцевих керівників і кращому знанні ними місцевих ринків, людей і політики уряду країни перебуття;
3)регіоцентризм. У рамках цього підходу передбачається, що глобальні ринки повинні управлятись регіонально, і призначення на ключові пости визначається специфікою регіону. Підхід застосовують, коли товари фірми продаються по всьому світі без змін і лише маркетинг враховує культурні відмінності країн або регіонів;
4)геоцентризм. Відповідно до цього підходу, призначення на ключові пости визначається кваліфікацією робітника і не залежить від національності, культури, оточення. При цьому управління персоналом, виробництво, маркетинг, розподіл ресурсів здійснюються на глобальній основі.
78. Репатріація емігрантів в системі відбору кадрів
За ознакою належності до країни розміщення робітники м/н фірм поділяються на експатріантів і місцевих громадян. Експатріантами в м/н бізнесі вважають командированих робітників, які залишають свою країну для роботи за кордоном. Експатріанти поділяються на громадян країни походження фірми і громадян третіх країн.
Проблеми репатріації експатріантів:
1.Реадаптація до життя в домашній країні.2.Особисті фінансові проблеми.3.Просування по службі.
4.Відносини з колишніми колегами.
Причини використання експатріантів:
1.Технічна компетенція. У країнах, що розвиваються спостерігається дефіцит кадрів з технічною підготовкою, тому використання експатріантів, які мають, як правило, більш високу кваліфікацію, має переваги при освоєнні нових товарів або методів виробництва.
2.Підвищення кваліфікації керівного персоналу. Знайомство з досвідом багатьох країн розширює горизонти курівника.
3.Контроль. Керівники і спеціалісти, які переведені із головної фірми за кордон, краще місцевих робітників володіють стратегією і тактикою МНК. І навпаки, люди із філії, запрошені у головну фірму, починають краще розуміти цілі і методи роботи МНК.
Після повернення із відрядження у експатріантів можуть виникати проблеми, пов’язані з реадаптацією:
1)проблеми фінансового характеру. Знаходячись за кордоном, вони отримують різні фінансові пільги, які при поверненні на батьківщину втрачають;
2)реадаптація нових до умов роботи у своїй компанії. Багато співробітників після повернення спостерігають, що за час їх відсутності змінились умови роботи, колеги значно просунулись по службі або самі вони тепер мають менше самостійності, ніж раніше;
3)пристосування до життя на батьківщині. Після успішного пристосування до життя у чужому середовищі у експатріантів і членів їх сімей можуть виникнути ускладнення при поверненні на батьківщину у зв’язку із зниженням соціального статусу і адаптацією до інших аспектів життя у своєму середовищі.
Кадри третіх країн часто володіють кращими технічними і особистими навичками роботи в нових умовах, ніж, експатріанти, з одного боку, і місцеві кадри - з іншого.
79. Навчання персоналу в ММ
Навчання кандидатів для зарубіжних призначень може будуватись по програмі, що включає 4 рівні. На 1 з них головна увага приділяється виявленню культурних відмінностей і їх впливу на результати бізнесу. Другий рівень фокусується на формуванні відносин і їх впливу на поведінку. 3 рівень забезпечує фактичними знаннями відносно конкретної країни, а на 4 включається знання мови, навички адаптації і коригування поведінки.
Рекомендації щодо організації навчання співробітників м/н фірм:
1.Вивчення особливостей культури учасників. Наприклад, у Японії ризикувати не прийнято. Ніхто із японців не захоче добровільно приймати участь у навчаючих ролевих іграх, так як це означає прийняття рішень і, відповідно, ризик. Подібним чином на Ближньому Сході рольові ігри розглядаються як забава для дітей, а не заняття для дорослих.
2.Публічна критика є табу для деяких культур Далекого Сходу. труднощі можуть виникнути навіть у питанні, як вибір добровільного спостерігача в обговоренні або рольовій грі, тому що ця роль передбачає критику поведінки інших людей.
3.Важливо зберегти обличчя і не допустити незручності по відношенню до інших людей із країн Близького Сходу, Східної та Західної Африки і деяких європейських країн, включаючи Іспанію та Італію. Фактично проблеми можуть виникнути у будь-якій ситуації, коли поведінка слухачів може стати предметом обговорення і/або критики.
4.Складним може бути і отримання адекватної оцінки викладання. Навіть якщо ви порушуєте табу, учні не виразять вам свого незадоволення, оскільки це означає критику вас і спровокує вас до втрати обличчя.
5.Правильно зрозумійте, яке відношення до роботи, яку вивчаємо, в національній культурі стажерів. У США, наприклад, прийнято навчати торгових агентів написанню листів керівникам вищого рівня, щоб забезпечити їх доступ в організацію. У Японії така практика не прийнята. Замість цього рекомендуються Особисті візити у фірму із залишанням візитних карток.
80.Управл-я персоналом та орг-й розвиток
У розвинутих країнах універсальний підхід до управління персоналом. Але західна практика управління не є однорідною. Існують принципові відмінності між тим, як здійснюється управління в США і Японії, серединне положення між цими двома крайностями займає так назване «європейське» управління. У США відмічається непропорційна увага до техніки і технології в ущерб людському фактору, у той час як японська управлінська практика відрізняється орієнтацією на людину і підкресленою увагою до соціально-культурних факторів. Керувати персоналом - насамперед означає приймати робот, виконану іншими, і впливати на перебіг її виконання.
Існує ряд факторів, що відрізняє УЛР(«домашній» варіант УЛР) від м/н УЛР:
1.Культурні фактори. 2.Економічні фактори. 3.Стиль і практика управління. Різні погляди на стилі управління в різних країнах можуть привести до конфліктів між персоналом штаб-квартири фірми і її зарубіжних філій. 4.Відмінності ринків праці і фактори трудових затрат. Відмінності у трудових затратах можуть стати джерелом постійних конфліктів або, навпаки, забезпечити м/н фірмі переваги у глобальному масштабі. 5.Проблеми переміщення робочої сили. При переміщенні робочої сили в інші країни перед людьми виникають правові, економічні, фізичні і культурні бар’єри. Для їх подолання м/н фірмам приходиться розробляти власні методики набору, орієнтації і стимулювання робітників. 6.Фактори відносин у промисловості. Відносини у промисловості (особливо відносини між робочими, профсоюзами і підприємцями) мають суттєві відмінності у різних країнах і сильно впливають на практику УЛР.
7.Національна орієнтація. Персонал філій або місцевих відділень м/н фірми може роботи головний акцент не на глобальні, а на національні інтереси.
8.Фактори контролю. Територіальна віддаленість і специфічні риси зарубіжної діяльності ускладнюють контроль над персоналом м/н фірми.
М/н УЛР характеризується більш різноманітними функціями; високим ступенем залучення менеджерів у повсякденне життя персоналу; диференційованим підходом до підготовки менеджерів і більш значним впливом зовнішніх факторів.
Зусилля і робочий час м/н відділу УЛР розподіляються між 8 видами діяльності:-планування персоналу;
-встановлення зарплати і системи стимулювання персоналу;-орієнтація персоналу;-підготовка і розвиток персоналу;-трудові відносини;-питання безпеки;-кадрова політика;-створення можливостей для просування персоналу.
Моделі управління людськими ресурсами.
1.«Людсь-кий капітал» -Америк. Орг-ї( Малі вкладення в навчання;Навчання конкретним навич-камФормалізована оцінка) .Японські орг-ї(Великі вкладення в нав-чання;Загальне навчання;
Неформалізована оцінка.
2.«Трудо-вий ринок» -Амер. Орг-ї(На 1 місці - зовнішні фактори;Короткостроковий найм;Спеціалі-зована драбина просування).Яп. орг-ї (На 1 місці - внутрішні фактори;Довгостроковий найм;Неспеціалі-зована драбина просування).
3.«Відданість організації-Ямер.орг-ї(Прямі контракти по найму;Зовнішні стимули;Індивідуальні робочі завдання).Яп. орг-ї(Гіпотетичні контракти;Внутрішні стимули;Групова орієнтація у роботі).
81. Особл-ті управління люд. рес-ми в м/н корпораціях за участю укр. під-в
Існує ряд факторів, що відрізняє УЛР у своїй («домашній» варіант УЛР) від м/н УЛР:
1.Культурні ф-ри. Існуючі культурні ф-ри і етнічні проблеми різних країн накладають відбиток на дії персоналу м/н фірм.
2.Екон ф-ри. Відмінності в ек-них систе-мах багато в чому визначають хар-р залучен-ня і використання робочої сили у зарубіжних операціях м/н фірм.
3.Стиль і практика управління. Різні погляди на стилі управління в різних країнах можуть привести до конфліктів між персо-налом штаб-квартири фірми і її зарубіжних філій. З іншого боку, знання нац-них особли-востей управління персоналом дозволяє керівництву м/н фірми переносити позитивний досвід в інші країни.