Організація та нормування праці в операційному менеджменті (стр. 8 из 9)
Технічна творчість - це створення нових структур виробів. Таке формулювання відноситься до конструювання виробів, але її можна поширити і на створення засобів виробництва, машин і систем, засобів транспорту і зв'язку, а також інших об'єктів, які відносяться до сфери конструкторської діяльності.
Єдність і взаємодія всіх перерахованих видів творчості може забезпечити підприємству оптимальне сполучення виробничого процесу і соціальної атмосфери на підприємстві. Відповідно, тільки при правильному і раціональному використанні існуючих матеріальних і людських ресурсів, керівництво підприємства може розраховувати на ріст відповідальності у працівників за випуск конкурентоспроможної продукції.
 |
Малюнок 4 - Види творчості в матеріальному виробництві.
2. Календарне планування в процесі організації праці
2.1 Календарне планування виробництва
Основне припущення, що лежить в основі послідовного календарного планування, полягає в наступному: матеріали, використовувані у виробництві одного продукту, покупці, що користаються конкретною послугою, завжди проходять через ту саму послідовність операцій, технологічний маршрут, Це відбивається в специфікації матеріалів, у якій також, указуються тривалість кожної операції і використовувані компоненти. Весь процес послідовний і повторюємо. Також передбачається, що стадії техпроцесу дискретні, що кожна наступна операція не може початися до того, як завершиться попередня, але і не зобов'язана починатися негайно по її завершенні. Допускаються затримки між стадіями. При складанні планів-графіків звичайно також припускають, що вся партія обробляється спільно, як одна одиниця, і не переходить на наступну стадію до того, як буде цілком довершена її обробка на попередній. Виключення з цього правила допускаються в тому випадку, якщо дві сусідні операції тісно зв'язані і можуть розглядатися як єдина стадія. [2]
Існує кілька методів календарного планування.
1. Планування по трудомісткості.
Якщо у виробництво запускається велике число партій з різною трудомісткістю виготовлення, то першими плануються ті з них, трудомісткість яких вище. При цьому в графіку звичайно залишаються значні порожнечі, у які можна вписати партії з низькою трудомісткістю.
2. Планування по пріоритетах.
Найпростіший спосіб “першим прибув, першим обслугований” має перевагу простоти і може по праву вважатися “чесним". Однак він може бути неефективним, не враховувати важливі аспекти комерційного характеру, такі як вимоги покупців по доставці, прибутковість замовлення, значимість покупця. Якщо попередньо розставити пріоритети, що звичайно виконує відділ продажів, то першими можна запускати найбільш важливі партії. Більш ніж два, максимум три рівні пріоритетів зроблять роботу нездійсненно складної.
Даний підхід має кілька недоліків. Він керується винятково раннім завершенням найбільш пріоритетних замовлень і тому не веде до найбільш ефективного завантаження устаткування. Найчастіше не вдається дійти згоди про самі пріоритети. Уже запущені замовлення з низькими пріоритетами можуть дотримувати, якщо навздогін їм йде більш важлива партія, що може привести до ситуації, коли частина роботи так і не доходить до кінця процесу. Навпаки, через очікувані затримки замовлення може одержати більш високий пріоритет, і тоді всі партії будуть мати однаковий ступінь важливості.
3. Розв'язка вузьких місць.
У випадку, коли виробничі можливості сусідніх стадій сильно не збігаються, необхідно збільшувати завантаження тих процесів, де попит ближче усього підходить до максимальній продуктивності, тобто вузьких місць. Час, загублений у таких критичних крапках, загублено назавжди, при цьому втрати часу на недозавантажених стадіях особливої ролі не грають. Скласти графік, що враховує тільки вузькі місця, простіше, ніж врахувати всі стадії технологічного процесу, адже в цьому випадку залишається час на оптимізацію. Передбачається, що наявність надлишкових потужностей на інших стадіях техпроцесу гарантує своєчасне виконання відповідних операцій. У довгостроковому періоді економічно вигідніше прагнути саме до балансу потужностей.
4. Поділ календарного планування і завантаження устаткування.
З погляду відділу планування не завжди потрібно вказувати точний час і конкретне устаткування, що буде використовуватися для виконання задачі.
Процес завантаження устаткування, тобто розподілу окремих партій по верстатах і операторам у конкретні моменти часу, віддається на розсуд майстрів виробництва. Такий підхід зустрічається досить часто, але має недоліки.
• Нерозмірні витрати на збереження. Тому що мінімальна тривалість виробничого циклу однієї стадії складає тиждень, партії, подібні описаної вище, будуть знаходитися у виробництві по чотири тижня, хоча трудомісткість їхнього виготовлення складає біля години.
• Створюються великі запаси незавершеного виробництва, що означає додаткові витрати на площі і саме збереження. З'являються й інші проблеми, зв'язані з утратами, ушкодженням і загальним сум'яттям від одного виду кількості невиконаної роботи.
• Велика тривалість циклу веде до зниження якості обслуговування у виді подовження термінів постачання.
• Відділи продажів рідко терплять обмеження, що виникають при даному способі планування, тому приходиться прискорювати обробку партій. Це значить, що на виробництві з'являються спеціальні працівники, що підганяють. Вони вишукують партії, що потрібні терміново, переконують майстрів ділянок пропустити їх швидше, пустити на наступну стадію раніш графіка. Це порушує план обробки.
5. Алгоритмічний метод календарного планування.
Для випадку, коли технологічний процес складається усього з двох стадій, існує дуже проста процедура перебування найкращого трафіка роботи - метод Джонсона. На жаль, на практиці подібна ситуація виникає вкрай рідко, однак сам метод настільки зручний, що його варто застосовувати в міру можливостей.
В одному з варіантів алгоритму Джонсона процеси, що складаються з декількох стадій, розглядаються, що як складаються з двох операцій, при цьому метод дає якщо не оптимальні, те гарні результати. При цьому штучно створюється кілька крапок по двох стадіях і на кожній з них застосовується цей алгоритм. Далі підраховується загальна тривалість усіх графіків і вибирається найменше значення. Штучна розбивка на двох стадіях реалізується за рахунок розгляду двох сусідніх операцій, так для процесу із шести стадій будуть будуватися наступні графіки:
стадія 1 і стадія 6,стадія 1 + стадія 2 і стадія 5 + стадія 6,стадія 1 +стадія 2 і стадія 3 і стадія 4 +стадія 5+ стадія 6.
Даний спосіб дозволяє без особливих зусиль одержати досить гарний графік. У випадку, коли процес складається із шести стадій, замість 720 можливих варіантів потрібно розглядати всього три.
2.2 Календарне планування з використанням діаграми Гантта
Зручніше і найпростіше складати план виконання задач з планування та організації за допомогою графіка Гантта. Він складається з двох осей: по горизонталі відкладається час, а по вертикалі відзначаються необхідні ресурси. Якщо ряд порожній, виходить, ресурс не доступний. У нашому випадку розробляється діаграма Гантта для організації трудового персоналу підприємства, тобто наші ресурси - це персонал різної категорії, а час - це період, витрачений на його підготовку, навчання і контроль. Припустимо, що ніякого незавершеного виробництва в підприємства ні, тоді початкова схема для складання нашого плану буде виглядати так, як показано на малюнку 5.
Якщо першими приступають до роботи над замовленням А основними робітниками, то в першому ряді - основні робітники - заповнюється проміжок часу в 10 днів. У цей же час, можливо, небагато пізніше, починають роботу допоміжні робітники, потім - адміністративний корпус, і вище керівництво підприємства. Потім можна планувати персонал для замовлень В и С, що будуть випливати за А. Повний графік обслуговування всіх трьох замовлень зображений на малюнку 6.
Малюнок 5 - Графік Гантта, початок.
 |
Малюнок 6 - Графік Гантта, завершений.
Ми одержали реально здійсненний план, але, швидше за все, не найкращий: “Кращим" звичайно називають такий план-графік, що приводить до найбільшого завантаження ресурсів. З іншого боку, кращим можна вважати план, при якому всі замовлення обслуговуються швидше всього. Утім, як правило, ці дві мети досягаються одночасно.
Якщо наші три замовлення проходять через усі групи персоналу в одній і тій же послідовності, то можна одержати 3! (=6) графіків роботи. З них кращий можна вибрати тільки методом перебору.
У загальному випадку число можливих планів-графіків дорівнює (N!) M де N - кількість замовлень, а М - число груп персоналу. При цьому допускається, що не кожен продукт випливає однієї і тієї ж послідовності операцій.
Досить скромна задача виготовлення 20 партій по процесі з 10 стадій дає нам 7,27 х 1018 варіантів графіків. Навіть якщо припустити, що послідовність операцій незмінна, залишається 2,4 х 1018 графіків.
За таких умов вибрати найкращий графік методом перебору неможливо навіть за допомогою могутнього комп'ютера, тому звичайно прагнуть швидко знайти прийнятне рішення, а потім, якщо дозволяє час, шукають очевидні можливості для поліпшення.
Існує кілька різновидів графіка Гантта. Наприклад, за допомогою магнітної дошки, на якій тримається намагнічений матеріал, що позначає ресурси, можна легко змінювати місцями різні задачі й одержувати при цьому різні графіки. Можуть використовуватися дошки з прорізами - ресурсами, у які вставляються картки, що показують, коли даний ресурс буде використовуватися для обробки визначеної партії. Складати графіки можна і на комп'ютері. Варіантів рішення задачі безліч, однак вони не вирішують головну проблему - її надмірну складність. За допомогою графіка Гантта можна також здійснювати контроль за прогресом. Для цього за допомогою вертикальної лінії відзначається сучасний момент часу. Якщо по завершенні операцій відповідні індикатори стираються з графіка, то усе, що залишається ліворуч від цієї лінії, є запізнення.