5. Консалтинг и аутсорсинг при разработке бизнес-плана
Разделение труда в бизнесе обеспечивает большую производительность, что ведет к специализации и стремлению унифицировать выпускаемую продукцию (оказываемую услугу).
Виды бизнеса, основанные на частых переменах и обновлениях, требуют частой разработки бизнес-планов. При этом сама разработка бизнес-планов становится частью процесса производства продукции (услуг), самостоятельным видом деятельности. В этом случае основные лица, принимающие решения в организации, должны не только иметь знания в области бизнес-планирования, но и обладать опытом разработки бизнес-планов.
Когда разработка бизнес-плана носит разовый или случайный характер, руководство теряет специфические навыки и не отслеживает общих тенденций в методике разработки бизнес-планов. В таких случаях рассматриваемый вид деятельности может быть передан специализирующейся в этом направлении организации или экспертам, не являющимся работниками организации. Подобного рода процедура носит название «аутсорсинг» и осуществляется в рамках управленческого консультирования.
Под аутсорсингом обычно понимают один из подходов к повышению эффективности деятельности организации, в основе которого лежит передача сторонним специализированным организациям тех функций, которые сама организация выполняет хуже. Например, заказ на алюминиевое литье двигателестроительныи завод размещает на специализированном литейном предприятии, а свое литейное производство ликвидирует.
Организация может передать консалтинговой фирме функции, связанные с реализацией рутинных операций по ведению управленческого или бухгалтерского учета, для того чтобы сосредоточиться на поиске решений стратегически значимых задач. В этом случае консалтинговая фирма на постоянной основе выполняет часть функций самой организации. Часть работников организации, ранее выполнявших отмеченную функцию, может быть принята на постоянную работу в консалтинговую фирму и при этом размещаться на прежних рабочих местах в организации, образуя специализированные подразделения консалтинговой фирмы. Процедура управления этими специалистами, как и независимая оценка деятельности организации-клиента, находится в ведении консалтинговой фирмы. Тем самым достигается большая эффективность в оценке действительного состояния организации и обеспечивается фокусирование главных специалистов на стратегическом развитии в условиях конкурентной борьбы на рынке.
Практика показывает, что у большинства руководителей наблюдается стремление упрощать сложные ситуации и принимать решения, пользуясь простыми правилами. Такой упрощенный подход к принятию решений ведет к тому, что часть важных факторов и неопределенность остаются неучтенными.
В своей деятельности консультанты стремятся не только решить задачу, поставленную клиентом (руководителем организации), но и помочь ему системно взглянуть на ситуацию внутри организации и за ее пределами. Ошибочным является понимание роли консультантов как разработчиков планов (без участия руководства организации), реализация которых изменит ситуацию к лучшему. Бытует шуточное определение, в соответствии с которым консультант — это человек, который на вопрос клиента «который час» берет часы клиента и называет точное текущее время.
Нередко руководитель организации и его ближайшее окружение ожидают от деятельности консультантов волшебного превращения организации в процветающую. Действительно, крупные консультационные фирмы в настоящее время оказывают организациям целый комплекс услуг, одно перечисление которых заняло бы не одну страницу. Они помогают не только определить и структурировать проблемы во всех сферах деятельности организации, но и найти их решения, а также выявить дополнительные возможности организации, избежать ошибок, подготовиться к изменениям в организации и осуществить их.
При самостоятельном определении проблем работники организации чаще всего ограничиваются поверхностными формулировками, путая причину и следствие; не принимают во внимание «нерешаемые» проблемы (неоднократные попытки, которые ранее не увенчались успехом); не учитывают внешние факторы или, наоборот, причины всех своих проблем ищут только вовне организации) и т.д.
Ценность взаимодействия консультанта и клиента проявляется в реализации закона синергии и основана на опыте консультанта, который накоплен в практике решения проблем организаций различных отраслей, масштабов и видов деятельности. Постоянно решая проблемы, консультант приобретает профессиональные навыки анализа и поиска альтернатив их решения.
В общем виде роль консультанта сводится:
к повышению квалификации клиентов;
методической поддержке и помощи в освоении новых методов;
посредничеству во взаимодействии с внешним миром;
методическому аудиту и передаче методов принятия управленческих решений.
В любом случае чаще всего консультантов воспринимают только как экспертов, которые знают, как надо сделать, чтобы стало лучше. Но консультанты по управлению и организационному развитию знают, что рецептов на все случаи жизни и для каждой организации не существует. Поэтому они не дают «ответы на вопросы», а консультируют по процессу выработки решения и организуют сам процесс. Образно говоря, они не приносят рыбу, а учат ее ловить.
Таким образом, в процессе выработки решения экспертами выступают руководящие работники, которые как никто другой знают проблемы своей организации. Консультанты только сопровождают процесс, поскольку знают алгоритмы поиска решений (в данном случае они обладают знаниями по организации указанного процесса и в этой части являются экспертами).
Существует разделение консультационной деятельности на экспертное и процессное. Экспертное консультирование основано на специализации в какой-либо предметной области деятельности клиента, а процессное помогает клиенту организовать процесс диагностики, поиска решений и их реализации. Обучающие консультанты повышают квалификацию клиента и его работников. При управленческом консультировании в качестве клиента выступает, как правило, руководитель организации.
Экспертное консультирование предполагает:
устные ответы на вопросы в режиме реального времени;
консультации в форме дискуссионного обсуждения проблем и поиска путей их разрешения;
письменные ответы на вопросы и аналитические обзоры на заданную тему;
экспресс-анализ текущей ситуации;
глубокий анализ ситуации с установлением и описанием причинно-следственных связей наиболее значимых проблем развития организации;
экспертные оценки и заключения по конкретному вопросу.
Консультирование по процессу как метод управленческого консультирования разработали в 1940—1950 гг. в США К. Левин и К. Роджерс. Метод предполагает активное участие со стороны клиента. В противном случае трудно получить положительные результаты реализации выработанных решений по изменению организации. Процессный консультант обеспечивает не только поставку задачи, но и помогает изменить те способы, с помощью которых сотрудники клиента выполняли свою деятельность прежде. В качестве самостоятельной задачи ставится не только решение актуальных проблем организации, но и приобретение клиентом навыков их диагностики, анализа и решения, которые он будет использовать после ухода консультанта из организации.
В рамках консультирования взаимодействие консультанта и клиента обеспечивает реализацию закона синергии в силу того, что консультанты, обладая методами анализа и синтеза решений, побуждают клиента активизировать свое собственное мышление и использовать весь имеющийся потенциал знаний и опыта в конкретной отрасли человеческой деятельности и деятельности конкретной организации.
Другими словами, экспертный консультант предоставляет клиенту готовое решение, а процессный консультант находит вместе с клиентом его собственное решение.
Процессное консультирование предполагает:
организацию процесса поиска альтернативных решений специалистами организации без активного участия в обсуждении со стороны консультанта;
организацию и проведение интерактивных игр по проблематике клиента, а также формирование процессов осуществления иных форм групповой работы;
участие в процессе принятия решений на правах одного из экспертов клиента, но при активном влиянии на процесс обсуждения и выработки решения;
обеспечение процесса реализации выработанных рекомендаций;
непосредственное участие консультанта во внедрении и корректировке самого процесса изменений в организации.
Важность двух последних позиций заключается в том, что консультант и клиент берут на себя совместную ответственность за результаты процесса организационных изменений. При этом для консультанта важно на период всего процесса консультирования оставаться независимым (внешним экспертом), что обеспечивает объективность суждений, необходимых организации клиента для выработки и осуществления изменений.
Список литературы
1. Азбука бизнеса / Под ред. Спектъевой. М., 2006.
2. Алексеева М. М. Планирование деятельности фирмы. М.: Финансы и статистика, 2006.
3. Балдин А. Б., Грибов В. Д., Крутиков В. И. Организационно-экономические основы бизнеса. М., 2007.
4. Берл Г., Киршнер П. Мгновенный бизнес-план. Двенадцать быстрых шагов к успеху / Пер. с англ. М.: Дело, 2005.
5. Бизнес-план: Методические материалы / Под ред. Р. Г. Манисловского. М.: Финансы и статистика, 2004.
6. Бапдарь М. П. и др. Эффективное управление фирмой: Современная теория и практика. СПб., 2007.
7. Буров В. П., Морошкин В. А., Новиков О. К. Бизнес-план: методика составления. М.: ЦИПКК, 2006.
8. Бухалков М. И. Внутрифирменное планирование: Учебник. М.: Инфра-М, 2007.