Основными методами изучения специалистов, которые состоят в резерве, являются:
изучение и оценка специалиста путем личного общения с ним, в том числе применяя методы целенаправленной кадровой беседы и не стандартизированного интервью;
оценка специалиста за период его учебы и стажировки в группе резерва;
изучение и оценка специалиста путем получения о нем отзыва его непосредственных начальников и подчиненных, руководителей смежных служб, коллег (для более точной и объективной оценки рекомендуется применять "Метод экспертных оценок личности и деятельности специалиста");
оценка специалиста по итогам производственной деятельности того участка, которым он руководит;
проверка выполнения специалистом отдельных производственных заданий и своих служебных обязанностей, и оценка его производственной деятельности;
проведение аттестаций (в том числе - внеочередных) руководящих работников и специалистов, состоящих в резерве и получение на них заключений - рекомендаций аттестационных комиссий;
психологическое тестирование и получение психологического портрета личности.
Воспитание и обучение специалистов, состоящих в резерве для выдвижения на руководящие должности, имеет целью выработать у будущих руководителей необходимые личные и деловые качества, эффективный стиль руководящей деятельности, дать определенные знания в области организации и управления производством, научить экономическим методам руководства.
Профессионально-необходимые качества руководителя формируются и вырабатываются, прежде всего, в процессе их производственной деятельности. Поэтому главной и основной формой воспитания, обучения и подготовки резерва руководящих работников является их воспитание, обучение и подготовка на производстве, в процессе их трудовой деятельности на предприятиях в процессе производственной деятельности и повышения квалификации специалистов; стажировке в должности и ротация.
Обучение и подготовка резерва руководящих работников номенклатуры АО и руководителя предприятием осуществляется, кроме того, в следующих основных формах:
в высших учебных заведениях, на факультетах менеджмента и управления;
в Институтах повышения квалификации руководящих работников и специалистов системы Минэнерго РФ и РАО "ЕЭС России";
в Учебном пункте ОАО "Новгородэнерго" с периодичностью не менее - 1 раз в три года;
на предприятии в соответствии с методическими материалами, разработанными УП ОАО "Новгородэнерго", где предусмотрены конкретные мероприятия по приобретению специалистом необходимых технических и экономических знаний, по выработке умения и навыков руководства современным производством под непосредственным контролем руководителя, на должность которого готовится резервист.
В необходимых случаях, когда требуется срочное укрепление руководства, а подготовленной кандидатуры руководителя нет, а также в целях его активного формирования, по согласованию с Управлением могут вводиться не предусмотренные структурой предприятия должности заместителя руководителя, заместителя главного инженера и другие, для активной и срочной подготовки из них соответствующих руководителей. После завершения подготовки специалиста по одной из указанных должностей и его назначения на должность руководителя, вновь введенная должность может быть упразднена, если ее дальнейшее существование нецелесообразно. На должности заместителя руководителя нужно назначать перспективных специалистов и готовить из их числа ближайший и действенный резерв для выдвижения на руководящую работу. В целях ускорения подготовки специалистов, состоящих в резерве, целесообразно:
производить временное замещение должностей руководителей на период их отсутствия специалистами из числа резерва на данную должность, с целью получения ими необходимого опыта руководящей работы;
давать задания по решению отдельных производственных, технических, экономических и других вопросов для приобретения необходимых знаний и опыта, а также изучения их потенциальных возможностей на руководящей работе;
практиковать командирование специалистов для участия в работе научно-технических совещаний, семинаров, конференций с целью ознакомления с новейшими достижениями отечественной и зарубежной науки и техники;
проводить систематическую техническую учебу на предприятии с руководящим составом и специалистами с целью повышения их квалификации;
привлекать специалистов к работе в общественных мероприятиях с целью приобретения ими опыта и навыков в проведении организационной и воспитательной работы с персоналом;
6. Оценка деятельности специалистов, состоящих в резерве, порядок пересмотра и пополнения состава резерва общества.
Изучение специалистов, состоящих в резерве для выдвижения на руководящие должности, проводится на протяжение всего времени нахождения их в составе резерва. Результаты этого изучения рекомендуется систематически отражать в листах учета деятельности специалистов, состоящих в резерве, накапливая в них характеризующие данные.
В этих листах отмечаются итоги производственной деятельности специалиста и выполнение им отдельных заданий и поручений, эффективность его труда, результаты обучения в Институте повышения квалификации руководящих работников и специалистов, на факультетах и институтах менеджмента и управления. В них так же следует отражать отзывы об участии в работе научно-технических совещаний и конференций, рекомендации аттестационной комиссии, заключение по временному замещению должностей руководителя на период его отсутствия и т.д.
Ежегодно в 1 квартале на предприятии проводится анализ состава резерва, и всем специалистам, состоящим в резерве, дается оценка их деятельности за прошедший год.
В процессе анализа и оценки резерва рассматриваются технический уровень подготовки каждого специалиста, опыт его работы на производстве, возраст и другие данные; определяются его способности и потенциальные возможности, умение работать с людьми и руководить коллективом, степень подготовленности к выдвижению на руководящую работу. По результатам оценки деятельности специалиста, состоящего в резерве, к выдвижению на руководящую работу, намечаются мероприятия по его обучению и воспитанию.
По окончании срока пребывания в резерве кандидат, как правило, должен быть повышен в должности. При отсутствии вакансии ему назначается персональная надбавка к окладу за успешное выполнение "Индивидуального плана работы специалиста, состоящего в резерве". Размер надбавки к окладу определяется руководителем отделения, филиала, генеральным директором.
Специалисты, в силу различных причин показавшие отсутствие данных к руководящей работе или отрицательно проявившие себя в моральном аспекте, из состава резерва исключаются. Для исключения из резерва номенклатуры АО руководителем предприятия делается представление в ОК и СР Общества, в котором указываются мотивы исключения специалиста из состава резерва.
Состав резерва пополняется другими специалистами, подобранными из числа молодых и перспективных работников предприятия. По состоянию на 1 апреля каждого года на предприятиях подводятся итоги работы по пересмотру состава резерва и к 15 апреля на резерв номенклатуры Общества представляются в порядке, предусмотренном в разделе 4 настоящего Положения, следующие материалы:
списки резерва по утвержденной форме, подписанные руководителем предприятия в одном экземпляре;
характеристики на всех специалистов, состоящих в резерве, с оценкой их деятельности за прошедший год, подписанные руководителем предприятия в одном экземпляре.
Назначение на руководящие должности производится, как правило, из числа специалистов, состоящих в резерве для выдвижения на руководящую работу, и они имеют преимущество при конкурсном подборе персонала на должности руководителей, ведущих специалистов.
7. Конкретные задачи и цели для реализации программы.
Пользуясь схемой принятой в первой редакции Программы следует разделить задачи на неотложные необходимые для разрешения в ближайшие 3 года и долгосрочные.
1. Ближайшие задачи и мероприятия:
| № | Мероприятие | Ответственный исполнитель | Срок исполнения |
| 1 | Предложить Правлению рассмотреть вопрос об надбавках к окладу резервистам при условии их успешного прохождения трехлетнего цикла подготовки к занятию должности по методическим сборникам, разработанными УП | ОКиСР | 2000 г. |
| 2 | Ввести в постоянную практику трехлетний цикл курсов повышения квалификации для резервистов на должности директоров, гл. инженеров, зам. директоров, гл. бухгалтеров отделений и филиалов, начальников РЭС с обязательным заполнением индивидуальных планов подготовки на основе методических сборников. Аналогичные индивидуальные планы ввести для резерва на должности начальников отделов, служб исполнительного аппарата АО, на руководство АО. | СПК | С 2000 г. |
| 3 | Периодически обновлять программы курсов повышения квалификации для п.2 | СПК | С 2000 г. |
| 4 | Считать приоритетным направление на курсы повышения квалификации с отрывом от производства в институтах или других учебных заведениях всех резервистов из номенклатуры АО. | Руководители предприятий, СПК | Постоянно |
| 5 | Обязать руководителей возлагать исполнение своих обязанностей во время длительного отсутствия только на резервистов соответствующей должности. | Руководители номенклатуры АО | С 2000 г. |
| 6 | Отделам кадров отделений и филиалов продолжить работу по выполнению программы “Резерв кадров" и представлять в установленные сроки в ОК и СР АО ежегодный отчет о проделанной работе. | Отделы кадров | С 1996 г. и далее |
| 7 | Разработать компьютерную форму представления данных о резервисте на основе формы Т2 | СПК, ОАСУ | 2000 г. |
| 8 | Разработать не менее 2-х компьютерных программ для оценки и самооценки деловых и личностных качеств резервистов и внедрить их в отделениях и филиалах АО | СПК | 2000-2001 г. г. |
| 9 | Приобрести программу "Персона" и провести подготовительную работу для ее эксплуатации | ОКиСР | 2001-2002 г. г. |
| 10 | Внедрить программу "Персона" для оценки резервистов | ОКиСР | 2002-2003 г. г. |
1. Базаров Т.Ю. Управление персоналом развивающейся организации. М: ИПК, Госслужба, 1996.
2. Бизюкова И.В. Кадры управления: подбор и оценка: Учеб. пособие. - М.: Экономика, 1998.
3. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. Москва - Новосибирск, 2000.
4. Мейтланд Я. Руководство по управлению персоналом в малом бизнесе: пер. с англ. - М.: Аудит, ЮНИТИ, 1996.
5. Моргунов Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение. М.: Интел-Синтез, 2000.
6. Мордовин С.К. Управление человеческими ресурсами. Модульная программа для менеджеров. М.: Инфра-М, 2000.
7. Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом. М: Интел-Синтез, 1995.
8. Управление персоналом организации; Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. - 2-е изд., доп. и перераб. - М.: ИНФРА-М, 2002. - 638 с. - (Серия "Высшее образование").
9. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. М.: Интел-Синтез, 2000.