Второй тип — это отрицательная компенсация. В данном случае желаемое поведение сразу же приводит к устранению нежелаемых для человека обстоятельств или раздражителей. Например, человек, который не ведет себя должным образом, подвергается бойкоту окружающих. Как только он начинает себя вести верно с точки зрения окружения, они прекращают бойкот. При втором типе компенсации, так же как и при первом, важно, чтобы реакция окружения или руководства на изменение поведения наступала по возможности быстрее и конечно же носила индивидуальный характер.
Третьим типом компенсации является наказание. В отличие от первых двух типов здесь компенсация наступает как реакция на «неверное», нежелательное для руководства или организации поведение. Если при первых двух типах закрепляется желательное поведение, то в данном случае устраняется нежелательное поведение.
Компенсация в виде наказания состоит в том, что человек получает негативные, неприятные для него последствия поведения. Например, он может быть оштрафован, лишен премии или продвижения по работе, может получить выговор или замечание и т.п. Задача наказания — устранить нежелательное для организации поведение ее членов или хотя бы уменьшить негативные последствия.
Хотя наказание внешне выглядит полной противоположностью положительной компенсации — там награждают, здесь отбирают — с точки зрения научения поведению человека это не так. Данный тип компенсации менее действенен, чем положительная компенсация. Это связано с тем, что наказание имеет менее предсказуемый и устойчивый эффект, чем поощрение, и зачастую приводит к косвенным негативным последствиям: личной обиде на наказавшего руководителя, потере интереса к работе, изменению отношения к своей деятельности и т.п. Поэтому к наказанию как способу компенсации с целью учения поведению руководству следует относиться очень осторожно и внимательно отслеживать возможную отрицательную реакцию.
Четвертый тип компенсации — это непоощрение нежелательного поведения. Суть данного типа компенсации состоит в том, что человек, осуществляющий какие-то нежелательные действия (особенно поощрявшиеся ранее), в том случае, если на эти действия не будет поступать положительной компенсации, через некоторое время прекратит их. Например, молодой человек успешно учившийся в университете и получавший похвалу преподавателей за активное выступление на занятиях и за комментарии по поводу выступления своих коллег, придя на работу в организацию, будет также пытаться вмешиваться во все обсуждения и разговоры, давать свои комментарии и оценки заявлениям других. Однако если на это не обращать внимание, то через некоторое время он начнет избавляться от этой дурной привычки.
Выбор типа и конкретной формы компенсации играет очень важную роль в успешной модификации поведения человека в желаемом для организации направлении. Однако не менее важен и выбор частоты компенсации с целью направленного научения поведению. В целом может быть два подхода к выбору времени компенсации. Один подход — это компенсация после каждого случая действия человека, т.е. непрерывной компенсацией. Другой (принципиально отличный от первого) состоит в том, что компенсация наступает не после каждого совершенного действия. Он называется периодической компенсацией.
Хотя между этими двумя подходами есть принципиальная разница, нельзя сказать, какой из них более эффективен, потому что их действенность зависит от ситуации, в которой они применяются. В то же время отмечается, что первый подход лучше применять к новому сотруднику, обучающемуся своей роли в организации, а второй — в ситуации, когда организация хочет сделать устойчивым определенное поведение ее члена.
В рамках периодической компенсации выделяется четыре различных типа.
Первый тип — компенсация через фиксированный интервал времени. Данный подход страдает тем недостатком, что желательное поведение работников проявляется неравномерно, нарастая в те моменты, когда осуществляется фиксация или компенсация, и уменьшаясь в промежутках между ними.
Второй тип — компенсация через переменный интервал. В этом случае интервал между возможной компенсацией и частота компенсации не фиксированы. Такой подход применим не ко всем формам компенсации. Однако он дает лучшие результаты, так как держит в напряжении и заставляет лучше работать и вести себя, хотя в некоторых случаях после наступления компенсации может произойти резкий спад в желательном для организации поведении ее членов.
Третий тип за основу берёт не временной интервал, а объем действий. Он называется компенсацией в зависимости от фиксированной нормы. При таком подходе компенсация наступает после того, как совершено какое-то фиксированное число действий. Практика показывает, что данный тип компенсации дает лучшие результаты в формировании поведения, чем первые два. Четвертый тип также подразумевает зависимость от объема действий — это компенсация в зависимости от переменной нормы. Данный подход считается высокоэффективным, так как компенсация может наступить после каждого отдельного действия, что побуждает работников постоянно осуществлять «правильные» действия. Для получения по-настоящему высокого результата в модификации поведения важно, чтобы временные интервалы между компенсацией были не очень большими. Однако данный подход имеет ограниченное использование. Например, он мало пригоден в отношении заработной платы.
Итак, человек, опираясь на свой опыт, адаптируется к организационному окружению, меняя свое поведение. Организация и ее руководство может активно воздействовать на модификацию поведения человека. Однако и средства, влияющие на процесс научения поведению, и частота их использования зависят от ситуации, в которой находится человек, и должны подбираться менеджером с учетом всего многообразия факторов, влияющих на поведение человека, в первую очередь потребностей и мотивов.
Заключение
Принципиальные цели ориентации состоят в том, чтобы, с одной стороны, уменьшить издержки, связанные с новичками, помочь им преодолеть страх и неудовлетворенность, снизить текучесть кадров и затраты времени мастеров и сотрудников на обучение новичков, а с другой — развивать у работника реалистическое отношение к ожидаемым результатам, положительное отношение к работодателю и удовлетворенность работой.
На малых предприятиях линейный менеджер (П-менеджер) выполняет все эти операции, на средних и крупных предприятиях их выполняют П- и УП-менеджеры.
Человек составляет основу организации, ее главное богатство. Однако с позиций управления нельзя говорить о человеке вообще, так как все люди разные: они отличаются друг от друга поведением, способностями, отношением к своему делу и организации, а также потребностями и мотивами к деятельности. Наконец, люди по-разному воспринимают действительность, окружающих их людей и самих себя в этом окружении. Все это говорит о том, что управление человеком в организации — исключительно сложное, но в то же время ответственное и важное для судьбы организации дело. Менеджер УП должен очень много знать о людях, с которыми он работает, чтобы пытаться успешно управлять ими.
Но проблема управления человеком в организации не сводится только к взаимодействию работника и менеджера. В любой организации человек работает в окружении коллег, товарищей по работе. Он является членом формальных и неформальных групп. И это оказывает на него исключительно большое влияние, либо помогая более полному раскрытию его потенциала, либо подавляя его способности и желания работать производительно, с полной отдачей. Поэтому менеджмент организации должен учитывать этот факт в построении всей работы, в управлении кадрами, рассматривая каждого работника как индивида, обладающего набором определенных характеристик, как специалиста, призванного выполнять определенную работу, как члена группы, выполняющего роль в групповом поведении, и как человека, который учится и меняет свое поведение в соответствии с принципами научения поведению.
Библиографический список
1) Кибанов А.Я, Дуракова И. Б. «Управление персоналом организации». Москва, 2003 г.
2) Свешников Н., Профессиональное развитие персонала - залог стабильности предприятия //Человек и труд, 2003, № 10.- с.66-68, На примере предприятий.
3) Троць Л., Квопросу об оценке труда персонала предприятия //Человек и труд, 2003, № 5.- с.48-49.
4) Апенько С., Эффективность системы оценки персонала // Человек и труд, 2003, № 10.- с.73-75
5) Волков О., Девяткина О., Экономика предприятия. Учебник для вузов – М., 2005.
6) Основы управления персоналом. – (Под ред. Генкина Б.М.), - М., 2003;
7) Раицкий К.А., Экономика предприятия Учебник для вузов.- М.: Изд. торг. корпорация "Дашков и К" 2004.- 1012с.
8) Трусова Е.Э., Быстро и качественно решить проблему подбора персонала сегодня - значит, завтра успешно решать кадровые проблемы о нетрадиционных методах оценки и подбора персонала.- //Управление персоналом, 2003, №8.- с.20-22
9) Управление персоналом организации. Под. ред д.э.н. профессора А. Я. Кибанова – М.: Инфра – М 2003.
16. Экономика предприятия Учебник для вузов. Под ред.А.Е.Карлика, М.Л.Мухпальтер.- М.: Инфра-М 2004.- 432с.
10) Экономика предприятия (фирмы) Учебник, Под ред. О. Волкова, О.Девяткина,- М.: ИНФГА-М 2003.- 601с.
11) Экономика предприятия: Учебник / Под ред. Проф. О. И. Волкова. – М.,2005
12) Скопылатов И.А., Ефремов О.Ю. Управление персоналом. СПб, 2004.
13) Соломин И.Л. Выявление скрытой мотивации персонала// Сборник тезисов 3-ей Всероссийской конференции., СПб, «ИММАТОН-М». 2003.
14) Спивак В.А. Управление персоналом: Практикум по курсу – СПб.: ИВЭСЭП, «Знание», 2000.
15)Цветаев В.М. Управление персоналом. – СПб.: «Питер», 2004.
16) В.В. Адамчук, О.В.Романов, М.Е.Сорокина Учебник для ВУЗов «Экономика и социология труда», ЮНИТИ, М., 2005.
17) М.П.Власова конспект лекций по дисциплине «Экономика фирмы», С-Пб, 2003.
18) Основы управления персоналом. – (Под ред. Генкина Б. М.), - М., 2003;
19) Папкин А.И. Основы практического менеджмента. – М.: ЮНИТИ, 2004;
20) Смирнов Е.А. Основы теории организации. – М.:ЮНИТИ, 2005.