Организационная культура – это сформированная на протяжении всей истории предприятия совокупность приемов и правил адаптации организации к требованиям внешней среды и формирования внутренних отношений между группами работающих. Культура определяет нормы, устанавливающие правила поведения персонала на всех уровнях управления, и оказывает влияние на способность организации к смене стратегического курса.
Общепринятые на данном предприятии ценности, или "доминирующие убеждения", определяют приоритеты развития, устанавливают, что имеет решающее значение для выживания и успеха предприятия, например, убеждение в превосходном качестве и сервисе, в важности экономического роста и т.д.
Факторы, определяющие формирование и применение организационной культуры:
1. ценности и убеждения высшего руководства;
2. реакция руководства на критические ситуации;
3. отношение к работе и стиль поведения руководителей;
4. критериальная база поощрения сотрудников;
5. критерии отбора, назначения, продвижения и увольнения из организации.
Каждый из факторов формирования организационной культуры требует использования определенных приемов, позволяющих добиваться успеха при сознательном изменении культуры предприятия. На стадии выполнения стратегии основные усилия направляются на то, чтобы привести организационную культуру в соответствие с выбранной стратегией.
7.4 Коммуникации в менеджменте
Коммуникации (обмен информацией) необходимы при реализации любой из функций менеджмента. Менеджеры всех уровней большую часть своего рабочего времени (50-90%) тратят на коммуникации.
Коммуникация – передача информации от одного субъекта к другому и понимание ее с помощью общих символов. Субъектами могут выступать отдельные личности, группы и целые организации.
Коммуникации в организации представляют собой сложною многоуровневую систему, охватывающую как саму организацию и ее элементы, так и ее внешнее окружение.
Существуют следующие виды коммуникации:
Внешние – между организацией и ее средой
Внутренние – информационные обмены, осуществляемые между элементами организации:
Межуровневые (вертикальные) коммуникации бывают двух видов:
коммуникации по нисходящей;
коммуникации по восходящей.
Горизонтальные коммуникации между различными подразделениями.
Коммуникации “руководитель- подчиненный”.
Коммуникации между руководителем и рабочей группой.
Неформальные коммуникации.
Невербальные коммуникации.
Основная цель коммуникационного процесса – обеспечение понимания информации, являющейся предметом обмена.
Элементы коммуникационного процесса:
отправитель – лицо, собирающее информацию, генерирующее идеи и передающее их;
сообщение – информация, закодированная с помощью символов;
канал – средство передачи информации;
получатель – лицо, которому предназначена информация и которое ее интерпретирует.
Этапы коммуникационного процесса:
Формулировка (зарождение) идеи.
Кодирование и выбор канала.
Передача.
Декодирование.
Обратная связь.
На любом этапе коммуникационного процесса может возникать шум. Шум – все то, что искажает смысл информации (звуковые ошибки в произношении, языковые ошибки, наличие более сильного параллельного сигнала, добавление к посланию «своего» на различных уровнях, искажение в линиях связи и т.д.)
В организациях, где в информационном обмене занято более 2-х человек, коммуникационные каналы объединяются в коммуникационные сети.
Коммуникационные сети – это соединение определенным образом участвующих в данном процессе субъектов с помощью информационных потоков. Эффективность коммуникации во многом определяется количеством каналов связи в сети и ее характером.
Основные виды коммуникационных сетей:
Последовательная.
Веерная.
Круговая.
Коммуникационный стиль – способ, с помощью которого человек предпочитает строить отношения по данному поводу с другими.
В основе разделения коммуникационных стилей лежат две составляющие:
открытость по отношению к другим;
адекватность обратной связи.
В соответствии с этим выделяют коммуникационные стили:
1. «Открытие себя».
2. «Реализация себя».
3. «Замыкание в себе».
4. «Защита себя».
5. «Торговаться за себя».
Управление по своей природе – информационный процесс, поэтому в современных организациях важным условием их успеха становится информационное обеспечение.
Информационное обеспечение менеджмента заключается в создании эффективной системы сбора, обработки, хранения и передачи информации, необходимой для принятия обоснованных решений.
Для современного менеджмента характерно применение управленческой внутрифирменной информационной системы, которая представляет собой совокупность информационных потоков, удовлетворяющих потребности в информации различных центров принятия управленческих решений. Она включает три основных элемента:
– технические средства обработки информации (ЭВМ);
– внутренние и внешние каналы передачи информации (каналы связи);
– сама информация, зафиксированная на соответствующих носителях.
Тема 8. Кадровое планирование в организации
8.1 Влияние внешних и внутренних факторов на планирование человеческих ресурсов
Роль кадрового планирования возрастает в связи с развитием научно-технического прогресса, что обусловлено удлинением сроков подготовки специалистов, повышением доли квалифицированных работников и т. д.
Из вышесказанного следует, что в инновационных предприятиях роль кадрового планирования выше, чем в каких-либо других предприятиях, фирмах.
Ошибки в кадровом планировании могут привести к отсутствию необходимых работников в определенном месте, а также могут привести к социальным издержкам для всего общества.
Кадровое планирование должно дать ответы на следующие вопросы:
1. Cколько работников, какой квалификации, где и когда необходимы (планирование потребности в кадрах)?
2. Каким образом можно привлечь необходимый и сократить излишний персонал, учитывая социальные аспекты (планирование привлечения или сокращения персонала)?
3. Каким образом можно использовать работников в соответствии с их способностями (планирование использования кадров)?
4. Каким образом можно систематически и целенаправлено содействовать развитию кадров для выполнения квалифицированных видов работы (планирование кадрового развития)?
5. Каких затрат потребуют запланированные кадровые мероприятия (расходы по содержанию персонала)?
Во многом эффективность работы научных коллективов зависит от правильного привлечения персонала. Планирование привлечения персонала позволяет ответить на вопрос: "Как можно с перспективой на будущее удовлетворить фактическую потребность в кадрах?"
При этом следует рассматривать как внутренний (коллектив действующего предприятия), так и внешний по отношению к предприятию рынок труда.
В целом внутреннее привлечение следует считать лучшим, так как укрепляется убежденность в том, что на собственном предприятии можно получить повышение.
Однако в каждом конкретном случае следует рассматривать преимущества и недостатки названных способов привлечения персонала.
Привлечение за счет резервов предприятия
Преимущества:
1. Предоставление шансов для роста (повышает привязанность к предприятию, улучшает психологический микро климат на производстве).
2. Незначительные затраты на привлечение
3. Знание претендентом данного предприятия
4. Знание работника, наличие представления об его умениях
5. Поддержание уровня оплаты на данном предприятии (в случае срочного приема на работу возможна завышенная оплата в соответствии с существующей в данный момент на рынке труда)
6. Возможность более быстрого заполнения вакансий
7. Освобождение должностей для молодых кадров
8. Прозрачность кадровой политики
9. Управляемость за счет кадрового планирования
10. Целенаправленное повышение квалификации
11. Сокращение текучести.
Недостатки:
1. Сокращение возможностей для выбора.
2. При определенных условиях высокие затраты на повышение квалификации
3. Разочарование среди коллег в случае неодобрения факта выдвижения какого-либо работника на должность начальника
4. Возможное появление напряженности или соперничества
5. Слишком тесные взаимоотношения среди коллег, появление панибратства при решении деловых вопросов
6. Назначение на должность "ради сохранения мира"
7. Нежелание сказать "нет" сотруднику, который работал длительное время
8. Снижение активности работников в результате автоматизма при повышении в должности (заместитель всегда становится преемником)
Привлечение персонала вне рамок предприятия
Преимущества:
1. Более широкие возможности выбора.
2. Новые импульсы для предприятия.
3. Человеку со стороны легче добиться признания.
4. Прием на работу непосредственным образом покрывает потребность в персонале
Недостатки:
1. Более высокие затраты на привлечение персонала.
2. Большая доля привлекаемых со стороны способствует росту текучести.
3. Высокая степень риска испытательного срока.
4. Отсутствие знаний о фирме (необходимое введение в курс дела требует затрат времени).
5. Блокирование возможностей служебного роста.
6. Более высокая оплата по сравнению с привлечением за счет резервов фирмы.
Вся система кадровой работы, связанная с привлечением персонала должна проводиться с определенным опережением по отношению к научно-технической работе, так как то, что делается в области кадровой работы сегодня, завтра будет влиять на уровень исследовательской или проектной работы.