Большую роль при проведении организационной реструктуризации в российских условиях играют психологические особенности высшего руководства, особенно выделяемые С.В. Кошелевой[110] типы организационно-деятельностной направленности (ОДН). Различные типы структур ОДН представляют собой определенные сочетания следующих четырех типов производственной направленности: «Д» — на дело (содержание, условия и результат конкретной деятельности), «П» — на персонал (психологический климат в руководимом коллективе, отношения с подчиненными, их интересы), «С» — на себя (собственный профессиональный и психологический статус, личные цели и интересы, самостоятельность и независимость в деятельности), «О» — на организацию (цели организации, ее стабильность и успешность, организационные и функциональные субординационные требования). На основе сопоставления преобладающего типа ОДН и уровня успешности Кошелева выделяет три группы руководителей (табл. 8): два типа высокоуспешных, два — среднеуспешных и три — низкоуспешных.
Смысловые характеристики семи указанных типов, по нашему мнению, являются достаточно очевидными, поэтому мы предлагаем собственный анализ данных типов и рекомендации для руководителей таких организаций.
Прежде всего, мы делаем очевидный общий вывод о том, что успешность организации вообще возможна только при наличии всех четырех типов производственной направленности. Для таких слабоуспешных и неуспешных организаций (типы № 5, 6, 7), где наблюдаются один или два типа производственной направленности, мы рекомендуем расширить их число, чтобы переместиться в разряд организаций с более высоким типом ОДН.
Таблица 8
Соотношение типов организационно-деятельностной направленности и уровней успешности руководителей
| № | Преобладающий тип ОДН | Преобладающий уровень успешности | Корреляционная зависимость показателей |
| 1 | «Прогрессоры» С>П>Д>О | Высокоуспешный | 0.859 |
| 2 | «Идейные» О>Д>С>П | Преобладающе-успешный | 0.873 |
| 3 | «Исполнители» О>Д>П>С | Среднеуспешный | 0.831 |
| 4 | «Приспособленцы» О>П>Д>С | Среднеуспешный | 0.624 |
| 5 | «Минимизаторы» С>О | Слабоуспешный (низкоуспешный) | 0.602 |
| 6 | «Автономные» Д>С | Слабоуспешный (низкоуспешный) | 0.548 |
| 7 | «Избегающие» О | Неуспешный | 0.697 |
Наиболее успешные типы организаций характеризуются двумя практически противоположными направленностями: в первом случае наибольший акцент делается на человеческие параметры — собственный статус и цели руководителя и интересы подчиненных; во втором — на цели и деятельность организации. При этом общим требованием высокой успешности, по нашему мнению, является приоритет личных целей руководителя над целями и положением подчиненных, что доказывает высокую роль руководства в процессе реструктуризации в России. В данном случае организации уже являются высокоуспешными, поэтому не нуждаются в специальных рекомендациях. Перемещение статуса и целей руководителя на последнее место в цепочке (типы № 3 и 4) сразу переводит организацию в разряд среднеуспешных, что особенно хорошо прослеживается при сопоставлении типа ОДН № 2 (высокоуспешного) с типом ОДН № 3 (среднеуспешным). Для среднеуспешных организаций требуется лишь небольшая корректировка ОДН.
Дж.А. Гибсон, Д.М. Иванцевич и Д.Х. Доннелли[111] предлагают таблицу качеств, которыми менеджеры обладают сегодня и тех, которые потребуются в будущем (табл. 9).
Таблица 9
Сравнение настоящих и будущих качеств менеджера
| Качества, характеризующие сегодняшнего менеджера | Качества, необходимые менеджерам в будущем |
| Всезнайка | Лидер, но может выступать и в качестве ученика |
| Имеет локальный кругозор | Имеет глобальный кругозор |
| Предсказывает будущее на основе прошлого | Интуитивно чувствует будущее |
| Оказывает внимание людям | Оказывает внимание людям и институтам |
| Дорожит собственным пониманием происходящего | Облегчает понимание другим |
| Использует власть | Использует власть и оказывает содействие |
| Диктует цели и методы | Конкретизирует процессы |
| Является единственным представителем власти | Является членом исполнительной команды |
| Ценит порядок | Ощущает парадокс порядка среди хаоса |
| Моноязычен | Мультикультурен |
| Внушает доверие совету директоров и акционерам | Внушает доверие владельцам, покупателям и сотрудникам |
Таблица отражает большинство изменений, необходимых для эффективного менеджера, особенно изменение характера власти (полномочий) как в плане стиля управления, так и в плане осуществления полномочий, взаимоотношений с сотрудниками.
Для ТНК, международных сетей и других видов объединений наиболее важными качествами менеджеров являются коммуникативность и способность понимать и учитывать специфику различных культур. Менеджер должен быть в состоянии поддерживать партнерские отношения и увязывать глобальные цели компании (сети) с национальными интересами.
Динамичность внешней среды повышает необходимость в постоянном обучении и переобучении. Очевидно также, что руководитель будущего будет стремиться к созданию культуры, основанной на доверии. Что касается планирования, то мы считаем, что одной интуиции для этого недостаточно.
Среди важнейших обязанностей, согласно опросу журнала “IndustryWeek”[112], на первом месте стоит обеспечение увеличения ценности для владельцев акций (79 % опрошенных), на второе место попало мотивирующее видение или миссия (74 %), представление о том, куда движется организация, стимулирующее творчество работников и помогающее им поставить собственные цели в соответствии с целями всей компании.
При изучении организации следует обращать внимание на особенности культуры как отдельных организаций, так и национальной культуры предпринимательства. Без учета этих особенностей нельзя эффективно заимствовать какие-то модели.
Понятие «культура» не имеет единого, разделяемого всеми определения. По мнению Р. Рюттингера: «Культура и связанные с ней представления о ценностях не являются жесткими понятиями, как организация структуры и процесса, руководящие политические и деловые направления стратегии и бюджеты. Культура — это самый мягкий материал из всех, которые существуют. Но «мягкое» является «жестким» на преуспевающих предприятиях».[113] Герт Хофстед (Geert Hofstede) понимает под культурой коллективное программирование мышления.
Достаточно широко культура определяется следующим образом: «Культура включает явные и неявные формы поведения, приобретаемые и передаваемые с помощью символов, которые образуют четко определенное состояние групп людей, в том числе воплощенное в артефактах; существенное ядро культуры составляют традиционные (т.е. полученные и отобранные на основе исторического опыта) идеи и особенно связанные с ними ценности».[114] В дальнейшем мы будем придерживаться именно этого определения культуры.
Культура возникает не просто как результат взаимодействия групп людей в процессе их трудовой деятельность, но является результатом взаимодействия следующих субъектов: организации в целом, чьей основной целью является максимизация прибыли; отдельных индивидов, каждый из которых обладает определенным спектром интересов и потребностей; групп внутри организации, как формальных, так и неформальных; внешней среды, которая выставляет свои требования к деятельности компании. Особенности культуры страны, в которой действует организация, также накладывают свой отпечаток.
Национальная культура должна рассматриваться в четырех измерениях:
1) Уровень индивидуализма или коллективизма. Уровень индивидуализма показывает, насколько потребность личной свободы противостоит потребности социальных связей. Культуры с преобладанием индивидуализма считают успех личным достижением, а индивидуальную работу более эффективной. Индивидуализм высоко ценится американскими работниками, в Германии же и Японии преобладает убеждение о том, что индивид — это неотъемлемая часть единого целого (организации или нации). Данная группа обеспечивает благополучие человека в обмен на лояльность или даже самопожертвование. Что касается России, то в настоящий момент сложилась несколько двойственная ситуация. С одной стороны, исторически имеются все предпосылки для коллективизма. Но с началом экономических реформ произошел заметный крен в сторону большего индивидуализма. На наш взгляд, преобладание коллективизма или индивидуализма должно в первую очередь зависеть от характера выполняемых работ и особенностей конкретного работника. Задача работодателя — определить наиболее соответствующий стиль работы для каждого сотрудника, поэтому культура компании должна быть лояльной к обеим чертам. Основные проявления коллективизма и индивидуализма, которые должны учитываться при построении системы управления, отражены в табл. 10.
Таблица 10
Особенности управления компанией применительно к индивидуализму и коллективизму
| Оцениваемый параметр | Проявление индивидуализма | Проявление коллективизма |
| Идентификация себя | Идентификация себя только с собой, как с личностью («Я»). | Идентификация себя с социальной сетью по принадлежности («МЫ»). |
| Связь с социально-экономической системой | Индивид эмоционально не зависит от системы; расчет строится на основе вовлеченности в дела системы с упором на достижения, инициативу и лидерство. | Индивид эмоционально зависим от системы; вовлеченность в дела системы с упором на принадлежность, а, в идеале — на членство. |
| Отношения дружбы и стандарты поведения | Существует потребность в дружеских отношениях, специфика которых определяется особыми чертами индивида. Нормы поведения одинаковые для всех. Единая, универсальная мораль требует говорить правду во всех случаях. | Дружба предопределяется стабильностью социальных отношений, причем в рамках этих отношений проявляются потребности в престиже. Нормы поведения для одного и того же человека различаются внутри и вне группы. Действует двойная мораль, когда ради избежания конфликта допускается сокрытие правды. |
| Отношения с коллегами | Контрактные, на основе взаимозависимости и взаимодействия, но каждый отвечает сам за себя. | Подобны семейным: один отвечает за всех и все — за одного. |
| Процесс научения | Провинность вызывает чувство вины и потерю уважения к себе. Знания и умения приобретаются для повышения благосостояния и уважения к себе, при этом изучается то, как чему-либо научиться. | Провинность ведет к обвинениям и потере собственного лица и лица группы. Знания и умения приобретаются для повышения авторитета в группе, причем изучается, как что-то делать. |
| Цели | Краткосрочные, устанавливаются индивидом. | Долгосрочные, устанавливаются другими. |
| Проектирование работы и структуры | Ролевая ориентация. Тенденция к широкой специализации и мониторингу процесса. Сложность (качество) работы более важна, чем ее содержание. Уделяется внимание отношению к работе. Работа для человека. | Ориентация на задачи. Тенденция к узкой специализации и мониторингу функций. Важным считается масштаб работы и ее содержание. Уделяется внимание отношениям, связанным с работой. Человек для работы. |
| Проектирование структуры | Связи в основном горизонтальные, координация производится на основе дифференциации. Норма управляемости широкая, а количество уровней малое. | Связи в основном вертикальные, координация производится на основе интеграции. Норма управляемости узкая с большим количеством уровней. |
| Решение проблем | Ориентация на внешние проблемы. | Ориентация на внутренние проблемы. |
| Принятие решений | Вера в силу индивидуальных решений. | Вера в силу групповых решений. |
| Особенности коммуникации | Низкая важность контекста. Обратная связь через самореализацию. | Высокая важность контекста. Обратная связь через открытие себя для других. |
| Отношение к конфликту | Конфликт — конструктивное начало, основа здоровой конкуренции, а сотрудничество — путь к его разрешению. | Конфликт — деструктивное начало, может привести к распаду группы. Путем к его разрешению является компромисс. |
| Источники власти | Преимущественно личностные. | Преимущественно статусные. |
| Особенности лидерства | Результаты важнее отношений, осуществляется управление индивидом в группе. | Отношения важнее результатов, управление группой индивидов. |
| Основания для карьерного роста | Учитываются индивидуальные способности и умения, процедуры формализованы. | Больше учитывается мнение группы, процедуры носят неформальный характер и могут меняться. |
2) «Дистанция власти» (дистанция между людьми, обладающими различным статусом) определяет способ, с помощью которого общество воспринимает различия в социальном статусе, положении людей и управляет социальным неравенством. Можно выделить две крайние ситуации: для первой характерен дисбаланс власти, богатства и общественного положения; для второй — стремление снизить неравенство насколько возможно. Российская модель стоит ближе к первой крайности: власть в компании сильно централизована, а доступ к руководителю затруднен; подчиненные стремятся получить побольше власти, однако не стремятся брать на себя ответственность за результаты деятельности. Американская модель во многом является противоположной российской: полномочия делегируются, практикуется «бездверная» политика, а подчиненные желают не только руководить, но и брать на себя ответственность за это. Российская модель в какой-то степени представляет собой порочный круг: руководители не делегируют полномочия, а работники не желают нести ответственность, чем еще больше препятствуют делегированию полномочий и способствуют централизации власти. Единственный выход мы видим в постепенном приучении работников к ответственности.