Каждый из блоков, в свою очередь, рассматривается как система, включающая многообразные системообразующие компоненты. Рассмотрим более детально основные компоненты каждого блока предлагаемого ОЭМ управления конкурентоспособностью, а также логику и структуру их формирования.
1. Выбор конкурентных стратегий развития. Правильно выбранная конкурентная стратегия развития предприятия, основанная на стратегическом анализе его конкурентных позиций и потенциальных возможностей, позволяет более четко определиться с кругом мер, повышающих адекватность, динамичность и восприимчивость внутрихозяйственного механизма к изменениям рыночной среды и усиливающих научно-технический и производственный потенциал предприятия. В управленческой литературе приведены различные классификации стратегий предприятий, наиболее распространенных и выверенных практикой в условиях жесткой конкуренции. Именно возможность широкого маневра стратегиями в условиях рыночной экономики составляет движущую силу бизнеса [11 стр.27-29].
В своей монографии «Международная конкуренция» М. Портер выделил три стратегии, которые, по его мнению, имеют универсальный характер и применимы в отношении любой конкурентной силы - преимущество в издержках, дифференциация и фокусирование. Характеризуя понятие конкурентоспособности, он подчеркивает, что предприятия обходят своих соперников, если имеют прочное конкурентное преимущество заключающееся в более низких издержках и дифференциации товаров. Низкие издержки по его мнению отражают способность предприятия реализовывать товар с меньшими затратами, чем конкуренты. Продавая товар по такой же цене, что и конкуренты, предприятие в этом случае получает большую прибыль. Дифференциация - это способность обеспечить покупателя уникальной ценностью в виде товара, потребительских свойств или послепродажного обслуживания. Любая стратегия должна уделять внимание конкурентным преимуществам. Помимо этого есть еще один важный фактор, определяющий позицию конкурентоспособности - сегментирование. На разных секторах рынка требуются разные стратегии и способности, соответственно и источники конкурентного преимущества на разных секторах рынка тоже разные.
Именно такой подход должен быть положен в основу выбора долгосрочной стратегии развития ОАО «ЗМЗ» (Заволжский машиностроительный завод», Нижегородская область), а именно: минимизация затрат по всему технологическому циклу производства и его масштабная диверсификация, разработка и выпуск продукции, отвечающей мировым стандартам качества, внедрение прогрессивных технологий, расширение зон стратегического хозяйствования. С учетом выбранной стратегии и целевых задач развития миссия ОАО «ЗМЗ» может быть определена так: удовлетворение потребностей внутреннего и внешнего рынков в качестве ведущего производителя горного оборудования за счет эффективного использования интеллектуальных и технических возможностей; обеспечение стабильного роста благосостояния общества на основе высокопрофессионального труда.
2. Достижение единства действий всех звеньев и процессов управления во внешней и внутренней политике предприятия. В силу специфики предприятий машиностроения реорганизация внутрифирменного управления на них не может носить унифицированного характера и предполагает необходимость дифференцированного подхода к выбору направлений структурных преобразований на каждом из них. Однако общим для них является необходимость обеспечения системного подхода в процессе серьезных структурных изменений качественного характера в самой управленческой сфере. Только на этой основе возможно практически реализовать единство действий всех звеньев и процессов управления во внешней и внутренней политике предприятия, то есть, достичь управленческой синергии в системе менеджмента и, тем самым, обеспечить получение большего эффекта от сложения сил всего персонала, ликвидировать разрывы в стратегии и потенциальных возможностях системы управления и создать необходимые предпосылки для активной предпринимательской деятельности.
С учетом этого, составными компонентами данного блока предлагаются следующие направления деятельности: оптимальное решение задачи реформирования отношений собственности; внедрение предпринимательского типа внутрифирменного менеджмента; кардинальная перестройка организационно-хозяйственной структуры управления; создание продуктовых центров прибыли и ответственности за хозрасчетные результаты деятельности; обеспечение комплексного подхода к реорганизации системы и структуры управления предприятием. Необходимо отметить, что задача реформирования отношений собственности является существенно значимой для достижения управленческой синергии, потому что позитивный эффект приватизации может быть достигнут лишь том случае, когда преобразование отношений собственности органически сопряжено с процессом создания менеджмента предприятия, включающего децентрализацию системы управления, повышение самостоятельности и ответственности структурных подразделений, то есть, когда во главу угла поставлена не проблема изменения формы собственности, а проблема управления.
Опыт функционирования отечественных предприятий убеждает, что наиболее целесообразным с точки зрения формирования эффективного собственника является сохранение в процессе приватизации принципов коллективного управления, то есть переход к коллективной собственности. Как свидетельствует мировая практика, передача предприятий в собственность их работников пользуется во многих странах поддержкой на государственном уровне, регулируется законодательными актами, поощряется льготными кредитами и, как отмечают зарубежные специалисты, является эффективной формой частной собственности для средних и крупных предприятий [52, стр.53].
Различные стратегии развития требуют существенно различающихся систем и структур управления, формирование которых, в свою очередь, предопределено соответствующим организационным стилем поведения предприятия. В управленческой литературе описаны приростный и предпринимательский стили организационного поведения. Приростный стиль поведения организации направлен на минимизацию отклонений от традиционного поведения как внутри организации, так и в отношениях с внешним окружением. Изменения не приветствуются, они ограничиваются или минимизируются. Предпринимательский стиль влечет за собой другое отношение к изменениям. Предприятия такого стиля выступают за непрерывное изменение достигнутого состояния и ведут предпринимательский поиск возможностей для роста за счет изменений [32, стр.37-38].
Объективная необходимость перехода к предпринимательскому типу менеджмента требует проведения перестройки организационной структуры управления. Сложившаяся и повсеместно распространенная на отечественных заводах машиностроения структура управления, построенная на функциональной основе, не приспособлена к рыночным условиям, ориентирована только на исполнение, а не на творческий поиск. Цель организационной структуры - поддерживать предприятие, содействовать усилению роли менеджмента в осуществлении его стратегических целей и миссии, обеспечивать возможности для осуществления быстрой реакции на меняющуюся внешнюю среду и конъюнктуру рынка.
В качестве практических шагов реализации в ОАО «ЗМЗ» данного блока ОЭМ управления конкурентоспособностью предлагаются: кардинальная реорганизация управления производством; разработка и внедрение децентрализованной структуры внутрифирменного управления; создание самостоятельных специализированных по технологическому признаку производственных центров по видам изготовляемой продукции; преобразование продуктовых производств в центры прибыли, обладающие хозрасчетной самостоятельностью и отвечающие за текущие результаты своей деятельности и за развитие будущего потенциала акционерного общества.
3. Совершенствование системы управления кадрами и трудовой мотивацией. Внедряя ОЭМ управления конкурентоспособностью, необходимо добиться, чтобы трудовой коллектив осознал и воспринял безотлагательную потребность фундаментальных перемен в системе управления и функционирования предприятия в условиях рыночных отношений. В связи с этим в основу конкурентной стратегии управления как первоочередная должна быть поставлена задача коренной реорганизации системы подготовки и обучения персонала новым методам хозяйствования и труда. Должна быть достигнута «критическая масса» знающих рыночные отношения работников предприятия на ключевых постах и в решающих звеньях управления, умеющих профессионально работать на рынке потребителя. Только в этом случае возможны качественный сдвиг в повышении эффективности хозяйствования и реализация на практике предпринимательского типа управления.
Исходя из этого, предлагается сформировать структуру третьего блока ОЭМ управления конкурентоспособностью следующим образом: реорганизация системы обучения и переподготовки кадров с учетом требований менеджмента и маркетинга; совершенствование механизма трудовой мотивации и ответственности за обеспечение конкурентоспособности продукции и предприятия; повышение объективности, учет оценки качества и результатов труда в системе оплаты и стимулирования; создание условий для развития творческого и инициативного труда; разработка эффективной системы признания трудовых заслуг, внедрение нетрадиционных методов стимулирования и оплаты труда; развитие производственной демократии, обеспечение участия работников в принятии управленческих решений; обеспечение социальной защищенности работников предприятия; создание системы различных форм производственно-экономического обучения рабочих и служащих предприятия.
4. Повышение качества и конкурентоспособности продукции и предприятия, внедрение систем управления качеством и их сертификация. ОЭМ управления конкурентоспособностью предприятия должен формировать принципиально новую стратегию управления качеством продукции, позволяющую на базе комплексного подхода к решению этой проблемы найти приоритетные способы достижения конкурентных преимуществ на рынках сбыта.