В качестве простейшего примера можно привести ситуацию, когда руководитель просит подчиненного, представляющего этническое меньшинство, выполнить сверхурочную работу. Можно не сомневаться, подчиненный обязательно решит, что выбор пал на него по этническому признаку, и, оскорбленный, он согласится, лишь избегая осложнений.
В многонациональных коллективах руководители и служащие прибегают к различным методикам для разрешения конфликтных ситуаций. Обычно рассматриваются четыре основных подхода к конфликту: беспристрастный, подход с учетом статуса, благотворительный и коллективистский. В основе первого лежит индивидуалистическая ориентация малой величины дистанцирования. В основе второго – индивидуалистическая ориентация большой величины дистанцирования. В основе третьего – коллективистская ориентация большой величины дистанцирования. В основе четвертой – коллективистская ориентация малой силы дистанцирования. Каждый из этих подходов формировался в определенных культурах и характерен именно для них.
По определению Тинг-Туми и Остзеля индивидуализм означает (в широком значении) стремление человека выделить свою личностную индивидуальность в группе и личностные права по отношению к групповым обязанностям[14]. Исторически эта модель типична для большей части Северной и Западной Европы и Северной Америки. Коллективизм же (в широком значении) – это предпочтение групповой индивидуальности по отношению к личностной и внутригрупповой ориентации в отношении стремлений индивидуума. Эта модель распространена в Азии, на Среднем Востоке, в Центральной и Южной Америке и на островах Тихого океана.
Руководители, исповедующие беспристрастный подход, желают сознавать себя независимыми, но в то же время ставят себя на одну ступень с другими. Эти люди считают себя уникальными (по своим личным данным), но все же схожими с другими членами организации в отношении статуса. Беспристрастный подход в сфере управления характерен для Австралии, Канады, стран Северной Европы, США и Великобритании. Индивидуалистически ориентированные руководители, представляющие культуры малой величины дистанцирования, отличаются демократическим стилем общения с подчиненными, основанном на опыте работы и управления. Их отношения с окружающими не зависят от статуса, титула или служебного положения последних.
В конфликте такие руководители не отступают от беспристрастности и придерживаются четкой линии в решении спорного вопроса. В случае разгорания межличностного конфликта в отношениях руководителя и подчиненного, первый идет на это прямо и открыто. Что касается подчиненного, то и он так же четко формулирует свои претензии или интересы. Если служебные отношения создают какие-то проблемы для подчиненного, он, не колеблясь, доводит их до сведения руководителя. Стараясь достичь положительного результата, оба полагаются на принцип беспристрастности. Эффективность такого подхода зависит от способности руководителя выбирать правильную стратегию, действовать честно и открыто.
Подход с учетом статуса основан на стремлении достичь определенного статуса в условиях, когда каждый индивидуум, в зависимости от способностей и затраченных усилий, имеет возможность подняться на определенную иерархическую ступень. Этот подход отражает индивидуалистическую ориентацию в управленческой коммуникации большой величины дистанцирования. Руководители этой категории считают себя независимыми от окружения, стоящими значительно выше своих подчиненных, ценят собственную свободу и заслуженное неравенство. К странам, где такое положение наиболее распространено, относятся Франция, Италия и в меньшей степени США и Великобритания.
Руководитель этой категории, столкнувшись с конфликтной ситуаций, с одной стороны, как бы понимает позицию подчиненного, но с другой, весьма далек от беспристрастного подхода к проблеме.
Бризлин отмечает, что такой руководитель уделяет чрезмерное внимание различным намекам, подсказкам и советам со стороны. При этом он далеко не одинаков в стиле общения с подчиненными и сотрудниками, равными ему по статусу. Если конфликт возникает между руководителем и подчиненным, то примирение в данном случае зависит исключительно от подчиненного, который в любых обстоятельствах вынужден идти на уступки.
Благотворительный подход предполагает ощущение руководителем прочной взаимозависимости с подчиненными, но в то же время и понимание их неравного положения по сравнению с ним. Такие руководители осознают свою связь с остальными членами коллектива, однако понимают себя как отдельное звено в высшей части иерархической цепочки. Благотворительный подход характерен для стран Центральной и Латинской Америки (Мексика, Венесуэла, Бразилия, Чили), для большинства народов Азии (Индия, Япония, Китай, Южная Корея), для арабских народов (Египет, Саудовская Аравия, Иордания) и для большей части Африки (Нигерия, Замбия, Чад и т.д.).
Благотворительный подход включает в себя наставничество руководителя, воспитательные мотивы в его общении с подчиненными, заботу о межличностных отношениях внутри коллектива. Служащие, желающие работать с руководителем такой ориентации, хотят, чтобы к ним относились как к членам семьи. Хофстид утверждает, что «имея дело с незначительным конфликтом такой руководитель сглаживает ситуацию, отталкиваясь от межличностных отношений, и старается восстановить гармонию в коллективе». Со временем руководители такого плана и их подчиненные вырабатывают в себе способность улавливать невербальные, паралингвистические сигналы друг друга, необходимые для точного понимания словесных сообщений. Подчиненные знают, что их руководитель относится к членам своего коллектива лучше, чем к другим людям. Они видят в своем руководителе «защитника» и «наставника», способствующего росту их карьеры, ждут от него четких указаний по работе и стараются не докучать ему, избегая лишних контактов. Они признают его авторитет, его влияние, предписанное по статусу, ценят налаженные связи и компетентность в решении любых вопросов.
Один и тот же благотворительный подход в культурах Латинской Америки и Азии – в условиях ограниченной коммуникации – существенно отличается по стилистике. Китайцев, например, характеризует сдержанность и самодисциплина на рабочем месте. Бразильцы же, напротив, считают, что тактильное общение и выражение эмоций способствуют укреплению связей. Благотворительный подход охватывает широкий стилевой диапазон взаимодействия, что может служить причиной неумышленных столкновений и разногласий в коллективе.
Руководители, использующие наименее распространенный коллективистский подход, считают себя зависимыми и находящимися на равном положении с подчиненными. Связь таких руководителей с другими членами коллектива настолько сильна, что границы субординации оказываются размытыми. Насколько известно, существует лишь одна страна, для культуры которой характерен коллективистский подход – это Коста-Рика. Тем не менее, отдельные исследователи выделяют еще две группы, для которых свойственен коллективистский подход: израильские кибуцы и организации, основанные на принципах феминизма. В случае конфликта руководители этой ориентации выделяют общие цели в создавшейся ситуации и применяют власть для его разрешения. Тинг-Туми и Остзель отмечают, что равными считаются те руководители и служащие, которые открыто выражают свои требования и совместно принимают обоюдоприемлемые решения. В случае разгорания конфликта стороны обсуждают спорные вопросы с глазу на глаз[15].
Независимо от традиционных подходов руководители и служащие должны придерживаться некоторых принципов, способствующих решению спорных вопросов в пределах организаций, особенно многонациональных. Несмотря на принадлежность к той или иной культуре, руководители всегда обладают большей властью, чем служащие. Тем не менее, Тинг-Туми и Остзель считают, что значение культуры так же важно, как и позиционная власть. Значение культуры особенно актуально там, где организация или общество поддерживает или подавляет культурные различия.
Руководитель, чуткий к человеку, принадлежащему к иной культуре, может служить в организации как бы мостом в отношениях между служащими. Он подготавливает их к жизни в коллективе, к подчинению конструктивной власти и в тоже время оберегает от опасностей в процессе привыкания к многонациональному коллективу. Кроме того, и это главное, такой руководитель является связующим звеном между этническим большинством и меньшинствами. По мнению Тинг-Туми и Остзеля (2001, стр.206) он способен моделировать поведение подчиненных, исходя из культурных различий, и направлять эти различия во благо. Тинг- Туми и Остзель полагают, что «вовлечение людей различных культур во все аспекты деятельности организации является важным шагом к их продвижению к успеху».
Служащие, со своей стороны, должны признавать власть и авторитет руководителя. Опытный служащий никогда не вступит в открытую конфронтацию с руководителем, зная, что это дискредитирует последнего. В случае возникновения конфликта, подчиненному следует сделать первый шаг к конструктивному диалогу. Руководители и служащие, следуя общим интересам, могут активно сотрудничать, понимая, что каждый член многонационального коллектива – независимо от этнической, расовой или культурной принадлежности – нуждается в понимании и уважении.
Однако конфликты на почве культурных различий возможны не только в многонациональных коллективах, но и между инонациональными подразделениями транснациональных компаний и совместных предприятий.