В зависимости от целей исследования или особенностей производства возможна замена или видоизменение отдельных групп потребностей. Однако общий подход при этом не изменяется, поскольку позволяет достаточно точно определить, чем именно не удовлетворен конкретный работник или коллектив в целом и в каком направлении следует осуществлять изменения для улучшения производственного и социально-психологического климата в данном подразделении.
3.2 Предложения по опыту зарубежных стран в управлении человеческими ресурсами
На основе изучения потребностей работников созданы мотивационные теории. В настоящее время считается, что индустриально развитых странах первичные потребности работников удовлетворены на основании этого (а также на основании данных опросов работников) исследователи, занимающиеся вопросами трудовой мотивации, делают следующий вывод: наиболее значимыми, определяющими поведение работников являются потребности в интересной работе, в полном признании и адекватной оценке проделанной работы, чувстве причастности к делам предприятия, стабильности занятости, хорошей оплате, продвижении по службе, хороших условиях труда, личных контактах с менеджерами, дисциплине труда и участливом отношении со стороны менеджеров. Материальное вознаграждение занимает только пятое место. Однако эти данные не имеют практического значения, в смысле перевода системы стимулирования на нематериальную основу.
Но исключение материального стимулирования лишает всю систему своей основы, фундамента, базиса.
Передовые компании значительное внимание уделяют постановке целей и задач. Необходимо, чтобы в этом процессе активное участие принимал будущий исполнитель, который должен подтвердить, что цели являются значимыми и достижимыми. Связь уровня вознаграждения с достижением совместно поставленных целей обеспечивает мотивацию через оценку результатов. Действенность таких систем повышается с увеличением частоты обратных связей.
Систему прямых денежных вознаграждений целесообразно дополнять косвенными мерами признания продуктивности сотрудников, включающими предоставление большей самостоятельности, ответственности в выполнении как стандартных, так и творческих заданий.
В последние годы в ФРГ материальное стимулирование не оказывает должного воздействия на результативности и эффективность труда. Заработная плата труда руководящих работников складывается из двух частей – постоянной и переменной. При этом постоянная составляющая месячной оплаты у высшего руководства занимает до 60%, у руководителей среднего уровня – 75%, у нижнего руководства – 90%. Специалисты считают, что материальное стимулирование перестает эффективно воздействовать на результаты труда руководящих работников. По их оценка, в общем объеме мотивационных факторов лишь 13% занимает материальное вознаграждение. Сегодня решающим условием в использовании возможности раскрытия творческого потенциала работника. Важнейшим рычагом повышения эффективности труда управленческих кадров в ФРГ стала индивидуальная работа руководящих сотрудников с персоналом организаций и фирм. Обязательными стали беседы руководителей со своими подчиненными о стиле, методах и формах работы. Ежегодно осуществляется аттестация руководящих работников. Результаты таких мероприятий используются для стимулирования деятельности работников.
Американское управление характеризуется подходом к человеку как к рабочей силе с упором на индивидуализм (работают отдельные личности), индивидуальным принятием решений на основе служебных полномочий, концентрацией на понятиях самоответственности и самоутверждения, осуществлением краткосрочного найма. Американской организации свойственны быстрая оценка и продвижение персонала по службе, специализация деятельности, формальные количественные методы оценки персонала. Человек рассматривается средством достижения целей организации. Американскому управлению свойственен капиталоцентризм. В Японии управленческая практика ориентируется на человека (человек – центр хозяйственной деятельности – человекоцентризм), выражается в подходе к человеку как к личности, в коллективизме (сотрудничестве), коллективном принятии решений в осуществлении долгосрочного найма. Японская организация отличается от Американской также постепенной оценкой и продвижением, неформальными тонкими механизмами контроля деятельности работников, отсутствием жесткости специализации персонала.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Для того, чтобы успешно управлять своими подчиненными и мотивировать их, каждый руководитель должен в первую очередь понять, что подчиненный - это «другой». В российской культуре отсутствует понимание, что другой человек имеет право быть иным. «Другой» вызывает неприятие и агрессию. Поэтому многие руководители взаимодействуют с подчиненными, как в старой песне Эдиты Пьехи: «Если я тебя придумала, стань таким, как я хочу». А на предприятии все не могут быть одинаковыми, «другой» - это управленческая необходимость. Если все работники – люди творческие, то кто будет заниматься рутиной? Кто будет создавать отношения в команде? Если все сотрудники – одинаковые, то нет ресурса для развития. Для того чтобы команда была успешной, надо подбирать своих работников не «под себя», а в соответствии с задачей. Каждому управленцу хорошо бы помнить, что даже в старообрядческих строительных бригадах был человек, который общался с «чужакам» - договаривался о подрядах и мог временно нарушать старообрядческие правила: находиться среди курящих и пьющих алкоголь людей. Такая необходимость сосуществования в организации «других» - важный ресурс развития.
Что же должен учитывать руководитель, осознающий, что работающий у него сотрудник – «другой»?
В двадцатом веке сложился устойчивый миф о том, что хороший менеджер или бизнесмен – ходячий компьютер, существо бесполое, бесчувственное, по крайней мере на работе. Желательно, чтобы и сотрудники были такие же. На практике бывает все наоботот: часто хороший бизнесмен или менеджер чувствует рынок, интуитивно выбирает правильные решения. Их анализ и расчет оптимальных решений занимает много времени, а рынок требует быстрой реакции. утверждение о том, что все должно быть «разумно», приводит к тому, что решения принимаются по «чувству», а потом под такое решение подводится рациональная база: разум достаточен, чтобы оправдать любую глупость, но только после того».
Представление о вторичности субъективных переживаний в системе, состоящей из субъектов, т. е. в организации, - заблуждение. Чувства не просто сигнализируют о том, удовлетворяются или не удовлетворяются потребности значимые для человека, но часто рисуют четкую картину, насколько этот конкретный человек получает в жизни то, что хочет. Игнорировать чувства людей в организациях очень опасно, так же как пренебрегать любыми реальными фактами, любой информацией. Поэтому для любого управленца как собственные эмоции, так и чувства подчиненных должны быть объектом внимания. Задача состоит в том, чтобы помочь себе и другим превратить чувства из недостатка, делающего человека более слабым и менее эффективным по сравнению с машиной в ресурс, помогающий ему превосходить робота. В зависимости от выбранной стратегии управления менеджер будет по-разному относиться к своим сотрудникам: в одном случае внимание к чувствам подчиненных необходимо, так как это дает в руки очень действенный инструмент манипулирования, в другом – чувства становятся одной из форм обратной связи, индикатором состояния организации. Возможность регулярного открытого обмена чувствами на предприятии необходима руководителю для своевременной корректировки своих действий.
Один из клиентов предприятия однажды заявил: «Я создал фирму, проработал в ней четыре года и только тогда понял, что люди которые со мной работают, хотят чего то другого!». «Другой» - любой работник – действительно пришел в организацию не за тем, за чем хотелось бы его руководителю.
Организация – это объединение людей, имеющих общую цель, которая не может быть достигнута ни одним без помощи других. Вместе с тем любой человек добивается и своих личных целей: обеспечить себе необходимый доход, карьерный рост, участвовать в решении задач, полностью раскрывающих его собственный потенциал.
Долгие годы людям внушалось, что иметь личные интересы, отличные от общественных, не хорошо. Ими было принято жертвовать ради общих целей. Но свойство человеческого общества в том и состоит, что все люди уникальны, у них разные мотивы и цели, а значит, при любой форме объединения личные интересы будут являться объективными факторами в любой организации. А вот неосознанность этих интересов и неспособность их ведет к нестабильности в поведении, проблемам в деловом взаимодействии.
У каждого человека много личных интересов. И интересы каждого работника предприятия не могут быть описаны системой мотивации, даже самой идеальной. Более того, в каждый момент каждым работником выстраивается некая иерархия личных интересов.
Что же теперь делать с этими интересами? Так как личные цели некоторых людей могут совпадать, то могут возникать группировки работников. Но цели могут быть противоречащими, тогда интересы сталкиваются, возникает конфликт интересов. Даже при наличии одинаковых целей интересы людей могут быть противоречивы, если позиции, которые они занимают на предприятии, не позволяют им одновременно достигать своих целей.
Например, работники могут стремиться максимально зарабатывать, у них одинаковый интерес получить высокооплачиваемую работу, но количество такой работы ограниченно. Чтобы ее получить, необходимо либо установить особые отношения с начальником, либо победить в соревновании, либо избавиться от конкурента. Пока такой конфликт носит характер соревнования, он может способствовать повышению качества работы сотрудников, но как только он переходит в плоскость стремления уничтожить конкурента, он становиться деструктивным.