Знання факторів, що впливають на розмір витрат обігу, дає змогу визначити резерви зниження витрат, що є складовим елементом системи управління витратами торгового підприємства.
Напрямки економії і раціоналізації витрат обігу:
І група - вдосконалення системи управління:
а) організація детального обліку витрат за місцями їх виникнення;
б) поглиблення госпрозрахункових відносин на підприємстві, переведення окремих його підрозділів на госпрозрахунок;
в) скорочення ланковості управління підприємством;
г) автоматизація управлінських процесів.
ІІ група - забезпечення зростання товарообігу і вдосконалення його складу і структури:
а) вдосконалення маркетингової діяльності;
б) збільшення питомої ваги дрібнооптової і оптової реалізації товарів.
IІI група - підвищення ефективності використання основних фондів:
а) збільшення коефіцієнта змінності і безперервності роботи устаткування торговельного підприємства;
б) збільшення питомої ваги активної частини основних фондів;
в) ліквідація чи забезпечення альтернативності використання частини основних фондів, що не використовуються;
г) збільшення питомої ваги
IV група - оптимізація складу і структури оборотних коштів:
а) обґрунтоване нормування потреби я товарах, матеріалах, МШП;
б) прискорення товарообігу і раціональне використання матеріальних оборотних активів;
в) оптимізація джерел фінансування оборотних активів;
г) вдосконалення політики залучення позикових фінансових ресурсів.
VI група - вдосконалення торговельно-технологічного процесу:
а) скорочення ланковості товаропросування і відстані перевезень;
б) впровадження прогресивної технології транспортування товарів;
в) впровадження прогресивних форм продажу товарів і обслуговування покупців.
Зниження витрат призводить до кращої роботи підприємства і забезпечує йому отримати більший прибуток.
У самому загальному виді призначення бюджетування в компанії укладається в тім, що це основа:
- планування й прийняття управлінських рішень у компанії;
- оцінки всіх аспектів фінансової заможності компанії;
- зміцнення фінансової дисципліни й підпорядкування інтересів окремих структурних підрозділів інтересам компанії в цілому й власникам її капіталу.
При цьому в кожній компанії може бути своє призначення бюджетування в залежності як від об'єкта фінансового планування, так і від системи фінансових і не фінансових цілей. Тому, говорячи про призначення бюджетування, необхідно пам'ятати, що в кожній компанії як управлінська технологія воно може переслідувати свої власні цілі й використати свої власні кошти, свій власний інструментарій.
Насамперед бюджети (фінансові плани) розробляються для компанії в цілому й для окремих структурних підрозділів з метою прогнозування фінансових результатів, установлення цільових показників фінансової ефективності й рентабельності, лімітів найбільш важливих (критичних) витрат, обґрунтування фінансової заможності бізнесів, якими займається дана компанія, або реалізованих нею інвестиційних проектів.
Бюджети повинні дати керівникам компанії можливість провести порівняльний аналіз фінансової ефективності роботи різних структурних підрозділів, визначити найбільш кращі для подальшого розвитку сфери господарської діяльності, напрямку структурної перебудови діяльності компанії (згортання одних і розвитку інших видів бізнесу) і т.п.
Бюджети є основою для прийняття рішень про рівні фінансування різних бізнесів із внутрішніх (за рахунок реінвестування прибутку) і зовнішніх (кредитів, інвестицій) джерел. Бюджети покликані забезпечувати постійний контроль за фінансовим станом компанії, постачати її керівників всією необхідною інформацією, що дозволяє судити про правильність рішень, прийнятих керівниками структурних одиниць, розробляти заходу щодо оперативного й стратегічного коректування їхньої діяльності.
В умовах ринку саме бюджетування стає основою планування - найважливішої функції керування. Вся система внутрішньофірмового планування повинна будуватися на основі бюджетування, тобто всі витрати й результати повинні мати строго фінансове, краще - грошове вираження. Однак справа не тільки в цьому. Якщо саме по собі планування бізнесу необхідно для того, щоб чітко представляти, де, коли, що й для кого підприємство або фірма буде провадити й продавати продукцію або робити послуги, щоб розуміти, які ресурси й у якому обсязі для цього знадобляться, то бюджетування як основа планування - це максимально точне вираження всіх планованих показників і ресурсів у фінансових термінах.
Однієї з головних функцій бюджетування є прогнозування (фінансового стану, ресурсів, доходів і витрат). Саме цим бюджетування й коштовне для прийняття управлінських рішень. Звичайно, затверджені форми бухгалтерської звітності ніхто не скасовував. І будь-яка дія, будь те оцінка фінансового стану підприємства або фірми, аудиторська перевірка, діяльність оцінювачів бізнесу, неодмінно буде базуватися й на цих даних.
Погано те, що результати такого аналізу, навіть якщо не взяти до уваги особливості національної системи оподатковування, безумовно, цікаві й цікаві самі по собі, як дані минулих періодів можуть бути мало корисні керівникам підприємства (крім сугубо пізнавальних і загальноосвітніх цілей). Аудитори можуть установити й відбити у своїх звітах, що таке-те фінансовий коефіцієнт на вашому підприємстві, що називається, “не тієї системи”, що його добре б виправити. Але дуже часто змінити що-небудь до кращого вже неможливо, пізно. Може трапитися так, що виправленням фінансового становища підприємства або фірми прийде займатися зовсім іншим керівникам, а зовсім не тим, хто довів їх до життя такий.
Крім того, будь-який фінансовий аналіз, детально розроблений інструментарій фінансового менеджменту застосовні лише тоді, коли є необхідні вихідні дані, тобто відомості про очікуваний, майбутньому, а не про минулий фінансовий стан підприємства або фірми. Якщо таких вихідних, первинних даних ні, а їсти лише вести з минулого, то вся система керування фінансами виявляється висячої в повітрі, що оперує примарами минулого.
Сценарний аналіз, розрахунок й оцінка варіантів навіть на найближчу перспективу за принципом “що, якщо... ” уже неможливі.
Роль системи управлінського обліку й бюджетування укладається в тім, щоб представити всю фінансову інформацію, показати рух грошових коштів, фінансових ресурсів, рахунків й активів підприємства в максимально зручній формі для будь-якого, навіть не дуже знаючого в тон костях бухгалтерського обліку менеджера, представити відповідні показники господарської діяльності в найбільш прийнятному для прийняття ефективних управлінських рішень виді.
Поставка товару або надання послуги споживачеві, що хоче їх купити, не обов'язково супроводжується їхньою оплатою. От коли споживач повністю оплатить поставку (у західних країнах на це звичайно, йде до 30 днів і більше), тоді відвантажена продукція перетвориться у виторг від реалізації, а поставка в натуральній формі стане коштами. Проблема не в тім, чому це відбувається. Від директорів російських підприємств, особливо тих, які випробовують найбільші фінансові труднощі, постійно доводиться чути, що їхня продукція дуже потрібна споживачам, але от грошей у споживачів немає (затримки в оплаті є й на так називаному цивілізованому Заході).
Залишимо осторонь питання про те, наскільки дійсно потрібна така продукція (як правило, на те, що дійсно дуже потрібно, гроші або їхні адекватні замінники завжди перебувають). Важливо зрозуміти, що відбиття всіх перипетій руху грошових коштів підприємства властиво і є однієї з головних завдань при розробці ефективної системи бюджетування й фінансового планування.
Для того щоб приймати рішення, робити це усвідомлено й вчасно, а не коли поїзд уже пішов, потрібна система координат, потрібний прогноз, по якому можна оцінити всі можливі проблеми або ймовірні труднощі й виробити систему мір для їхнього виправлення. Без такої системи координат у керівника підприємства або фірми не буде навіть можливості оцінити, куди рухається компанія, чи вірною дорогою “крокують” її бізнеси. Система бюджетів дозволяє завчасно оцінювати наслідку поточного положення справ на підприємстві або фірмі й реалізованій стратегії для фінансового самопочуття цього підприємства або фірми (шляхом розрахунку й аналізу фінансових коефіцієнтів або застосування інших інструментів фінансового аналізу). Таким чином, бюджетування дозволяє заздалегідь оцінювати фінансову заможність окремих видів бізнесу й продуктів, забезпечуючи фінансову стабільність усього підприємства або фірми.
Для визначення будь-яких заходів щодо підвищення конкурентноздатності (будь те поліпшення якості або збільшення продуктивності праці) необхідне формування системи координат, у якій можна буде відслідковувати зміни, що відбуваються. Бюджетування допомагає встановити ліміти витрат ресурсів і нормативи рентабельності або ефективності по окремих видах товарів і послуг, видам бізнесу й структурних підрозділів підприємства або фірми.
Перевищення встановлених лімітів - сигнал небезпеки, привід розібратися в положенні справ на конкретній ділянці й визначити шляхи рішення. Всі показники якості й продуктивності праці, моніторинг процесів їхнього підвищення, так чи інакше, пов'язані із системою бюджетів.
1. Розробка системи координат для бізнесу, бази вихідних даних для фінансового аналізу й фінансового менеджменту; переклад системи планування з натуральних і фізичних одиниць виміру на фінансові показники; підвищення фінансової обґрунтованості прийнятих управлінських рішень на всіх рівнях керування.