2. Ріст ефективності використання наявних у розпорядженні компанії і її окремих структурних підрозділів ресурсів, активів (матеріальної й нематеріальних) і відповідальності керівників різного рівня керування за надані в їхнє розпорядження ресурси й активи (за перевищення лімітів товарних запасів, за прострочення оплати товарних кредитів і т.п.).
3. Створення можливості для оцінки інвестиційної привабливості окремих бізнесів (сфер господарської діяльності), які реалізує або якими збирається зайнятися в майбутньому підприємство або фірма.
4. Підвищення обґрунтованості виділення фінансових (насамперед інвестицій і кредитів) і нефінансових ресурсів (товарних кредитів) по окремих напрямках господарської діяльності й видам бізнесу компанії; більше точне визначення напрямків інвестиційної політики, напрямків реструктуризації підприємства.
5. Перетворення компанії в “фінансово прозору”, зрозумілу у фінансовому відношенні для тих, хто вклав у даний бізнес свої гроші.
6. Зміцнення фінансової дисципліни й сполучення стимулювання більше ефективної роботи структурних підрозділів в інтересах всієї організації.
7. Проведення постійного моніторингу фінансової ефективності окремих видів господарської діяльності й структурних підрозділів.
7. Контроль за зміною фінансової ситуації в компанії; підвищення фінансової стабільності й поліпшення фінансового стану компанії в цілому, окремих структурних підрозділів і видів бізнесу.
Бюджетування - основа фінансової дисципліни на підприємстві, насамперед підвищення відповідальності керівників різного рівня керування за фінансові результати, досягнуті очолюваними ними структурними підрозділами.
Бюджетування припускає стимулювання не за швидкий фінансовий виграш (який найчастіше може обернутися більшими втратами в майбутньому), а за внесок у підвищення фінансової стабільності всієї компанії. Причому преміювання найчастіше взагалі не пов'язане з бюджетуванням, а базується лише на досягнутих показниках якості продукції й роботи. Куди важливіше роль бюджетування в забезпеченні контролю за всіма видами витрат, за які може нести відповідальність конкретний керівник, у встановленні так називаного контролю знизу. Всі необхідні обмеження відслідковуються й забезпечуються самими виконавцями, які якщо буде потреба повинні “вишукати внутрішні резерви”, щоб укластися у встановлені ліміти й нормативи витрат.
Дотепер на більшості наших підприємств діє так званий “котлової” принцип обліку витрат. У відсутності бюджетування, наприклад, неможливо, по-перше, розділити високорентабельні, низькорентабельні й нерентабельні види бізнесів, а по-друге, вирішити, які з низькорентабельних видів бізнесу варто все-таки розвивати й далі по тій простій причині, що вони приносять основну масу прибутку.
Крім того, бюджетування дозволяє зробити підприємство або фірму, що називається, “прозорої”, а тому більше привабливої для інвесторів. У Російській Федерації для переважної більшості підприємств реального сектора гострою проблемою є достаток приватизації, що дісталася в ході, власності й невміння ефективне управляти їй. Бюджетування дозволяє визначити непрацюючі, неефективні активи, які потрібно швидше продати або від яких потрібно позбутися іншим способом. І в числі таких активів аж ніяк не завжди виявляється тільки так називана соціальна сфера. Спадщина старої системи господарювання таке, що багато виробничих процесів, технології, устаткування, будинки й спорудження, без яких господарська діяльність у минулому була немислима, сьогодні виступають як головний фактор не конкурентноздатності, наприклад інструментальні цехи більшості машинобудівних заводів.
Тому бюджетування є основою осмисленої реструктуризації підприємства, оптимізації його структури капіталу (активів).
Бюджет, що охоплює загальну діяльність підприємства - генеральний (загальний) бюджет. Ціль генерального бюджету - підсумувати кошториси й плани різних підрозділів підприємства (частки бюджети).
Генеральний бюджет складається з наступних частин:
- фінансові (основні) бюджети (бюджет прибутків і збитків (бюджет доходів і витрат), бюджет руху грошових коштів, прогнозований (розрахунковий) баланс);
- операційні бюджети (бюджет продажів, бюджет прямих матеріальних витрат, бюджет управлінських витрат й ін);
- допоміжні бюджети (бюджети податків, план капітальних (первісних) витрат, кредитний план й ін);
- додаткові (спеціальні) бюджети (бюджети розподілу прибутку, бюджети окремих проектів і програм).
Основні бюджети властиво й призначені для керування фінансами підприємства, оцінки фінансового стану бізнесу для виконання всіх тих управлінських завдань, про які йшла мова вище. Основні бюджети дозволяють керівникам мати всю необхідну інформацію для оцінки фінансового становища компанії й контролю за його зміною, для оцінки фінансової заможності бізнесу й інвестиційної привабливості проекту. От чому для повноцінного бюджетування необхідно обов'язкове складання всіх трьох основних бюджетів.
Операційні й допоміжні бюджети потрібні насамперед для вв'язування натуральних показників планування (кг, шт) з вартісними, для більше точного складання основних бюджетів, визначення найбільш важливих пропорцій, обмежень і допущень, які варто враховувати при складанні основних бюджетів. Якщо набір основних бюджетів є обов'язковим (для серйозної постановки не тільки фінансового планування, але в цілому фінансового менеджменту в компанії), то склад операційних і допоміжних бюджетів може визначатися керівниками підприємства або фірми насамперед виходячи з характеру вартих перед ним цілей і завдань, специфіки бізнесу, а також рівня кваліфікації працівників фінансових і планово-економічних служб, ступеня методичної, організаційної й технічної готовності підприємства або фірми.
Спеціальні бюджети (допоміжні й додаткові) необхідні для більше точного визначення цільових показників і нормативів фінансового планування, більше точного обліку особливостей місцевого (регіонального) оподатковування. Набір спеціальних бюджетів, як й операційних, може визначатися самостійно керівниками підприємства або фірми залежно від специфіки господарської діяльності.
Залежно від цілей порівняння й аналізу показників діяльності підприємства бюджети діляться на статичні (тверді) і гнучкі.
Статичний бюджет - бюджет організації, розрахований на конкретний рівень ділової активності. Доходи й витрати плануються виходячи з одного рівня реалізації. Всі бюджети, що входять у генеральний бюджет статичні. При порівнянні статичного бюджету з фактично досягнутими результатами не враховується реальний рівень діяльності організації, тобто всі фактичні результати рівняються із прогнозованими поза залежністю від досягнутого обсягу реалізації.
Гнучкий бюджет - бюджет, що складається не для конкретного рівня ділової активності, а для певного його діапазону, тобто передбачається кілька альтернативних варіантів обсягу реалізації. Для кожного можливого рівня реалізації тут визначена відповідна сума витрат. Гнучкий бюджет ураховує зміну витрат залежно від зміни рівня реалізації, вона являє собою динамічну базу для порівняння досягнутих результатів із запланованими показниками.
В основі складання гнучкого бюджету лежить поділ витрат на змінні й постійні. Якщо в статичному бюджеті витрати плануються, то в гнучкому бюджеті вони розраховуються. В ідеальному випадку гнучкий бюджет складається після аналізу впливу змін обсягу реалізації на кожен вид витрат.
Для змінних витрат визначають норму розраховуючи на одиницю продукції, тобто розраховують розмір питомих змінних витрат. На основі цих норм у гнучкому бюджеті визначають загальну суму змінних витрат залежно від рівня реалізації.
Постійні витрати не залежать від обсягів виробництва й реалізації, їхня сума залишається незмінної як для статичного, так і для гнучкого бюджетів.
На відміну від фінансової звітності, форми бюджетів не стандартизовані. Їхня структура залежить від об'єкта планування, розміру організації й ступеня кваліфікації розроблювачів.
Бюджети можуть розроблятися на річній основі (з розбивкою по місяцях) і на основі безперервного планування (протягом 1 кварталу переглядається кошторис на 2 квартал і складається кошторис на 1 квартал наступного року, бюджет увесь час проектується на рік уперед).
Є такі дані про діяльність компанії "Алі-Баба і К°":
| Змінні витрати на одиницю продукції, грн | Сума, грн |
| Прямі матеріали | 15,00 |
| Пряма зарплата | 4,50 |
| Виробничі накладні витрати | 3,00 |
| Разом | 22,50 |
| Постійні витрати | |
| - виробничі постійні накладні витрати | 135 000 |
| - постійні витрати на збут | 45 000 |
| Ціна за одиницю, грн | 58,50 |
| Нормальна виробнича потужність на рік, одиниць | 40 000 |
| Податок на прибуток | 25% |
Необхідно дати відповідь на питання, розглядаючи кожне окремо:
1. Якою є точка беззбитковості для продукції компанії (у натуральних одиницях)?
2. Який чистий прибуток (або збиток) матиме компанія, якщо реалізує 40 000 одиниць за рік?
3. Яку кількість продукції слід реалізувати, щоб отримати чистий прибуток 42 000 грн.;
4. Визначити чистий прибуток при зростанні ціни на 2% і зниженні обсягу продажу на 5%.
1) Зві=22,5, грн.
Пв=180000, грн.
Ці=58,5, грн.
Q=40000, шт.
Q*Ці= Q*Зві+Пв
Q(Ці-Зві) =Пв
Q=Пв/(Ці-Зві)
Q=180000/(58,5-22,5) =180000/36=5000, шт.