3. Разговор по телефону.
Впечатление о фирме создается у клиента по первому телефонному звонку. В школе обучают говорить по телефону вежливо, как в храме, информативно, как при вводе данных в компьютер, коротко, как при отдаче команды идти в атаку.За 2 минуты – ответ на любой вопрос.
4. Объяснение должно быть быстрым, кратким и понятным.
Привычную дорогу от работы нужно объяснить другому быстро и столь понятно, чтобы тот в одиночку проделал путь, не блуждая и никого не спрашивая. Так учащиеся натаскиваются коротко и предельно доходчиво объяснять подчиненным производственные задачи.
5. «Позитивное мышление».
Совершенно бессмысленный текст в 600 слов надо выпалить наизусть без единой ошибки. Получается на сотый раз. Слова вылетают помимо сознания, но громко, четко и уверенно. Для этого отрабатывается дикция. Дисциплина далека от мышления, как философский словарь от устава гарнизонной службы. Но инструктор считает, что «подобным образом и требуется передавать подчиненным приказы, поступающие от начальства».
По мнению слушателей, учиться здесь очень трудно, и самое трудное – научиться быстро и правильно принимать решения на основе полученного приказа.
6. Сорок кризисных ситуаций.
В школе учат добиваться цели, собрав воедино все душевные и физические силы. Насчет физических сил сказано верно, но силы душевные, сдается, выпускникам без надобности.
«Ситуация №5!» – командует инструктор. И учащийся на память декламирует перечень мер, которые необходимо предпринять, если фирма столкнется с трудностями, смоделированными в «ситуации №5». Таких ситуаций – 40. Учащиеся обязаны вызубрить рецепты на все 40 случаев. Разразился трудовой конфликт или банк отказал фирме в кредите, сократилась сумма продаж или продукция перестала пользоваться спросом, выпускник должен поступать в любом из 40 случаев автоматически.
7. «Истинный мужчина не опускает глаз!»
В первый день учебы главный инструктор «Школы дьяволов» Наоеси Фудзимори напутствует новобранцев: «В школе вы должны вытравить в себе чувство собственного достоинства». Мотохаси об этом же говорит так: «Наиболее частая причина невыполнения приказов – чувство стыда за поступки, которые требует выполнять начальство. Я придумал, как изживать подобное чувство у учащихся школы».
В «час пик» перед вокзалом на середину площади по очереди выходят «самураи бизнеса», громко называют свое имя и местожительства и во все горло принимаются петь. Находящийся в 50 метрах инструктор не позволит «солисту» уйти с площади, пока песня не станет перекрывать уличный шум:
«Мы потеем, когда производим товары, еще сильнее нам надо попотеть, чтобы продать их.
То, что достается нам со слезами, со слезами должно быть и продано».
8. Критика сламывает любую строптивую натуру.
Закаливают характеры и в процессе острой критики и самокритики во время специальных учебных «сессий». Назначенный инструктором критик, выбрав объект воздействия, без всяких церемоний сначала касается нравственных изъянов критикуемого, а затем доходит до реальных фактов и даже предположений – присутствующие помогают критику, объект защищается, н в пылу полемики выворачиваются наружу все человеческие слабости объекта.
Особенно резко критикуют эгоистов – на объект выплескивается целый ушат обвинений. Его заставляют каяться в грехах, отказываться от приоритета собственных интересов. Такая критика сламывает любую строптивую натуру – через 2–3 «сессии» эгоизм рассеивается, как утренний туман.
9. Речевки.
Популярное воспитательное средство – широко известный на востоке метод речевки (неоднократное проговаривание стандартных фраз), который практикуется на каждом шагу. Даже перед отходом ко сну рекруты, сняв одежду и выстроившись в шеренгу, во всю мощь легких неоднократно выкрикивают: «Я мою голову водой!», «Я тру тело мылом!». Это делается не случайно: речевка дисциплинирует поведение.
10. Отработка «управленческого голоса».
Первая шеренга рекрутов по команде во всю глотку выводит гаммы, другая – выкрикивает выдержки из катехизисов поведения, третья – горланит один из учебных гимнов, исполнение которых является обязательным на выпускных экзаменах. Главный критерий оценки – громкость пения: чтобы управлять людьми, менеджер должен громко отдавать распоряжения.
11. Ночной марш – последняя дисциплина.
40 км по горам надо преодолеть втроем или впятером, имея на руках весьма условную схему местности, в рюкзаке – сухой паек и немного воды, в кармане – 30 иен на группу (денег хватает только на вызов по телефону-автомату машины скорой помощи или полиции). Задача: пройти весь маршрут, отметившись в контрольных пунктах, и в полном составе вернуться назад. Кто придет раньше, дольше отдохнет – ведь в 4–30 утра начнется новый учебный день.
Как говорит Мотохаси, ночной марш преследует 2 цели: воспитывает спаянность (умение действовать сообща) и решительность. Успешно проделать ночной марш можно, лишь точно выполняя приказы старшего группы, которому инструктор доверяет схему маршрута.
12. Качество обучения гарантируется… страхом перед увольнением.
За 13 дней обучения преподаватели центра заметно преуспевают в превращении рекрутов в подлинны лидеров производства – уверенных, дисциплинированных, инициативных, способных самоотверженно сражаться в «джунглях» бизнеса.
Мотохаси гарантирует качество подготовки любого выпускника. Его уверенность основана на том, что если к концу курса инструкторы не снимут с куртки учащегося все 17 «лент позора», такого учащегося фирма уволит.
Производство мирового класса
«Уолл-стрит джорнэл» так рисует производство мирового класса: размещенный по всем странам сбытовой персонал собирает заказы и мгновенно передает их заводским бригадам, которые с помощью роботов и искусственного интеллекта всего лишь за несколько дней разработают и изготовят изделие в строгом соответствии с требованиями заказчика. «Хьюлетт-Паккард» или «Эплайд матириалз» – пример американских компаний с превосходным уровнем производства. Но в сравнении с Японией в США таких компаний немного.
Производство мирового класса характеризуют ускорение производственных процессов, сокращение сроков запуска новой продукции, умение по запросам потребителей производить небольшими партиями индивидуализированные изделия, высокого качества и с постоянным снижением издержек.
1. Индивидуализация изделий и гибкость производства должны быть такими, чтобы, скажем, автомобиль или бытовые приборы были полностью готовы через час после выписки продавцом счета с указанием всех требований заказчика.
В прошлом производство базировалось на стабильности и любое новое изделие было большим нововведением, но впоследствии постоянные изменения станут нормой. В будущем смогут существовать 2 группы компаний:
– крупнейшие, сильно диверсифицированные фирмы, но ограничивающие сферу коммерческой деятельности несколькими видами изделии (где они обладают преимуществами перед конкурентами);
– небольшие компании, оперирующие на узкоспециализированном рынке.
2. Изменить управление и организацию надо заблаговременно.
У американских фирм есть широкий выбор средств автоматизации – системы автоматизированной разработки и производства изделий, роботы, гибкие производственные системы (ГПС) и т.д. Это техническое богатство обещает улучшить все параметры производства: снизить издержки, повысить качество, гибкость и оперативность производства, улучшить снабжение и дизайн.
ГПС могут снизить удельные затраты живого труда наполовину (а издержки – на 3/4), резко сократить вспомогательный персонал, число дефектов, время запуска в производство новых изделий.
Но для создания производства мирового класса необходимо осуществить изменения в его управлении и организации заблаговременно, еще до принятия решения о выборе оборудования для модернизации производства. Обращаться с новой технологией и ультрасовременным оборудованием как прежде – значит заранее обрекать себя на неудачу.
3. Все должно делаться так, как надо, с самого начала.
В первую очередь нужно определить, до конца ли существующие методы организации и стимулирования труда, производственного планирования и создания новых изделий обеспечивают эффективное использование имеющейся техники и технологии, есть ли еще резервы, чтобы повысить качество или производительность, не прибегая к технической экзотике.
Прежде всего нужно неукоснительно следовать правилу; все должно с самого начала делаться так, как надо, то есть с момента запуска в производство ново изделия или технологии необходимо не допускать недоделок.
Большинство фирм исповедуют противоположный подход – «ставка на действие», на решение производственных проблем по мере их возникновения. Обычно 20–40% расходов из-за плохого качества вызвано тем, что что-то не было сделано так, как надо было делать самого начала.
Менеджеры должны отчетливо представляй стоимость не только приобретаемой новой техники, но и всех издержек по наладке и начальному периоду эксплуатации, устранению узких мест на стыках техпроцессов, стоимость заменяемых ресурсов (рабочей силы или старого оборудования). Издержки на зарплату рабочих (3–5%) = сумме амортизационных отчислений и поэтому замещение живого труда машинным оправдано далеко не всегда.
Но многие компании затрачивают 3/4 усилий на снижение издержек, составляющих ≤15% себестоимости. Фокусируя внимание на менее существенных факторах повышения эффективности, традиционная финансовая и бухгалтерская отчетность также дезориентирует менеджеров, отвлекая их от параметров производства, действительно жизненно важных для повышения конкурентоспособности.