Но когда решение найдено, изменения вносятся гораздо быстрее. Обычно ведущие японские фирмы «замораживают» изменения на 2–3 недели – до учета интересов потребителей. Зато потом им не приходится по несколько месяцев решать производственные проблемы (с ущербом качеству и производительности), появившиеся при внесении немедленных изменений, что обычно делают многие американские компании.
11. Автоматизация – «финишное» средство повышения эффективности и качества.
Погоня за самым сложным оборудованием (как решающим средством эффективности, качества и конкурентоспособности) часто неоправданна. И тот факт, что японские ГПС проще и намного дешевле американских, свидетельствует вовсе не о техническом отставании от Штатов – ведущие фирмы мирового класса прибегают к автоматизации тогда, когда уже исчерпаны средства повышения эффективности и качества.
Каждые 3 из 4 компаний США применяют «нетрадиционные» формы оплаты труда
В США традиционно существуют 3 вида оплаты труда: почасовая зарплата рабочих, годовое жалование служащих и единовременное вознаграждение руководителей. Однако компании постоянно ищут но вые формы оплаты, стимулирующие производительность, качество и снижение расходов.
Все чаще используется сочетание почасовой и гибких форм оплаты. Наряду с «твердым» жалованьем предусматривается вознаграждение по результатам на принципах до левого участия работников в прибылях компаний, что побуждает их к высокой производительности, но ставит заработок в зависимость от успехов компании.
Например, автофирма «Линкольн» выплачивает работающим как зарплату за выполненную конкретную работу, так и дополнительное годовое вознаграждение (в среднем 97% от зарплаты загод), зависящее от их квалификации и творческой активности, а также качества работы. Результат – в «линкольне» 40 лет нет текучести кадров, а производительность в 3 раза выше, чем на аналогичных заводах.
Наибольшее распространение в США получила 4 системы «гибкой» оплаты труда.
1. Участие в доходах. Вознаграждение выплачивается за выполнение производственного задания, которое может включать также вопросы повышения производительности, качества и культуры обслуживания. Это требует разработки системы оценок выполненных работ и доверия к администрации. Недостатки:
– компания обязана выплачивать годовое вознаграждение даже тогда, когда нет прибыли;
– направленность системы на достижение высокой производительности может привести снижению качества.
2. Участие в прибылях. Работники получают дифференцированное годовое вознаграждение из прибыли компании (наличными или перечислением в пенсионный фонд). Возникает коллективная заинтересованность рабочих и работодателей в увеличении прибыли компании.
Недостаток – работающие могут игнорировать долгосрочные интересы компании, поскольку любое долгосрочное решение в ущерб текущим выгодам может привести к снижению текущей прибыли и вознаграждений.
Эту систему оплаты используют >30% американских компании.
3. Единовременное вознаграждение. Вместо систематического повышения зарплаты компания выплачивает работникам единовременное вознаграждение наличными за конкретное выполненное задание. В результате работники заинтересованы в выполнении заданий, а администрация контролирует издержки производства за счет стабилизации зарплаты.
Недостаток – субъективная оценка администрацией результатов индивидуального труда.
4. Плата за квалификацию и знания. Зарплата растет в зависимости от личной квалификации, числа и качества выполненных заданий. Требуется разработка объективной системы аттестации работников и создания условий для повышения их квалификации (что обеспечит компанию высококвалифицированным персоналом).
5. Гибкие формы оплаты эффективны в небольших компаниях. В настоящее время ~75% американских работодателей применяют «нетрадиционные» формы оплаты. В ближайшие годы в общих расходах на оплату наемного труда в США ~20% будет приходиться на «нетрадиционные» формы.
Применение гибких форм оплаты наиболее эффективно в небольших компаниях (<500 человек), где быстро достигается снижение себестоимости и рост качества.
6. Гарантия выполнения плана – залог в 6% годовой зарплаты каждого. Некоторые компании используют жесткую систему вознаграждений, распределяющую риск производства между администрацией и работниками. Например, компания «Дюпон» установила для 20.000 сотрудников такие условия вознаграждения:
– вознаграждение выплачивается по итогам выполнения производственной программы компании, рассчитанной на 3–5 лет;
– каждый участвующий в этой программе отчисляет в нее 6% своего годового заработка;
– при 100% выполнения плана компания возвращает работникам эти 6%;
– при выполнении плана на 125 и 150% работник получают дополнительное вознаграждение с ответственно в 6 и 12% от годового заработка;
– при невыполнении (≤80%) плана работник полностью теряют свои 6% заработка.
7. Опоздание стоит слишком дорого.
На металлургических заводах компании «Нюкор» выплата вознаграждения тесно связана с качеством и производственной дисциплиной.
Размер почасовой оплаты вдвое меньше среди неотраслевой (~ 6–9 долларов в час). Но благодаря превышению задании по выплавке качественной стали средний годовой заработок рабочего (32.000 долларов) на 2.000 долларов выше, чем на аналогичных заводах.
За разовое опоздание на работу до 30' рабочий лишается дневного вознаграждения, свыше 30' – еженедельного.
8. Серьезная подготовительная организационная работа.
При массовом переходе на гибкие формы оплаты некоторые компании могут потерпеть убытки из-за недостаточной подготовленности к реализации новых условий оценки труда. Поэтому использование «нетрадиционных» форм оплаты требует от администрации компаний серьезной оргработы.
9. Доходы предпринимателей в 35 раз выше, чем рабочих. Из приведенной в статье диаграммы из английского журнала «экономист» видно, что в 80-е годы в США индекс роста почасовой зарплаты рабочих значительно отставал от индекса роста доходов предпринимателей. В 1988 году средний годовой заработок рабочего составил < 22.000 долларов, – а предпринимателя – 773.000 долларов.
Портфельный анализ
Многообразие типов стратегий маркетинга отражает сложность процессов проведения ситуационного анализа и разработки стратегических вариантов, а также показывает, что одна и та же цель может быть достигнута в результате осуществления различных стратегий. Например, цель предприятия повысить долю на рынке с 15 до 25% может быть достигнута в результате реализации следующих стратегий:
- начать производство новой модели товара для освоения сегментов рынка (стратегия дифференциации):
– увеличить объемы производства и сбыта в результате выхода на новые сегменты (стратегия расширения рынка);
– увеличить объемы производства, используя эффект «опытной кривой», применить линию «низких издержек» и на этой основе снизить цену товара. В результате достигнуть запланированных объемов сбыта продукции (стратегия «низких издержек»);
– увеличить расходы на стимулирование продажи, рекламу продукции и осуществлять ее реализацию через большое количество магазинов (стратегия дифференциации).
Каждый из этих вариантов требует соответствующей проработки и оценки с точки зрения необходимых затрат, возможностей осуществления, вероятности достижения поставленной цели и других критериев, которые устанавливаются управляющими маркетингом. В результате сравнительной оценки может оказаться, что из множества альтернатив выделить одну, предпочтительную невозможно.
В этом случае могут быть использованы специальные модели «портфельного анализа». Задача этих моделей состоит в объединении всех СХП предприятия в отдельные группы, которые составляются по сходству основных показателей деятельности для того, чтобы определить стратегию маркетинга (начиная с инвестиций и кончая сбытом) для каждой из этих групп. Процедуры «портфельного анализа» значительно упрощают процесс анализа и выбора варианта стратегии маркетинга.
Наиболее распространенными при разработке стратегии маркетинга являются методы портфельного анализа. Матрица делового портфеля представляет собой аналитический метод исследования стратегического положения предприятия на рынке. Существует несколько видов матричного анализа делового портфеля, при котором используются различные комбинации таких показателей, как темпы роста рынка, рыночная доля, привлекательность инвестиций, конкурентоспособность товара, стадия развития товара или рынка. Широкое распространение в практике – стратегического маркетинга получили следующие три типа методов матричного анализа делового портфеля предприятия – это матрица «рост рынка – относительная доля предприятия», известная как матрица Бостонской консультативной группы, матрица «привлекательность рынка – конкурентоспособность предприятия» и матрица жизненного цикла отрасли / рынка.
Действие эффекта опытной кривой состоит в том, что при каждом удвоении объемов производства или продаж происходит последовательное снижение размеров удельных издержек на определенную величину. Источниками этой экономии являются рост производительности труда, более эффективное использование производственных мощностей, рациональное использование всех видов ресурсов. Практикой установлено, что диапазон этого снижения в зависимости от особенностей производства может колебаться от 10% до 30%. Чем более сложной и наукоемкой является продукция, тем выше эффект.