Управление предприятием в рыночных условиях (стр. 9 из 11)

Для определения точки безубыточности в процентах воспользуемся формулой 31:

, (31)

где Т%- объем продаж в процентах от общего объема

100%- максимальная производственная мощность

Таблица 29

Динамика критического объема продаж по гидрологии 2004г- 2006г

Показатели	2004г.	2005г.	2006г.	Отклонение (+/-), %
				на 2005г.	на 2006г.
Постоянные затраты (т.тенге)	121	134	175	+10	+30,6
Переменные затраты (т.тенге)	1066	1076	1280	+0,9	+19
Доход от реализации (т.тенге)	1321	1390	1650	+5,2	+18,7
Критический объем продаж (%%)	48	43	47	-10,4	+9,3

Таблица 30

Динамика критического объема продаж по экологии 2004г-2006г.

Показатели	2004г.	2005г.	2006г.	Отклонение (+/-), %
				на 2005г.	на 2006г.
Постоянные затраты (т.тенге)	548	712	632	+29,9	-11,2
Переменные затраты (т.тенге)	5031	5435	4611	+8	-15,2
Доход от реализации (т.тенге)	6300	6800	7350	+7,9	+8,1
Критический объем продаж (%%)	43	52	23	+20,9	-55,8

Из таблицы 29 видно, что в 2006г. по гидрологии только 47% дохода приходится на покрытие затрат предприятия по этим услугам. Остальные приносят прибыль.

По экологии критический объем в 2006г. снизился по сравнению с 2005г на 55,8% и составил 23%. Следовательно, остальные 77% являются прибылью предприятия.

Таблица 31

Динамика критического объема продаж по метео. за 2004г.- 2006г.

Показатели	2004г.	2005г.	2006г.	Отклонение (+/-), %
				на 2005г.	на 2006г.
Постоянные затраты (т.тенге)	593	924	704	+55,8	-23,8
Переменные затраты (т.тенге)	6134	6113	5108	-0,3	-16,4
Доход от реализации (т.тенге)	7680	7810	8220	+1,7	+5
Критический объем продаж (%%)	38	54	23	+42	-57

По метеорологии критический объем услуг составил 23% на конец анализируемого периода, что на 57% меньше по сравнению с предыдущим 2005г. Следовательно, 77% оказываемых услуг по метеорологии приносят прибыль предприятию.

Таблица 32

Динамика критического объема продаж в целом по предприятию

Показатели	2004г.	2005г.	2006г.	Отклонение (+/-), %
				на 2005г.	на 2006г.
Постоянные затраты (т.тенге)	1262	1770	1511	+40,3	-14,6
Переменные затраты (т.тенге)	12231	12624	10999	+3,2	-12,9
Доход от реализации (т.тенге)	15301	16000	17200	+5	+8
Критический объем продаж (%%)	41	52	24	+26,8	-53,9

На основании выполненных расчетов мы видим, что в 2005г. предприятию было бы достаточно оказать услуг на 41% от общего объема указанных услуг, и уже тогда предприятие не было бы убыточным. 41% - это критический процент, снижение которого указывает на убыточность деятельности ВК ЦГМ. Следовательно, в 2004г. запас финансовой прочности предприятия составил 59%. В 2005г. процент безубыточного объема продаж увеличился до 52 (отклонение от 2004г. составило 26,8%). Это отрицательная тенденция, так как у предприятия снизился запас прочности до 48%. Но в 2006г. ВК ЦГМ понизил свою критическую точку до 24%. Следовательно, увеличилась зона прибыли (в 2006г. она составила 76%). На это повлияло, как отмечалось ранее, увеличение дохода на 8%, снижение постоянных и переменных затрат на 14,6% и 12,9% соответственно.

По сделанным расчетам можно сделать следующие выводы.

У предприятия достаточный запас финансовой прочности как отдельно по направлениям деятельности, так и в целом по предприятию.

Таблица 33

Динамика отклонений фактического и критического объема производства

Услуги	2004г.		2005г.		2006г.		Отклонения (+/-), %
	тыс.тенге		т. тенге		т.тенге		04г.	05г.	06г.
	факт	критич	факт	критич	факт	критич
Гидро	1321	605	1390	583	1650	795	-54,2	-58,1	-51,8
Эколог	6300	2740	6800	3560	7350	1580	-56,5	-47,6	-78,5
Метео	7680	2965	7810	4200	8200	1853	-61,4	-46,2	-77,4
Всего	15301	6310	16000	8850	17200	3778	-58,8	-44,7	-78

Из таблицы 33 видно, что практически по каждому направлению деятельности и на протяжении трех лет 50% и более услуг предприятия приносят ВК ЦГМу прибыль. Т.е у предприятия очень хороший запас финансовой прочности.

Если посмотреть на объем оказанных услуг в целом по предприятию, свидетельствует о том, что критический объем продаж в стоимостном выражении намного меньше (в среднем на 50%) чем доход от оказанных услуг на протяжении всех анализируемых лет. Т.е у предприятия в целом достаточная зона безопасности. Запас прочности можно проанализировать если рассмотреть критический объем оказанных услуг в процентах. На конец анализируемого периода по гидрологии только 47% услуг покрывают затраты, тогда как 53 приносят доход. По экологии и метеорологии 23% дохода уходят на издержки, а 77% дают доход. В 2004г. всего 41% услуг покрывали затраты предприятия, а 59% работали на прибыль ВК ЦГМ. В 2005г. ситуация немножко ухудшилась и только 48% приносили доход, а 52% покрывали издержки организации. В 2006г. снова прослеживается тенденция к снижению доли услуг, за счет которых покрываются затраты (24%), следующие 76% работают на прибыль. Таким образом, запас прочности предприятия к концу анализируемого периода увеличился.

3.2 Контроллинг как способ достижения высоких конечных результатов деятельности предприятия

Контроллинг - это система управления достижением конечных целей фирмы. Это управление будущим для обеспечения длительного функционирования предприятия и его структурных подразделений. Служба контроллинга стремится так управлять процессами текущего анализа и регулирования плановых и финансовых показателей, чтобы по возможности исключить или минимизировать ошибки, отклонения, просчеты как в настоящем, так и в будущем. [10;42]

На первой стадии внедрения контроллинга его инструментарий своевременно сигнализирует о том, возникают ли негативные отклонения, чтобы своевременно принять противодействующие меры. [10;43]

Контроллинг управляет, контролирует, корректирует оперативными и стратегическими аспектами в планировании. Он также формирует и управляет системой учета и внутренней отчетности. Контроллинг тесно связан с бухучетом, финансовым анализом, финансовым менеджментом, стратегическим и общим менеджментом. Он занимается планированием и постановкой цели, сбором и анализом внутренней и внешней информации, целенаправленным управлением, коордицацией и контролем. [10;16]

Основные задачи контроллинга:

--информационное обеспечение процессов учета, планирования, прогнозирования;

--регулирование и контроль за производственными и финансовыми аспектами деятельности предприятия;

--выполнение функции интеграции, системной организации, координации;

--контроль, сравнение заданных и фактических показателей, анализ отношений, преимуществ, недостатков;

--управление, проведение мероприятий по подготовке, корректировке стратегий и задач.

Контроллинг ориентирован на «узкие места», т.е. наиболее слабое звено предприятия. Такие места на практике являются сдерживающими факторами поступательного развития предприятия. Задача службы контроллинга заключается в поиске и ликвидации экономическими мерами «узких мест». [10;22]

В контроллинге различают одноступенчатый, двухступенчатый, многоступенчатый метод покрытия издержек.

Рассмотрим эти методы на примере ВК ЦГМ.

Одноступенчатый метод покрытия издержек позволяет ведение постоянного учета суммы покрытия в форме краткосрочного учета прибылей и убытков с разделением по группам продуктов. Для примера используем данные за 2006г.

Наибольшая сумма покрытия в выручке приходится на метеорологические услуги (37,7%). Цель применения одноступенчатого метода это ранжирование оказанных услуг по уровню покрытия издержек. Так у ВК ЦГМ на первом месте метеоуслуги, на втором - экологические, на третьем – гидрологические. С помощью этого метода можно ответить на вопросы: какой продукт в определенный период приносил какую прибыль и какому продукту отдать предпочтение при увеличении производства. В данном случае, наибольшую прибыль принести метеоуслуги. Для того чтобы ответить на второй вопрос необходимо сделать дополнительные расчеты.

Ряд ранжирования 1 показывает доходность каждой конкретной услуги. Так в 2005г. услуги гидрологии оказались доходнее, чем экологические. Однако доходность не гарантирует успешную реализацию продукта. Чтобы снизить риск неудачно принятого решения целесообразно рассчитать процент покрытия от всего покрытия. Так общей сумме покрытия гидрологические услуги оказались на третьем месте и составили всего 9,3% от общей суммы покрытия (ряд ранжирования 2). По сути, это интегральный показатель, в котором учитывается доходность каждой услуги и ее роль в формировании общего денежного потока. По таблице видно, что наибольший денежный поток в организацию поступает от оказания метеорологических услуг. Поэтому второй ряд ранжирования позволяет определить приоритеты в изменении ассортимента продукции.

Двухступенчатый метод учета суммы покрытия является более совершенным методом контроллинга, так как он предоставляет всю необходимую информацию об издержках и о прибыли. Двухступенчатый метод учета сумм покрытия использует в своих расчетах тот факт, что постоянные издержки можно разделить на специальные и общие. Специальные - это те постоянные издержки, которые можно конкретно отнести к тому или иному направлению деятельности. Общие постоянные те которые относятся ко всей организации. Этот метод позволяет управлять производством не только контролируя переменные издержки и выручку, но и специальные издержки, которые также поддаются учету и анализу.