- первичный отбор
- собеседование кандидата с руководителем предприятия
- испытание
- решение о найме
Первичный отбор начинается с анализа списка подобранных кандидатов с точки зрения их соответствия требованиям организации к будущему сотруднику. Основная цель данного этапа – отсеивание кандидатур, не обладающих минимальным набором характеристик, необходимых занимаемой должности. Наиболее подходящим по бюджету и важности данной должности методом является анализ анкетных данных кандидатов, который предполагает, что автобиография человека является довольно надежным индикатором его потенциала успешно выполнять определенные функции. Эти данные сравниваются с некоторой моделью, то есть четко определенными критериями отбора, например пол, возраст, образование, опыт работы и т.д.
Собеседование с кандидатом проводится для того, чтобы лучше оценить профессиональные и личные качества кандидата. Получить информацию о кандидате можно, обратившись в организации, в которых он работал или учился. Иногда полученная из данных источников информация расходится с теми данными, которые сообщил о себе кандидат.
Если руководитель удовлетворен результатами собеседования, он назначает встречу с кандидатом. В ходе этого интервью предполагается оценка, прежде всего профессиональных качеств, его способность выполнять производственные функции. Одновременно руководитель оценивает вероятность успешной интеграции последнего в отдел. Руководитель также предоставляет детальную информацию о предприятии, о том, чем она занимается, а так же вакантной должности и функциям.
На основе анализа результатов собеседования руководитель выбирает кандидата, которому предлагается работа с испытательным сроком, по истечению которого руководитель принимает решение о подписании трудового договора с данным человеком. Организация заинтересована, чтобы принятый на работу сотрудник не уволился через несколько месяцев. Подбор персонала является длительным и дорогостоящим процессом.
Интеграция сотрудника начинается с процесса ориентации, получения информации об организации, в которой он начинает работать. Ориентация будет содержать в себе два компонента – информацию об организации в целом и информацию об отделе и рабочем месте сотрудника.
Общая ориентация знакомит сотрудника с историей организации, ее состоянием, реализуемой продукцией, структурой управления, правилами внутреннего распорядка основными процедурами компании, возможностями профессионального роста.
Следующий этап интеграции проходит непосредственно на рабочем месте, основная ответственность за его успех лежит на руководителе отдела. Руководитель должен представить его коллегам, объяснить распорядок работы, особенности отдела.
Обучение и развитие персонала
Поскольку отрасль, в которой работает рассматриваемое предприятие, довольно специфична, обучение сотрудников должно присутствовать.
Подготовка персонала требуемой квалификации обеспечивается следующими методами:
- обучение, проводимое директором и ведущим конструктором по конструкции и технологии изготовления, программирования и тестирования прибора;
- обучение, проводимое научными разработчиками прибора и ПО;
- посещение семинаров, курсов, выставок по основным или смежным тематикам;
- самообучение через Интернет, изучение специальной литературы и нормативной документации.
Подготовка и обучение проводится по инициативе самих работников или по распоряжениям директора.
Проверка квалификации осуществляется по результатам мониторинга работы персонала, по качеству работы, выпускаемой продукции, отсутствию претензий со стороны потребителей.
Результативность обучения и квалификация персонала оценивается так же по знанию законодательных и регламентирующих требований, осведомленности об актуальности и важности его деятельности и вкладе в достижение целей в области качества.
Мотивация персонала
Выяснить, ради чего работают сотрудники – значит получить мощный инструмент воздействия на них.
Сотрудники фирмы имеют достаточную материальную мотивацию, сопровождающуюся гибким стимулированием. Система поощрений формирует у работников ощущение справедливости материальных вознаграждений.
Стимулирование с помощью премий связаны со следующими направлениями:
- достижение высоких количественных результатов работы (объема продаж продукции и услуг, массы прибыли, производительности труда, рентабельности)
- достижение высокого качества продукции и работы (сокращение потерь от брака, повышение надежности)
- экономное расходование ресурсов (материальных, трудовых, энергетических, финансовых), в том числе снижение материалоемкости и энергоемкости продукции.
Признание и отношение с коллегами – один из распространенных ведущих мотивов. Они остаются неудовлетворенными чаще всего. Руководителю компании для поддержания хорошей работы сотрудников можно порекомендовать:
o публично отмечать заслуги сотрудников;
o благодарить сотрудников лично;
o дарить неожиданные и ни к чему не обязывающие подарки;
o давать свободное время для особо отличившихся сотрудников
o хорошо зарекомендовавшим себя сотрудникам поручать ответственные задачи и проекты
o дать свободу в достижении целей;
o выслушивать предложения сотрудников;
o учитывать их мнение при постановке задач;
o делиться планами с коллегами.
Сотрудники организации должны быть в первую очередь достаточно мотивированны и профессионально подготовлены. Профессиональные навыки и способности должны соответствовать занимаемой должности. Управление персоналом настолько эффективно, насколько успешно сотрудники организации используют свой потенциал для реализации стоящих перед ней целей. Для этого необходимо разработать систему управления персоналом в соответствии с целями организации; информировать всех сотрудников о целях на плановый период; объяснить выгоды и преимущества от хорошей работы предприятия. Приятно осознавать, что ты являешься частью известной фирмы. Проведение массовых мероприятий поднимает сплоченность коллектива, например, совместное отмечание праздников в кафе или ресторанах. Также необходимо детально смоделировать «идеальное» поведение для всех сотрудников организации. Руководство должно проводить совещания с участием всех сотрудников предприятия. Например, каждую неделю (месяц) собирать весь коллектив, хвалить на общем собрании инициативность, хорошую работу каких-либо сотрудников. Также необходимо и коллективно обсуждать ошибки и проблемы, возникающие в коллективе, для устранения их негативного влияния на эффективность функционирования компании.
Компания ООО «Полнис» заняла сегодня один из наиболее специфических рынков по своей сути – рынок маммографов. Прибор, основанный на научных разработках ученых Института Радиотехники и Электроники Российской Академии Наук, выпускаемый данной фирмой, по доступности, надежности и качеству не уступил ни одной из производящих подобную продукцию фирм.
По результатам произведенных исследований, предприятие, занимающее пока незначительную долю на рынке, имеет все шансы на то, чтобы стать ее лидером. Сравнительно со всеми остальными мировыми производителями низкая цена и лучшее качество, признанное уже многими странами, дают важнейшие преимущества, представляющие особую ценность для потребителя.
Реализация национальной программы «Здоровье» предоставило так же особую возможность для представления фирмой на торгах своей техники.
Целью компании на 2007 год стало увеличение балансовой прибыли на 50% за счет увеличения объема продаж, снижения себестоимости, повышения эффективности персонала и других мер, направленных на достижение цели.
В качестве эталонной стратегии предприятие использует и будет продолжать использовать стратегию концентрированного роста, стремясь максимально расширить географию рынка, увеличить объемы реализации своего продукта.
На сегодняшний день в географическом плане предприятие имеет два бизнеса: один – внутри страны, второй – за рубежом. Причем пока наибольшее число контрактов фирма заключает с иностранными партнерами. Медицинские учреждения России пока неосознанно и нерационально подходят к закупкам мед. техники, что напрямую видно на примере маммографов. Однако, с одной стороны – это результаты особенностей русского менталитета и коррупции чиновников, а с другой, - малая информированность о продукте, относительная молодость фирмы-производителя. Поэтому для преодоления данной проблемы было решено создать собственный отдел маркетинга, который будет в полной мере изучать рынок, стимулировать его и быть всегда на связи с высшим руководством и проектировщиками.
Помимо имеющихся маммографов, фирма готовится к внедрению в серийное производство приборов для диагностики рака щитовидной железы, что является положительным моментом в ее развитии.
Что касается менеджмента на предприятии, то есть ее управляющего состава, то он существует на довольно высоком уровне. Однако, при этом в ходе разработки кадровой стратегии были предложены методы и способы наиболее гибкого и качественного управления персоналом, его мотивации, обучения и развития.