| № п/п | Показатели | до внедрения меропр иятия | после внедрения мероприятия | Абсол. Откл., |
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| 1. | Выручка от реализации продукции | 3379024,4 | 5399024,4 | +2020000 |
| 2. | НДС (18%) | 608224 | 971824 | |
| 3. | Реализованная продукция | 2770800 | 4270800 | +1500000 |
| 4. | Себестоимость продукции.: | 2103756 | 1987661 | -116095 |
| 5. | Прибыль от реализации продукции | 667044 | 733748 | +66704,4 |
| 6. | Налог на прибыль | 133409 | 146750 | +264123 |
| 7. | Чистая прибыль | 533635 | 587000 | +53365 |
| 8. | Резервный фонд(5%) | 26682 | 29 350 | +2668 |
| 9. | Фонд развития производства(60%) | 320181 | 352200 | +32019 |
| 10. | Фонд социального развития (25%) | 133409 | 146750 | +13341 |
| 11. | Фонд материального поощрения (10%) | 53363,5 | 58700 | +5336 |
Делаем вывод, что в результате предложенных проектных мероприятий некоторые финансовые показатели деятельности предприятия, связанные с оборотными активами изменились в положительную сторону. Значит, предложенные проектные мероприятия экономят средства предприятия и принесут дополнительную прибыль.
Показатели сетевого графика сведём в таблицу 5.4.
Таблица 4 – Данные для построения сетевого графика организации работ по реконструкции РМЦ
| № | Перечень работ | Продолжительность, дн. | Ход работ | Ответственный исполнитель |
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| 1 | Издание приказа директора на реконструкции РМЦ | 13 | 1-2 | Генеральный директор |
| 2 | Расчет потребности сотрудников РМЦ | 26 | 2-3 | Начальник РМЦ |
| 3 | Проведение анализа деятельности РМС | 20 | 2-4 | Начальник РМЦ, дипломант |
| 4 | Определение уровня травматизма в отделе | 12 | 2-6 | Начальник отдела по безопасности труда, дипломант |
| 5 | Выбор программного обеспечения для | 17 | 3-4 | Начальник АСУП, дипломант |
| 6 | Составление производственной программы | 12 | 3-5 | Начальник РМЦ отдела. |
| 7 | Разработка технологического процесса | 17 | 4-7 | Начальник АСУП, дипломант |
| 8 | Определение заработной платы | 26 | 5-8 | Начальник ОТиЗ дипломант |
| 9 | Проведение мероприятий по усилению безопасности труда. | 25 | 6-9 | Начальник отдела по безопасности труда, дипломант |
| 10 | Проведение монтажа и наладки оборудования | 30 | 7-10 | АСУП, ОГЭ |
| 11 | Передача сведений о составе оборудования. | 5 | 8-10 | Начальник АСУП, дипломант |
| 12 | Определение прибыли от улучшения деятельности | 13 | 8-11 | Главный экономист, дипломант |
| 13 | Определение уровня и причин заболеваемости в цехе | 13 | 9-12 | Начальник отдела по безопасности труда, дипломант |
| 14 | Разработка детального процесса | 13 | 10-13 | Главный технолог, дипломант. |
| 15 | Определение основных показателей производства в результате деятельности | 10 | 11-14 | Главный экономист, дипломант |
| 16 | Проведение мероприятий по снижению уровня заболеваемости. | 24 | 12-15 | Начальник отдела по безопасности труда, дипломант |
| 17 | Определение экономического эффекта одновременно с организационно экономическими мероприятиями. | 12 | 13-21 | Главный экономист, дипломант |
| 18 | Определение экономического эффекта организационно-экономических мероприятий. | 12 | 14-17 | Главный экономист, дипломант |
| 19 | Определение мероприятий по охране окружающей среды в помещении в цехе | 26 | 17-18 | Главный эколог, дипломант |
| 20 | Определение срока окупаемости при проведении мероприятия в технологии изготовления детали | 7 | 16-21 | Главный экономист, дипломант |
| 21 | Определение срока окупаемости при введении мероприятий по снижению заболеваемости | 7 | 18-19 | Главный экономист, дипломант |
| 22 | Определение срока окупаемости при проведении мероприятий по охране окружающей среды | 7 | 19-20 | Главный экономист, дипломант |
| 23 | Определение экономического эффекта деятельности после внедрения мероприятий. | 13 | 20-21 | Главный экономист, Начальник РМЦ |
| 24 | Подписание приказа директором о внедрение проектных мероприятий | 6 | 21-22 | Генеральный директор |
Далее на основании показателей приведённых в таблице построим сетевой график, рассчитаем ранние и поздние сроки совершения событий и резервы времени совершения этих событий. Также определим наибольшую продолжительность пути (критический путь). Это число, равное наибольшей сумме продолжительности всех работ, входящих в данный путь.
Критический путь равен 196 дням.
Заключение
Ремонт является наиболее сложным видом вспомогательных работ и остаётся одним из важнейших направлений воспроизводства основных фондов. Для решения вопросов организации ремонтного хозяйства на предприятиях разрабатываются и применяются системы обслуживания и ремонта технологического оборудования, в основу которых положен принцип текущего технического обслуживания и планово-предупредительного ремонта оборудования. Однако особенности эксплуатации оборудования и структура ремонтного хозяйства предприятия зачастую требуют пересмотра принятых систем обслуживания технологического оборудования для его рационализации и учёта условий хозяйствования, сложившихся на предприятии.
Данная работа призвана к рассмотрению вопросов, положенных в основу построения системы технического обслуживания оборудования на предприятии машиностроения, анализу организации и деятельности ремонтного хозяйства на ОАО "Русполимет", а так же изысканию путей его совершенствования. В соответствии с этим затронуты следующие вопросы:
- организации планового ремонта и текущего обслуживания оборудования на машиностроительном предприятии, анализа их эффективности, а также совершенствования организации планово-предупредительных ремонтов используя накопленную статистическую информацию о количестве и характере простоев обслуживаемого оборудования;
- изучения особенностей управления ремонтным персоналом, обслуживающим высокотехнологичное оборудование с ЧПУ, анализа и изыскания путей увеличения эффективности принятой структуры управления ремонтным хозяйством;
- изучения и анализа механизмов обеспечения ремонтного хозяйства запасными частями и комплектующими, а также совершенствования процедур снабженческих операций с учётом особенностей ремонтной службы.
Организация ремонтного хозяйства на ОАО "Русполимет" имеет ряд особенностей, к которым можно отнести:
1. Организация ремонтного производства осуществляется на базе усовершенствованной Единой системы ППР, закреплённой Положением о ППР.
2. Проведение обслуживания оборудования производится руководствуясь принятыми на предприятии СТП в соответствии с месячными планами-графиками ППР, выдаваемыми ОГМ.
3. Обслуживание и плановые ремонты высокотехнологичного оборудования и оборудования с ЧПУ производится силами нескольких комплексных ремонтных бригад, относящихся к лаборатории ЧПУ, при этом высокая сложность оборудования требует высокой квалификации ремонтного персонала.
4. Удельный вес инженерного состава и служащих в общей численности ремонтного персонала лаборатории ЧПУ(36 чел.) составляет 56 %.
5. Инициаторами большинства проводимых внеплановых работ по обслуживанию оборудования является обслуживающий персонал, поэтому их работа предопределяет специфичный способ руководства бригадами, и требует лишь администрирования.
6. Снабжение материальными ресурсами службы ремонта оборудования осуществляется ОГМ, с которым функционально связана лаборатория ЧПУ.
7. Оперативное изготовление запчастей силами ремонтно-механического цеха производится на участке механической обработки или по межцеховому заказу силами основных механических цехов.
В результате анализа системы организации ремонтного хозяйства на ОАО "Русполимет"было предложено провести ряд мероприятий, позволяющих совершенствовать и рационализировать деятельность ремонтной службы, обслуживающей оборудование с ЧПУ:
1. Пересмотреть структуру ремонтного цикла оборудования с ЧПУ, уделяя больше внимания текущему обслуживанию нежели плановым ремонтам, являющимся в большинстве случаев нерациональными.