Стратегическое, текущее и оперативно-календарное планирование на предприятии
Долгосрочная эффективная работа любого предприятия, его экономический рост и развитие определяются прежде всего правильным выбором стратегических ориентиров, позволяющих наилучшим образом реализовать потенциальные экономические ресурсы. Практически стратегия должна обеспечивать устойчивый экономический рост и развитие предприятия, повышение конкурентоспособности производимой им продукции и оказываемых услуг.
Планирование как элемент управления является информационным процессом. Особенность этого процесса – наличие временного сдвига информации выхода по отношению к информации входа.
При планировании входными являются в основном потоки информации о прошлом (ретроспективная информация), выходными – потоки информации о будущем (перспективная информация).
В зависимости от времени упреждения различают четыре этапа планирования в сфере сервиса:
· Оперативно-календарное планирование (время упреждения до месяца);
· Текущее технико-экономическое планирование (до 1 года);
· Перспективное и долгосрочное планирование (до 15 лет);
· Прогнозирование.
В общем виде процесс планирования и прогнозирования представляет собой разработку и корректировку совокупных планов, включающую предвидение, обоснование, конкретизацию и описание деятельности объекта на ближайшую перспективу и отдаленный период. В технологическом отношении планирование, как процесс научной и практической деятельности в виде последовательности взаимосвязанных действий, проходит в несколько взаимосвязанных этапов:
1. Определение целей планирования;
2. Анализ проблем;
3. Поиск альтернатив;
4. Определение способов достижения целей и потребностей в ресурсах;
5. Оценка;
6. Оформление плана.
Прогнозирование является основной стадией планирования, остальные перечисленные этапы составляют стадию разработки плана.
Стратегическое планирование является инструментом с помощью которого формируется система целей функционирования предприятия. Его важнейшая задача состоит в обеспечении нововведений, необходимых для жизнедеятельности предприятия.
Стратегическое планирование является важнейшей функцией стратегического управления, которое включает также реализацию стратегии, оценку и контроль реализации стратегии. Стратегическое планирование выполняет следующие функции:
· распределение ресурсов;
· адаптация к внешней среде;
· координация и регулирование хозяйственных процессов;
· организационные изменения.
Основными этапами стратегического планирования являются:
1. Определение миссии предприятия. миссия характеризует направление в бизнесе, на которое предприятие ориентируется, исходя из рыночных потребностей, характера потребителей, особенностей продукции и наличия конкурентных преимуществ и барьеров.
2. Формулировка целей и задач функционирования предприятия. Цели и задачи должны отражать уровень, на который необходимо вывести деятельность предприятия деятельность предприятия, а также создать мотивацию работников предприятии. существует ряд направлений, в рамках которых предприятия устанавливают свои цели:
· доходы предприятия (величина дохода, прибыль, доход на акцию и т.д.);
· эффективность (издержки, себестоимость, рентабельность, производительность и т.д.);
· положение на рынке (доля рынка, объем продаж, относительная доля рынка, доля отдельных продуктов и т.д.);
· ресурсы предприятия, включая финансовые, материальные, трудовые (структура и величина основного и оборотного капитала, активы предприятия, кредиторская и дебиторская задолженность и т.д.);
· производственная мощность предприятия;
· продукция (номенклатура, ассортимент, показатели качества, конкурентоспособность, величина затрат на НИОКР, сроки разработки и освоения и т.п.);
· организационные изменения (касающиеся штатного расписания, производственной структуры, функциональных обязанностей работников и т.д.);
· качество работы с покупателями (скорость обслуживания, число жалоб, количество претензий и рекламаций и т.д.);
· социальная ответственность предприятия (благотворительная деятельность, защита окружающей среды и т.п.);
· потребности сотрудников (оплата труда, условия труда и отдыха, социальное развитие коллектива);
· развитие предприятия (темпы роста хозяйственной деятельности).
3. Анализ и оценка внешней среды. Предполагает исследование двух ее компонентов: макросреды и непосредственного окружений. Анализ макроокружения включает изучение влияния на деятельность предприятия экономики, правового регулирования, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-технологического уровня, инфраструктуры и т.д.
Непосредственное окружение анализируется по следующим факторам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы, финансово-кредитные организации и т.д.
4. Анализ и оценка внутренней структуры предприятия. Позволяет определить внутренние возможности и потенциал, на которые может рассчитывать предприятие в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Внутренняя среда исследуется по следующим направлениям: исследования и разработки, производство, маркетинг, ресурсы, продвижение товара.
Проводимый в стратегическом планирован анализ направлен на выявление угроз и возможностей которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к предприятию, сильных и слабых сторон, которыми обладает предприятие.
5. Разработка и анализ альтернатив. Этот процесс по праву считается основой стратегического планирования, поскольку именно на этом этапе принимаются решения о том, как предприятие будет достигать свои цели и реализовывать корпоративную миссию. Содержание стратегии зависит от ситуации, в которой находится предприятие.
6. Выбор стратегии. Чтобы сделать эффективный стратегический выбор, руководители высшего уровня должны иметь четкую, разделяемую всеми концепцию развития предприятия. На этом этапе из всех рассмотренных стратегий должна быть выбрана одна, в наибольшей степени удовлетворяющая потребностям предприятия. На стратегический выбор влияют разнообразные факторы: склонность высшего руководства к риску; опыт применения стратегий в прошлом, наличие ресурсов, фактор времени и т.п. Выбранная стратегия служит основой для разработка стратегического плана предприятия.
Стратегическое планирование осуществляется с целью выработки:
· общей стратегии роста предприятия;
· стратегии маркетинга;
· стратегии ценообразования
· производственной стратегии;
· финансовой стратегии;
· инвестиционной и инновационной стратегий.
Выбор стратегии и ее реализация составляют основную часть стратегического планирования. При всем разнообразии вариантов стратегий можно выделить четыре стратегические альтернативы. К этим типам стратегий относятся: стратегия концентрированного роста, стратегия интегрированного роста, стратегия диверсифицированного роста; стратегия сокращения.
К стратегиям концентрированного (ограниченного) роста относятся те стратегии, которые связаны с изменением продукта и(или) рынка и не затрагивают отрасль, технологию, положение предприятия внутри отрасли (например, стратегия развития продукта, стратегия усиления позиции на рынке, стратегия развития рынка).
Стратегия интегрированного роста реализуется путем ежегодного значительного повышения темпов увеличения продаж по сравнению с предшествующим периодом. Выделяют два основных типа стратегий интегрированного роста: стратегия обратной вертикальной интеграции и стратегия предшествующей вертикальной интеграции. Первая направлена на рост предприятия за счет приобретения или установления контроля за поставщиками. Вторая выражается в приобретении, создании или установлении контроля за хозяйствующими субъектами, находящимися между предприятием и конечными потребителями.
Стратегия диверсифицированного роста реализуется в том случае, если предприятие не может развиваться на рынке с выпускаемой продукцией или оказываемыми услугами в данной отрасли или на данной территории. Основными стратегия данной группы являются:
· стратегия концентрической диверсификации – производство новых продуктов на базе существующего бизнеса;
· стратегия горизонтальной диверсификации – рост на существующем рынке за счет освоения новой продукции требующей технологии, отличной от используемой;
· стратегия конгломератной диверсификации – предприятие расширяется с за счет производства и реализации на новых рынках изделий, технологически не связанных с традиционно выпускаемыми продуктами.
· стратегия сокращения оправдана в случаях, когда необходима реструктуризация после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности в периоды спада.
Предприятие может применять несколько стратегий одновременно, причем они могут реализовываться как параллельно, так и последовательно.
Процесс разработки стратегического плана обычно включает следующие этапы:
оценка текущей стратегии;
· анализ портфеля продукции или услуг;
· оценка выбранной стратегии;
· разработка стратегического плана;
· разработка системы бизнес-планов.
Средством реализации стратегических планов является тактическое планирование. Если основная цель стратегического плана состоит в определении того, чего хочет добиться предприятие в перспективе, то тактическое планирование должно ответить на вопрос, как предприятие может достичь такого состояния. Эти виды планирования различаются целями и средствами их достижения.
Решения, принимаемые при тактическом планировании, менее субъективны, чем при стратегическом, потому что базируются на объективной и полной информации. Реализация тактического плана сопряжена с меньшим риском, поскольку его решения детальны, касаются внутренних проблем предприятия и имеют меньший лаг. Кроме того, тактические решения легче оценить, ранжировать и выбрать оптимальный вариант. В связи с тем, что тактический план представлен системой конкретных количественных показателей, при его разработке могут широко применяться различные методы оптимизации.