современные концепции управления персоналом основы трудовой мотивации и системы оценки персонала;
формы и методы обучения и повышения квалификации кадров, порядок разработки трудовых договоров (контрактов);
методы и организацию менеджмента, основы технологии производства и перспективы развития предприятия, учреждения, организации, структуру управления и их кадровый состав;
основы общей и социальной психологии, социологии и психологии труда;
передовой отечественный и зарубежный опыт в области управления персоналом;
методы обработки информации с применением современных технических средств, коммуникаций и связи, вычислительной техники;
правила и нормы охраны труда и пожарной безопасности.
Эффективность введения должности менеджера по персоналу на ОАО «РЭТЗ «Энергия» будет также выражаться и в удовлетворенности коллективом своей работой, снижении текучести кадров и простоев оборудования, повышении не только производительности, но и качества производимой продукции, что отразится на её сбыте. Вместе с тем, благодаря работе менеджера по персоналу руководство ОАО «РЭТЗ «Энергия» сможет своевременно принимать решения по стимулированию персонала, улучшению условий работы, разрешению конфликтных ситуаций. Все это позволит многократно увеличить прибыль предприятия.
Таким образом, в целом организация управления персоналом на ОАО «РЭТЗ «Энергия» соответствует требованиям рынка, однако, тем не менее, надо обеспечить четкое взаимодействие между подразделениями, продолжать и дальше увеличивать штат сотрудников, в частности, взять на работу менеджера по персоналу.
3.3 Повышение эффективности управления персоналом на предприятии
Одним из важнейших мероприятий, связанных с совершенствованием организации подготовки и повышения квалификации кадров в ОАО «РЭТЗ «Энергия» является стимулирование работы в этой области, которая должна идти по следующим направлениям:
1) поиск наиболее эффективных форм материального стимулирования преподавателей, инструкторов и обучающихся;
2) осуществление всех форм морального поощрения.
Совершенствование материального и морального стимулирования преподавателей, инструкторов и обучающихся должно способствовать увеличению фонда на премирование. При этом должны быть разработаны предложения по стимулированию подготовки кадров в ОАО «РЭТЗ «Энергия»:
внедрить комплексный подход к стимулированию работы по подготовке и повышению квалификации рабочих кадров;
улучшение использования фонда поощрения рабочих кадров. Необходимо создать единую систему стимулирования работников. С этим связаны и вопросы расходования фонда материального поощрения на подготовку и повышение квалификации кадров.
Необходимо помнить также, что:
20 % работников всегда обеспечивают 80 % продаж;
система вознаграждения работников ОАО «РЭТЗ «Энергия» должна включать шкалу возрастающих выплат по достижении больших объемов продаж (5 млн.руб, а не 10 млн.руб) в процентах (как минимум 5%, а не 3%), в случаях зарабатывания кем-либо из агентов больших денег, не следует менять шкалу. Шкала должна быть реальной, а её показатели должны быть достижимы каждым из менеджеров. Практика изменения к худшему хорошо знакома работникам и доверие к ОАО «РЭТЗ «Энергия» может быть потеряно;
лучшие менеджеры должны получить долю в прибылях, чтобы чувствовать личную ответственность за работу и приобрести образ мышления совладельца ОАО «РЭТЗ «Энергия»;
не следует повышать в должности лучших менеджеров, ибо: хороший менеджер – это состояние души, и смена деятельности сделает его ненужным балластом для фирмы и невротиком, постоянно испытывающим чувство глубокого морального неудовлетворения.
Изучение практической деятельности ОАО «РЭТЗ «Энергия» позволяет выделить общие характеристики эффективной системы стимулирования труда и участия в прибылях:
непосредственная и тесная связь с достигнутыми успехами в работе в виде дохода от роста прибыли, выраженного в процентах для каждого работника;
заранее согласованные принципы, вознаграждения за перевыполнение плана, внесенные в систему бухгалтерского учета;
отсутствие «потолка» для премий, основанных на участии в прибылях;
соответствие зарплаты реальному вкладу сотрудника в успехе фирмы и разумным жизненным расходам;
ограничение базовых окладов для руководителей высшего уровня;
принцип материального стимулирования распространяется на всех работников фирм и носит постоянный характер;
жесткая схема начисления премий, включающая только три категории оценок результатов работы для каждого работника (хорошо, удовлетворительно, плохо), рейтинг работы;
каждая премия вручается непосредственным начальником и сопровождается беседой и поздравлениями; с работниками, не получившими премии, беседа по поводу основания для лишения премии проводится обязательно и наедине;
не должно быть никаких выплат, независящих от результатов работы; лучше не премировать вообще никого;
плохие работники не могут быть премированы ни в каком случае и ни каким образом;
никогда нельзя наказывать материально работников, которые допустили ошибки по вине руководства, даже в дни кризисов. Если работник выполняет работу на своем участке отлично, он должен быть поощрен;
в фирме не должно быть никаких секретных или излишних накладных расходов, отрицательно влияющих на премиальную систему.
Помимо премиальной системы должна существовать система регулярного пересмотра зарплат в два этапа: на первом — зарплаты пересматривает коллектив, на втором — руководитель. При желании последнего и с согласия коллектива этапы можно поменять местами. Важно помнить, что оплата труда руководителя не должна быть выше более чем в 2 раза оплаты труда ведущих специалистов, так как объем управленческой работы не настолько велик, чтобы его выражала столь большая денежная сумма.
Оплату труда руководителей, специалистов, рабочих в условиях рыночной экономики целесообразно строить на следующих принципах.
Во-первых, основным критерием дифференциации заработной платы должен быть конечный результат труда. Повышение заработной платы следует производить лишь по мере роста конечных результатов труда коллектива.
Во-вторых, необходимо обеспечивать опережающий рост производительности труда по сравнению с ростом заработной платы, так как это является непременным условием нормального развития производства, производительных сил. Одной из главных задач экономического регулирования в Японии является контроль за индексом стоимости заработной платы.
В-третьих, целесообразно сочетать индивидуальную и коллективную заинтересованность в результатах труда.
В-четвертых, механизм оплаты труда должен стимулировать повышение квалификации работников, учитывать условия труда.
В-пятых, системы оплаты труда должны быть простыми,
понятными всем работникам.
При работе с персоналом также всегда следует помнить следующее: никогда не надо экономить на зарплате хорошим работникам; одной преданности организации недостаточно для продолжительной работы в ней; низшие потребности также обязательно должны быть удовлетворены, особенно когда они связаны с такими высшими потребностями, как потребность в уважении и признании, которая в наше время базируется на размере оклада.
В ОАО «РЭТЗ «Энергия» также должна быть гибкая система отпусков для всего персонала, а не только для руководителя. При добросовестном и преданном отношении к работе и фирме никто не позволит себе задерживаться надолго. Обязательно надо делать исключения для отпусков по уважительным причинам.
Кроме того, названия должностей в ОАО «РЭТЗ «Энергия» должны давать повод для гордости работникам, их занимающим (ни менеджер а специалист отдела продаж и т.п.).
Вместе с тем, А.Б. Токарев предлагает также обеспечить: сотрудничество молодых специалистов и специалистов со стажем; рост числа работников с высшим профильным образованием; внедрения в процедуру приема на работу тестирования и аттестации.
В.И. Маслов выделяет следующие основные направления стимулирования работы персонала: привязка зарплаты к труду (93% опрошенных); повышение зарплаты (32% опрошенных); мероприятия по сплочению коллектива (28% опрошенных); создание возможности карьерного и профессионального роста (22% опрошенных).
Проведенный опрос на ОАО «РЭТЗ «Энергия» показал, что за привязку зарплаты к труду и её повышение выступают 75 %. Мероприятия по сплочению коллектива в большей степени поддержала женская половина коллектива 42%. Создание возможности карьерного и профессионального роста заинтересовало только менеджеров по продажи 17%.
Таким образом, можно сделать вывод, что независимо от проводимых организационных мероприятий основным стимулирующим фактором для повышения эффективности работы персонала будет повышение зарплаты и привязка её к труду.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В ходе работы были сделаны следующие выводы по первой главе:
1) Персонал предприятия становится основным объектом управления, что в первую очередь связано с происходящими в обществе процессами по защите интересов работников, а также возрастанием роли человеческого фактора в процессе производства.
2)Управление персоналом имеет важное значение для всех организаций - больших и малых, коммерческих и некоммерческих, промышленных и действующих в сфере услуг. При этом управления персоналом достаточно сложный процесс, который невозможен без соответствующего знания о методах, принципах, стилях управления персоналом и без выработки соответствующей концепции управления.
3) В систему управления персоналом входит: планирование персонала; развитие персонала; стратегия управления персоналом; обучение; оплата труда, материальное стимулирование.