Процесс принятия решений во времени подразделяется на пять взаимосвязанных этапов [1]. Первый этап: постановка задачи. Это может быть глобальный выбор (например, выход на международный рынок) или конкретная текущая задача (например, покупка нового оборудования). На этом этапе важно точно сформулировать задачу с учетом возможностей организации таким образом, чтобы она была реализуемой. Вторым этапом является определение ограничений и критериев для принятия решений. Общепринятыми критериями выбора является соотношение «цена-качество-сервис», приемлемое для данной организации, но возможны индивидуальные субъективные ограничения (например, не покупать оборудование у посредников). Третий этап характеризуется выявлением альтернативных способов действия и выбором одного из них, что определяет целую цепочку последующих действий. Например, покупка оборудования может быть осуществлена через лизинговую компанию посредством заключения договора лизинга (а также договора страхования и кредитного договора) или через создание совместного предприятия с иностранным партнером, который передает оборудование в качестве вклада в уставный фонд совместного предприятия, или приобретением у производителя по договору купли-продажи. Четвертый этап – реализация выбора – это цепочка различных выборов, обусловленных выбором альтернативы. Скажем, если руководитель решил купить новое оборудование через лизинговую компанию, то он должен выбрать лизинговую компанию, одну из предлагаемых лизинговых схем, страховую компанию, определить виды работ и делегировать полномочия работникам и т.д. Пятый этап – последействие- это этап подведения итогов, оценка сделанного выбора и достигнутого результата, а также постановка новых задач, возникающих при решении данной задачи. (Новое оборудование должно быть установлено и запущено в производство, производственный цикл должен быть просчитан в реальном исполнении и необходимые корректировки должны быть сделаны, персонал должен быть обучен или принят на работу, и т.д.)
На процесс принятия решения влияют различные факторы: личностная система ценностей руководителя и обусловленные ею критерии выбора, риски, ситуационные факторы (время, окружающие условия, информационные и поведенческие ограничения, взаимозависимость решений).
Все управленческие решения строятся на фундаменте чьей-то системы ценностей. Каждый человек обладает своей системой ценностей, которая представляет собой совокупность усвоенных в процессе реструктуризации знаний, полученных от родителей, в школе, из прочитанных книг, а также приобретенных в личном жизненном опыте. В соответствии с этой системой ценностей каждый человек из нескольких возможных вариантов действий, известных для него, выбирает такой, который является приемлемым и на его взгляд наиболее оптимальным для решаемой задачи. Всегда существуют способы решения данной задачи, о которых он не знает и люди, которые могут решить такую задачу способом, неприемлемым для его системы ценностей. Например, если перед студентом стоит задача написать реферат, то он может решить ее несколькими способами: 1) написать самостоятельно (много труда и времени); 2) скачать из Интернета и переписать своими словами (поменьше труда и времени, но есть риск быть узнанным); 3) купить готовый за деньги (стоит денег, но можно оказаться не в теме); 4) украсть (дешево, но не этично и может быть причиной комплекса неполноценности).
В реальной жизни возможны комбинации вышеописанных способов, например, бедный, но честный студент не имеет денег, чтобы купить, и стыдится украсть, но не имеет достаточно времени, чтобы писать самому. Он выберет для себя среднее из 1) и 2) способов. Частично перепишет скачанные из Интернета тексты и частично допишет от себя. Таким образом, ценностные ориентации определяют критерии выбора, а также способ, с помощью которого принимается решение.
При принятии управленческих решений также учитываются внешние обстоятельства, которые традиционно классифицируются, как условия определенности, риска или неопределенности. В условиях определенности решения принимаются на основе рационального суждения (поскольку руководитель точно знает результат каждого из альтернативных выборов), руководители с доминирующей функцией мышления чувствуют себя комфортно в такой обстановке. К решениям, принимаемым в условиях риска, относятся решения, результаты который определены с известной долей вероятности. В качестве примера можно рассмотреть прогнозирование статистики смертности для страховой компании, занимающейся страхованием жизни. Для каждой возрастной группы населения на определенной территории можно с известной долей вероятности предсказать, сколько человек умрет в этом или следующем годах, и, таким образом, спрогнозировать долю страховых выплат по договорам страхования жизни.
В условиях неопределенности, когда невозможно оценить вероятность потенциальных исходов, хорошо ориентируются руководители с доминирующей интуитивной функцией, поскольку рациональное суждение теряет смысл.
Ход времени обычно влияет на ситуационные факторы, в которых принимается решение. Поэтому решения следует принимать для промежутка времени, в котором информация и граничные условия, определяющие решение, остаются релевантными и точными.
К поведенческим ограничениям процесса принятия решений относятся различия в восприятии ограничений и альтернативных выборов у разных руководителей. Кроме различий, обусловленных типологией, существуют еще различия, определяемые целевыми установками. Например, руководители разных отделов одной компании одну и ту же проблему определяют через призму деятельности отдела, который они возглавляют, давая в результате различные оценки. При болезненной реакции вышестоящего начальства на существующие проблемы подчиненные будут скрывать проблемную информацию от руководства в целях самосохранения, что приведет со временем к еще более проблемным последствиям. К поведенческим ограничениям можно отнести также влияние комплексов или структуры комплексов руководителя на процесс принятия решений. Например, руководитель может продолжать сомнительные инвестиции в проект только потому, что не может признать, что его решение было ошибочным. Любая попытка указать на эту ошибку со стороны подчиненных будет затрагивать комплекс неполноценности, и реакция может быть очень болезненной и даже сопровождаться целым рядом необдуманных поступков.
К поведенческим ограничениям можно отнести различные условия найма подчиненных, что является обычной практикой в российских условиях. Например, в одном отделе страховой компании одновременно находятся сотрудники, принятые по протекции, с высоким жалованьем и небольшими обязанностями и сотрудники, выполняющие работу за себя и протеже за скромное вознаграждение. Первые совершенно не мотивированы к труду и проводят время на работе, вторые перегружены работой и имеют определенный запас деструктивной энергии, которая накапливается вместе с работой и опытом наблюдения за праздностью коллег. Описанная ситуация является спроектированной управленческой ошибкой и неизбежно приведет к конфликтным ситуациям. Руководитель отдела страховой компании не может разрешить конфликт организационно: он не может заставить выполнять свою работу подчиненного, принятого по протекции, и не может принять на работу еще одного сотрудника, который бы выполнял его работу (вышестоящее начальство не разрешает расширение штата). Руководитель отдела вынужден распределять работу протеже по другим сотрудникам отдела, у которых достаточно своей работы. Как правило, в этой ситуации руководство обходится без должностных инструкций, поскольку ему не выгодно иметь конкретный перечень видов работ для сотрудников, вынужденных делать чужую работу просто так. Но конфликтная ситуация спроектирована и будет вызревать какое-то время, определяемое терпимостью и зависимыми условиями людей, не желающих потерять работу. Варианты развития конфликтной ситуации вполне предсказуемы:
в момент повышенной напряженности (например, закрытие годовой отчетности) у работников, выполняющих чужую работу, может произойти нервный срыв. Обычно он вызван случайной мелочью, которая служит «последней каплей в чаше переполненного терпения». Например, перегруженный множеством работ, которые нужно сделать немедленно, работник случайно бросает взгляд на коллегу-протеже и видит, как она скучающе замедленно пудрит свой носик перед зеркалом. Накопленная в течение нескольких месяцев деструктивная энергия находит себе выход и «взорвавшийся» труженик выражает устно и письменно все, что он думает по поводу пудры, двух купленных образований, глубокомысленного присутствия и т.д. Протеже оскорблено в лучших чувствах, пудры истрачено в два раза больше, чем обычно, важный клиент, организовавший протекцию, лично жалуется вышестоящему начальству руководителя отдела, руководитель отдела вызван на ковер и отчитан за плохое руководство, но… кто-то должен делать рутинную работу по сведению отчетности в полцены, и жизнь опять продолжается почти без перемен. Другим вариантом развития ситуации может быть тихое увольнение работника по собственному желанию в разгар отчетного аврала, что несколько повысит стоимость сдачи отчетности и обусловит необходимость поиска нового работника, умеющего делать свод, посвящать его в тонкости коммерческого характера и испытывать его терпение до финишной черты. В коммунистическую эпоху такие «запланированные» конфликтные ситуации разрешались при помощи коллективного отреагирования деструктивной энергии на коммунистических собраниях, где участникам разрешалось в рамках дозволенного руководством «выпустить пар» на специально подготовленные для этого кандидатуры. В настоящее время управлению конфликтами в коллективах не уделяется должного внимания, они развиваются самотеком, а неблагоприятные последствия таких конфликтов списываются на того, кто уволен в отчетном периоде. Вышеописанный пример является дисфункциональным конфликтом и приводит к снижению личной удовлетворенности, сплоченности группы и эффективности организации.