Стратегический анализ среды предприятия (стр. 7 из 8)

1 – б, 1 – е, 1 – з: за счёт хорошего имиджа магазин может расширить рынок сбыта продукции, занять лидирующие позиции на рынке и увеличить долю рынка за счет повышения имиджа.

2 – б, 2 – е, 2 – ж, 2 – и: широкий ассортимент товара влияет на расширение рынка сбыта, сотрудничество с зарубежными партнёрами, быстрый рост рынка за счёт увеличения спроса и может помочь занять лидирующие позиции на рынке.

3 – б, 3 – е, 3 – з: выгодное месторасположение магазина оказывает влияние на расширение рынка сбыта, может помочь занять лидирующие позиции на рынке и укрепить имидж.

4 – б, 4 – в, 4 – е, 4 – ж: квалифицированные работники оказывают влияние на расширение рынка сбыта, совершенствование маркетинговой политики, могут помочь занять лидирующие позиции на рынке и начать сотрудничество с зарубежными партнёрами.

5 – б: хорошая система мотивации персонала поможет расширить рынок сбыта товаров. И имидж фирмы будет повышаться, если сам персонал будет удовлетворен работой, создавая благоприятный внутренний климат предприятия.

6 – б, 6 – е, 6 – з: известность среди жителей города оказывает влияние на расширение рынка сбыта товаров, поможет магазину стать лидером на рынке и повлияет на рост рынка за счет повышения имиджа предприятия.

7 – б, 7 – е, 7 – ж, 7 – з: наличие дополнительных услуг влияет на расширение рынка сбыта, сотрудничество с зарубежными партнёрами, поможет занять лидирующие позиции и повысить имидж за счёт увеличения рынка сбыта.

8 – а, 8 – б, 8 – е, 8 – з: тщательный контроль за качеством товара положительно отразиться на благосостоянии населения, поможет расширить рынок сбыта, повысить имидж предприятия, занять лидирующее положение на рынке.

Поле «СИУ» отражает за счет, каких сильных сторон организация может предотвратить или снизить влияние угроз внешней среды.

1 – г, 1 – з: хороший имидж может предотвратить потерю квалифицированного персонала и медленный рост рынка.

2 – б, 2 – д, 2 – и, 2 – к: широкий ассортимент товаров предотвратит появление новых конкурентов, изменение потребностей и вкусов покупателей, слабую конкурентную силу поставщиков и рост товаров заменителей.

3 – б: выгодное месторасположения положительно повлияет на при появлении новых конкурентов.

4 – г, 4 – к: квалифицированный персонал может предотвратить рост товаров заменителей и потерю квалифицированных кадров.

5 – г, 5 – з: хорошая система мотивации персонала препятствует потере квалифицированного персонала, что в свою очередь не позволит замедление рынка.

6 – г, 6 – з, 6 – к: известность среди жителей окажет положительное влияние при появлении новых конкурентов, за счёт хорошей репутации, будет препятствовать замедлению рынка и появлению товаров заменителей.

7 – а ,7 – б, 7 – з, 7 – к: наличие дополнительных услуг препятствует увеличению цен со стороны поставщиков, росту товаров заменителей, замедлению роста рынка.

8 – д, 8 – и, 8 – к: тщательный контроль за качеством должен замедлить рост товаров заменителей, предотвратить медленный рост рынка, а также предотвратит слабую конкурентную силу поставщиков.

Поле «СЛВ» показывает от каких слабых сторон организация может себя избавить, воплотив в жизнь возможности внешней среды.

1 – в: недостаточное использование маркетинговых технологий можно ликвидировать с помощью совершенствования маркетинговой политики.

2 – а, 2 – е, 2 – з: слабую ценовую политику можно ликвидировать с помощью роста благосостояния населения, роста рынка за счёт увеличения имиджа магазина и при занятии лидирующей позиции на рынке.

3 – е: невысокая система оплаты труда будет ликвидирована, если магазин станет лидером.

4 – и: на сезонность влияет быстрый рост рынка за счёт увеличения спроса.

5 – а, 5 – ж, 5 – з, 5 – и: отсутствие финансовой стабильности можно ликвидировать при росте благосостояния населения, начав сотрудничество с зарубежными партнёрами, при росте рынка за счет повышения имиджа предприятия и быстром росте рынка за счет быстрого увеличения спроса.

Поле «СЛУ» отражает от каких слабых сторон организация должна избавиться, чтобы не воплотились угрозы внешней среды.

1 – б, 1 – з, 1 – к: недостаточное использование маркетинговых технологий необходимо ликвидировать, чтобы избежать роста товаров заменителей, медленного роста рынка, появления новых конкурентов (с более высокими маркетинговыми технологиями).

2 – а, 2 – б, 2 – д, 2 – ж, 2 – з, 2 – к: слабую ценовую политику необходимо нормализовать, чтобы избежать повышения цен со стороны поставщиков, появления новых конкурентов и изменения вкусов и потребностей потребителей, а также снижения уровня жизни населения, медленного роста рынка и роста товаров заменителей.

3 – б, 3 – г, 3 – ж: невысокую оплату труда следует ликвидировать, чтобы избежать появления новых конкурентов, потери квалифицированного персонала, а также снижения уровня жизни населения.

4 – к: сезонность стоит ликвидировать, чтобы замедлить рост товаров заменителей.

5 – а, 5 – г, 5 – з, 5 – и: финансовую стабильность необходимо улучшить, чтобы избежать увеличения цен поставщиков, медленного роста рынка, потери квалифицированного персонала, слабой конкурентной силы поставщиков.

Для успешного применения методологии SWOT важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, насколько важным для организации является учет в стратегии ее поведения каждой из выявленных угроз и возможностей.

Для анализа возможностей и угроз используют матрицы возможностей и угроз. В матрице возможностей рассматриваются вероятности использования возможностей (ВИВ) и их влияние на организацию. А в матрице угроз – вероятность реализации угроз (ВРУ) и влияние этих угроз на организацию.

Построим матрицы возможностей и угроз мебельного магазина «ФОРМАТ»:

Таблица 7.

Матрица возможностей

Влияние ВИВ	Сильное	Умеренное	Слабое
Высокая	ПОЛЕ ВСв, е	ПОЛЕ ВУ	ПОЛЕ ВМ
Средняя	ПОЛЕ ССб, д	ПОЛЕ СУа, г, з, и	ПОЛЕ СМ
Низкая	ПОЛЕ НС	ПОЛЕ НУж	ПОЛЕ НМ

Таблица 8.

Матрица угроз

Влияние ВРУ	Разрушение	Критическое	Тяжелое	Легкий ушиб
Высокая	ПОЛЕ ВР	ПОЛЕ ВК	ПОЛЕ ВТд	ПОЛЕ ВЛб
Средняя	ПОЛЕ СР	ПОЛЕ СК	ПОЛЕ СТв, г, ж, з, и, к	ПОЛЕ СЛ А
Низкая	ПОЛЕ НР	ПОЛЕ НК	ПОЛЕ НТ	ПОЛЕ НЛЕ

3. ЗАДАЧА БКГ

На предприятии выделены 6 потенциальных стратегических областей деятельности (СОД). Экономическая характеристика каждой СОД представлена в таблице. Оценить каждую СОД, используя матрицу БКГ. Сделать выбор перспективных СОД и дать стратегические рекомендации предприятию по каждому виду деятельности. Сделать вывод о сбалансированности портфеля.

Таблица 1.

Экономическая характеристика СОД

Показатели	СОД
	1	2	3	4	5	6
Рост рынка, %	7	4	9	15	12	4
ОДР	2	0,2	1,8	3,0	2,2	0,7
Объем реализации, тыс. у.е.	20	8	50	30	45	5

Матрица БКГ

СОД №1 и №3 располагаются в поле «дойная корова». Это означает низкий темп роста: СОД №1 – 7%, СОД №3 – 9% и высокую долю рынка: СОД №1 – 2, СОД №3 – 1,8. Продукт дает большое поступление денег, которые могут идти на проработку вопросительных знаков и выращивание звезд. Для «дойных коров» необходим жесткий контроль капиталовложений и передача избытка денежной выручки под контроль высшего руководства фирмы.

Рекомендациями по выбору стратегии могут быть: объём реализации данных товаров достаточно большой (СОД №1 – 20 тыс. у.е., СОД №3 – 50 тыс. у.е.), и они приносят большую прибыль, следовательно, руководству фирмы нужно вкладывать в них средства для поддержания на данном уровне. Предприятие должно использовать стратегию «сбора урожая», которая заключается в том, чтобы использовать деньги, которые даёт «дойная корова» для поддержания «вопросительного знака», но т.к. в нашем случае нет данных товаров, то оно может использовать деньги для поддержания остальных товаров.

СОД №2 и №6 находятся в поле «собака». Данные товары характеризуются низким темпом роста: СОД №2 – 4%, СОД №6 – 4% и низкой долей рынка: СОД №2 – 0,2; СОД №6 – 0,7. Продукт требует большого внимания и усилий со стороны руководства. В то же время он не приносит денег и прибыли либо же дает очень - низкую финансовую отдачу. Эти товары находятся на стадии спада, которая характеризуется отказом от приобретения товара, объём реализации может дойти до нуля. По возможности руководство должно избавляться от «собак», если нет веских причин для того, чтобы их сохранять. В нашем случае от них стоит избавиться, т.к. объём реализации у них самый низкий: СОД №2 – 8 тыс. у.е., СОД №6 – 5 тыс. у.е. «Собаки» должны оставаться в составе хозяйственного портфеля предприятия до тех пор, пока они вносят соответствующий вклад в деятельность предприятия в целом.