Аналіз господарсько-фінансової діяльності організацій (стр. 16 из 22)
V1,0=
pі0 (2.7)Визначимо обсяги реалізації продукції за видами виробів у звітному періоді за цінами попереднього періоду
VA1,0 = 794х 0,1 =79,4 тис. грн.;
VВ1,0 = 99 x 1,11 = 109,89 тис. грн.;
VГ1,0 = 459 х 0,58 =266,22 тис. грн.;
VД1,0 = 114 х 1,2 = 136,8 тис. грн.;
VЄ1,0 = 134 х 1,47 = 196,98 тис. грн.;
VЖ1,0 = 153 х 0,01 = 1,53 тис. грн.;
V1,0 = 790,82 тис. грн.
Розрахуємо вплив на прибуток ЗАТ «Пологівський олійноекстракційний завод» змін у структурі реалізованої продукції
= 10,9 (790,82/112,06-713,945/101,19) = 0,018 тис. грн.4. Розрахуємо вплив на прибуток ЗАТ « Пологівський олійноекстракційний завод » змін оптової вартості одиниці продукції за формулою:
= 
(2.8)Si1— собівартість і-го виду продукції у звітному періоді.
Розрахуємо вплив на прибуток ЗАТ « Пологівський олійноекстракційний завод » змін оптової вартості продукції за видами виробів:
ΔΠAs = 794(0,336 – 0,09) = 195,324 тис. грн;
ΔΠВs = 99(1,392 – 1,002) = 38,61 тис. грн;
ΔΠГs = 459(0,627 – 0,524) = 47,277 тис. грн;
ΔΠДs = 114(1,461 – 1,084) = 42,978 тис. грн;
ΔΠЄs = 134(1,501 – 1,327) = 23,316тис. грн;
ΔΠЖs = 153(1,185 – 0,009*) = 179,928 тис. грн.
(*Вартість оптова одиниці виробу Б за попередній період.)
Сукупне збільшення оптової вартості продукції (тобто зменшення прибутку) зумовлюється збільшенням оптової вартості одиниці продукції:
ΔΠs = 195,324 + 38,61 + 47,277 + 42,978 +23,316 + 179,928 = 527,433 тис. грн.
5. Вплив на прибуток ЗАТ « Пологівський олійноекстракційний завод » змін оптової вартості продукції за рахунок структурних зрушень у складі продукції розрахуємо за формулою:
= S0(V1,0/V0-)S1,0 (2.9)Визначимо вплив на прибуток ЗАТ «Пологівський олійноекстракційний завод » змін оптової вартості продукції за рахунок структурних зрушень у складі продукції:
ΔΠSQ = 101,190*790,82/112,060 – 713,945 = 0,16 тис. грн.
6. Сукупний вплив чинників на прибуток ЗАТ «Пологівський олійноекстракційний завод » від реалізації продукції рівний:
ΔΠτ = ΔΠs+ ΔΠp + ΔΠQ + ΔΠQ” + ΔΠs =
= 466,2 + 66+0,018 -527,433+ 0,16 = 5,1 тис. грн.
Вирішальними чинниками збільшення прибутку від реалізації продукції були такі:
• підвищення цін на реалізовану продукцію (за умови виключення впливу інших чинників цей чинник сприяв би збільшенню операційного прибутку в 91,4 раза порівняно з фактичним рівнем);
• збільшення собівартості реалізованої продукції (внаслідок дії цього чинника за умови незмінності інших чинників операційний прибуток зменшився б майже в 12,94 разів порівняно з фактичним рівнем).
Оскільки ціни на реалізовану продукцію підвищились більше, ніж оптова ціна, то прибуток у загальному підсумку збільшився.
Вплив чинника змін у структурі реалізованої продукції виявився істотним. Загалом у фактичному збільшенні операційного прибутку частка цього чинника становить 32 %.
В даному розділі ми проаналізували показники фінансово-господарської діяльності, яка є складовою внутрішнього середовища підприємства. Але для більш комплексного аналізу діяльності ЗАТ «Пологівський олійноекстракційний завод» та визначення його стратегічних позицій потрібно розглянути вплив зовнішнього середовища на функціонування ЗАТ «Пологівський олійноекстракційний завод».
РОЗДІЛ 3. ШЛЯХИ РОЗРОБКИ СТРАТЕГІЙ ОКРЕМИХ БІЗНЕСІВ ДЛЯ ЗАТ “ПОЛОГІВСЬКИЙ ОЛІЙНОЕКСТРАКЦІЙНИЙ ЗАВОД”
3.1 Удосконалення розробки стратегічного набору ЗАТ “Пологівський олійноекстракційний завод”
Досвід більше ніж двадцяти років функціонування систем стратегічного планування та управління на великих фірмах підтверджує їх високу ефективність. Разом з тим на прикінці 70-х років чітко проявилися певні недоліки стратегічного планування. Головна причина полягає в тому, що в більшості компаній впровадження стратегічного планування здійснювалося в межах морально застарілих організаційних структур управління, без суттєвої перебудови форм та методів управління, систем контролю. Керівники середньої ланки управління як і раніше головну увагу приділяли досягненню поточних цілей, питанням оперативного управління. В результаті виникав відрив организації стратегічного планування від керівників організації всіх рівнів. Це ж стосується і нашого підприємства. Сучасний етап перебудови організаційних структур управління фірмами, які орієнтовані на ринок і на створення структур стратегічного менеджменту, одержує форму пошуку “золотої середини” між централізацією та децентралізацією владних функцій.
Бажання знайти узгодження між централізованим та децентралізованим управліннням призводить до необхідності створити систему стратегічного управління, яка характеризується централізованою розробкою стратегії та господарської політики та децентралізованим оперативним управлінням.
Організаційні структури, сприяють реалізації принципів стратегичного планування та управління на практиці, розвиваючись еволюційно, і по мірі розвитку самої концепції стратегічного менеджменту з метою посилення функції стратегічного управління використовують: групи нововведень; програмно-цільовій підхід; матричні структури.
Але найбільшої уваги заслуговує використання концепції стратегічного господарського підрозділу при проектуванні організаційних структур управління організаціями. В ній у повній мірі реалізуються принципи: централізації розробки стратегії; децентралізації процессу її реалізації; забезпечення гнучкості управління; забезпечення адаптивності управління; залучення в процес управління широкого кола менеджерів всіх рівнів.
Розглянемо принципову схему організаційної структури управління з використанням концепції стратегічного господарського підрозділу (Рис.3.1.), яку мы рекомендуємо використовувати як основу для проведення відповідних змін в організаційній структурі управління ЗАТ «Пологівський олійноекстракційний завод». В основу організаційної структури управління АТ повинна бути покладена концептуальна модель диверсифікованої організації, орієнтована на стратегічне управління. Цей підхід передбачає децентралізацію управління організацією і дозволяє: створити сучасну організаційну структуру управління, яка адекватно та оперативно реагує на зміни у зовнішньому середовищі; реалізувати систему стратегічного управління, яка б сприяла эфективній діяльності організації в довготерміновій перспективі; звільнити вище керівництво від повсякденної рутинної работи, яка пов,язана з оперативним управлінням виробництвом; підвищити оперативність рішень; залучити у підприємницьку діяльність широке коло співробітників організації, здатних розширити номенклатуру продукції та послуг, підвищити гнучкість виробництва і, тим самим, підвищити конкурентоздатність фірми.
Верхній рівень управління в цій моделі повинен бути представлений типовою структурою управління АТ. По мірі переходу на нову структуру управління суттєво змінюються функції вищого керівництва. Поступово воно звільнюється від оперативного управління виробництвом та зосереджується на проблемах стратегічного порядку, управлінні экономікою та фінансами організації в цілому.
Рисунок 3.1 - Принципова схема побудови організаційної структури управління ЗАТ “Пологівський олійноекстракційний завод”
Особливістю цієї моделі організаційної структури є виділення у складі організації стратегічних господарських підрозділів (СГП) та придання окремими виробничим та функціональним підрозділам статусу центрів прибутку (ЦП). СГП являють собою напрямок або групу напрямків виробничо-господарської діяльності з чітко визначеною спеціалізацією, своїми конкурентами, ринками і т.ін. Кожний СГП повинен мати свою власну генеральну мету, відносно незалежну від цілей інших СГП. СГП може представляти собою відділення, філіал, групу цехів або окремий цех, т.т. знаходитися на будь-якому рівні ієерархічної структури. Відповідальність за кожний напрямок як у коротко-, так і у довгостроковій перспективі покладається на одного керівника - директора.
Організаційну структуру, яка б забезпечувала функцію стратегічного управління в організації, утворюють відділ стратегічного планування на вищому рівні управління і сукупність СГП, до складу яких входять власні служби стратегічного планування.
Досвід доводить, що практично можливо створити 3 види служб стратегічного планування:
1. Сильна центральна служба планування, яка розробляє стратегії для всієї організації та її підрозділів;
2. Центральна служба планування, яка забезпечує стратегічне планування шляхом надання методичної допомоги та координації діяльності планових служб СГП та підрозділів організації;
3. Децентралізована служба стратегічного планування, в якій повноваження та відповідальність за розробку стратегії повністю покладається на керівників СГП.
Вибір тієї або іншої структури стратегічного планування визначається багатьма факторами: складністю організаційної структури фірми, її специфічними властивостями, накопиченим досвідом та традиціями планування і т.ін.
В запропонованій моделі організаційної структури управління СГП займають середній рівень влади, через який реалізується стратегічне управління. На нижньому рівні управління знаходяться центри прибутку (ЦП), які створюються на базі виробничих та функціональних підрозділів організації; і через них реалізується оперативе управління виробництвом. Все ЦП можна розділити на 2 групи: ЦП, які увійшли і не увійшли до складу СГП.