Моделирование бизнес-процессов на примере компании-разработчика программного обеспечения (стр. 3 из 12)
Декомпозиция генеральной цели. Определение ключевых целей по функциональным подсистемам.
- Завершить реорганизацию структуры (создание новых структурных подразделений и распределение функций между ними)
- Выделение в отдельную структуру аналитиков и проектировщиков.
- Создание единого подразделения разработки программных продуктов с чётким разделением на разработчиков единой интегрированной платформы и структурные единицы по принадлежности к технологическим платформам.
Повысить профессиональный уровень сотрудников
- Создать систему обучения вновь принятых сотрудников
- Внедрить систему аттестации сотрудников
- Организовать процесс повышения профессиональной подготовки кадров
- Проведение тематических семинаров
Формализовать процессы.
- Разработать должностные инструкции, ввести четкое разграничение полномочий
- Перейти к грамотной, качественной и формализованной постановке задач
- Организовать процесс документирования производимых работ
- Стандартизировать процессы планирования и отчётности
1.5 Анализ и выбор стратегии
Результаты SWOT-анализа приведены в таблице 2 и таблице 3.
Таблица 2.Анализ факторов, воздействующих на достижение стратегических целей
| Факторы | Шифр | Содержание | Оценка |
| Сильные стороны организации | S1 | Сплоченный, высокопрофессиональный коллектив. | 7 |
| S2 | Хорошая технологическая база, финансовая независимость | 6 | |
| S3 | Актуальные инновационные разработки, учитывающие специфику рынка | 8 | |
| S4 | Отличная репутация и долгов время пребывания на рынке | 9 | |
| Итого | 30 | ||
| Слабые стороны организации | W1 | Две линейки однородных продуктов, одна из которых использует устаревшую платформу | 7 |
| W2 | Низкий уровень менеджмента организации, структура, не отвечающая текущим требованиям | 8 | |
| W3 | Отсутствие маркетинговой политики и долгосрочного планирования | 6 | |
| Итого | 21 | ||
| Возможности окружающей среды | O1 | Наличие лицензий и разрешений соответствующих органов, партнёрство с поставщиками СУБД и системного ПО | 7 |
| O2 | Наличие действующих контрактов, необходимых связей, владение необходимой информацией | 9 | |
| O3 | Увеличение финансирования по программе «Электронная Россия», рост ИТ-рынка в целом | 8 | |
| Итого | 24 | ||
| Угрозы окружающей среды | T1 | Снижение финансирования госсектора, финансовые потрясения | 4 |
| T2 | Риск активизации текущих игроков рынка | 6 | |
| T3 | Зависимость от тенденций рынка в области платформ разработки | 8 | |
| Итого | 18 | ||
Таблица 3.Итоговая стратегическая матрица
| Сильные стороны организации | Слабые стороны организации | ||||||
| S1 | S2 | S3 | S4 | W1 | W2 | W3 | |
| Возможности | S3-O2 Увеличение объемов поставок решений заказчикамS4-O3 Рост количества клиентовS1-O3 Расширение линейки продуктовS3-O1 Практически монополия по ряду поставляемых задачS2-O2 Возможность работы в кредитS4-O1 Возможность получения дополнительных разрешенийS2-O1 Возможность выпускать продукты с соотв. с самыми современными технологиями | W1-O3 Использовать средства для модернизации линейки продуктов, вкладывать в новые технологииW3-O2 Возможность планирования работ заранее, оптимальное использование ресурсовW1-O1 Использование партнёрской поддержки для скорейшего освоения последних технологийW2-O3 Реорганизация системы управления, поиск профессиональных кадров | |||||
| O1 | |||||||
| O2 | |||||||
| O3 | |||||||
| Угрозы | S1-T1 Возможность текучки кадров. Повышать заинтересованность, постоянный мониторинг.S2-T1 Не терять финансовую независимость, что позволит существовать в кризисные моменты достаточно продолжительное время, предоставлять возможность работы в кредитS3-T3 Постоянно отслеживать изменение технологий, заниматься перспективными разработками.S4-T2 Повышать авторитет, активно участвовать в конкурсах, отслеживать изменения стратегии у конкурентовS2-T2 выпускать новый продукт раньше, чем конкуренты | W1-T3(Т1) Как можно скорее перейти на более совершенную платформуW3-T1(Т2) Отслеживать состояние рынка, тщательно планировать деятельностьW2-T2 Привести структуру в соответствие с возникшей необходимостью, повышать квалификацию менеджеров | |||||
| T1 | |||||||
| T2 | |||||||
| T3 | |||||||
| T4 | |||||||
Граф типовых стратегий организации приведен на рисунке 2.
| Факторы | Оценка | Реструктуризация (лидерство по издержкам) | Дифференциация | Комбинированная стратегия | |||
| Удельный вес фактора | Средне-взвешенная оценка фактора | Удельный вес фактора | Средне-взвешенная оценка фактора | Удельный вес фактора | Средне-взвешенная оценка фактора | ||
| S1 | 7 | 0,1 | 0,7 | 0,1 | 0,7 | 0,1 | 0,7 |
| S2 | 6 | 0,15 | 0,9 | 0,2 | 1,2 | 0,18 | 1,08 |
| S3 | 8 | 0,1 | 0,8 | 0,25 | 2 | 0,17 | 1,36 |
| S4 | 9 | 0,15 | 1,35 | 0,25 | 2,25 | 0,2 | 1,8 |
| W1 | 7 | 0,15 | 1,05 | 0,05 | 0,35 | 0,1 | 0,7 |
| W2 | 8 | 0,15 | 1,3 | 0,1 | 0,8 | 0,12 | 0,96 |
| W3 | 6 | 0,2 | 1,2 | 0,05 | 0,3 | 0,13 | 0,78 |
| Итого | 1 | 7,3 | 1 | 7,6 | 1 | 7,38 | |
| O1 | 7 | 0,15 | 1,05 | 0,2 | 1,4 | 0,17 | 1,19 |
| O2 | 9 | 0,15 | 1,35 | 0,2 | 1,8 | 0,17 | 1,53 |
| O3 | 8 | 0,15 | 1,2 | 0,25 | 2 | 0,2 | 1,6 |
| T1 | 4 | 0,2 | 0,8 | 0,05 | 0,2 | 0,13 | 0,52 |
| 17T2 | 6 | 0,2 | 1,2 | 0,15 | 0,9 | 0,18 | 1,08 |
| T3 | 8 | 0,15 | 1,2 | 0,15 | 1,2 | 0,15 | 1,2 |
| Итого | 1 | 6,8 | 1 | 7,5 | 1 | 7,12 | |
По сумме оценок:
По сумме оценок наилучшей стратегией является стратегия дифференциации.
По реальности задействованных факторов:
Из анализа вытекает, что основным направлением развития будет выпуск новых современных продуктов, с функционалом, опережающим конкурентов, а также расширение линейки предоставляемых услуг в данном сегменте. Сопутствующие факторы существенно упрощаю задачу расширения присутствия на рынке, но за счёт более агрессивной политики и тщательного планирования.
Выбранная стратегия
Возможные действия в рамках реализации стратегии:
- Совершенствование и расширение линейки продуктов
- Повышение профессионального уровня сотрудников
- Повышение значимости планирования.
- Агрессивная маркетинговая политика расширение партнёрских отношений.
Возможные последствия реализации выбранной стратегии
При грамотной реализации данной стратегии компания получит большое количество конкурентных преимуществ и по ряду продуктов и услуг станет недосягаема для конкурентов. Также произойдет рост компании и укрепление её имиджа на рынке информационных систем. Увеличатся доходы, и появится возможность выхода на новые рынки, а также усилится влияние на рынке информационных систем для федеральных органов власти.
К недостаткам можно отнести следующее:
Динамичный рост предложений продуктов и услуг, и как следствие, рост клиентской базы, не подкреплённые структурными изменениями и достаточным количеством персонала, могут привести к авральному режиму работы компании, и, как следствие, снижению качества продуктов и некоторому оттоку кадров. Расширения штата компании в достаточно короткий срок, что в свою очередь может быть связано с трудностями в обучении, адаптации сотрудников, а также существенно увеличит расходы.
Надо очень серьёзно прорабатывать данные вопросы во избежание негативного влияния.
Реализация системы планов. Эффективность изменений
Определение необходимых изменений приводится в таблице 5.
Таблица 5.Определение необходимых изменений
| Шифр | Наименование | Вес | 7S | Реакция |
| S1 | Сплоченный, высокопрофессиональный коллектив. | 0,8 | Shared Values | Держать уровень оплаты труда на рыночном уровне, предоставлять бонусы и гарантии. Разработать программы мотивации и повышения квалификации персонала, ввести аттестацию. |
| S2 | Хорошая технологическая база, финансовая независимость | 0,7 | Skills | Технологическая база должна соответствовать современному уровню, обновлять при необходимости, использовать имеющиеся возможности для привлечения перспективных клиентов (кредит…) |
| S3 | Актуальные инновационные разработки, учитывающие специфику рынка | 1,4 | Skills | Поддерживать высокое качество продуктов, уделять больше внимания заказчикам. Донести до потенциальных заказчиков преимущества (маркетинговая программа), всегда быть в курсе последних изменений, выводить на рынок продукты раньше конкурентов. |
| S4 | Отличная репутация и долгов время пребывания на рынке | 1,7 | StrategySkills | |
| W1 | Две линейки однородных продуктов, одна из которых использует устаревшую платформу | 0,7 | StrategySkills | Отказаться от разработки двух линеек продуктов, перевести их на единую интегрированную платформу, сделать продукт современным и качественным. Постоянно проводить инновационные исследования и создать непрерывный цикл периодических обновлений. |
| W2 | Низкий уровень менеджмента организации, структура не отвечающая текущим требований | 1,2 | SystemsStyleStructure | Реорганизация структуры компании, формализация процессов, ввод в эксплуатацию внутренней информационной системы и рамках неё систем планирования, отчётности и пр. Обучение руководящего состава, привлечение новых кадров. |
| W3 | Отсутствие маркетинговой политики и долгосрочного планирования | 1 | SkillsStrategy | Разработка маркетинговой стратегии. Выработка стратегических планов и направлений развития компании на основе имеющихся знаний и возможностей. |
| O1 | Наличие лицензий и разрешений соответствующих органов, партнёрство с поставщиками СУБД и системного ПО | 1,4 | Skills | Развивать партнёрские отношения с поставщиками. Лицензировать деятельность и обеспечивать наличие разрешений во всех требуемых направлениях. |
| O2 | Наличие действующих контрактов, необходимых связей, владение необходимой информацией | 1,7 | Strategy | Обеспечивать качественное выполнение контрактов с целью их продления, расширения услуг и повышения репутации. Расширять связи с целью своевременного получения информации. |
| O3 | Увеличение финансирования по программе «Электронная Россия», рост ИТ рынка в целом | 1,6 | Strategy | Развивать маркетинговую политику, активно участвовать в конкурсах, предлагать качественные, функциональные, опережающие конкурентов продукты |
| T1 | Снижение финансирования госсектора, финансовые потрясения | 1,2 | StrategyShared Values | Иметь резервные фонды и возможность предоставления услуг в кредит, широкий спектр продуктов и услуг. Поддерживать коллективный дух и корпоративные ценности. |
| T2 | Риск активизации текущих игроков рынка | 0,7 | Strategy | Вести активный мониторинг рынка. Владеть информацией. Иметь широкую продуктовую линейку с сильными конкурентными преимуществами. |
| T3 | Зависимость от тенденций рынка в области платформ разработки | 1 | SkillsStrategy | Активно сотрудничать с поставщиками, развивать партнёрские отношения. Повышать профессиональный уровень сотрудников, заниматься инновационными разработками. |
Разработка мероприятий, программ и планов
Планирование
1. Создание плана реорганизации.