Нау = 0,213 * Рпп0,79 * Ф0,16*Ксм-0,34
Где Ксм – коэффициент сменности работы предприятия
Нау = 0,213 * 120500,79 *2324000,16*1,5-0,34 = 2240 чел.
Поскольку в отделах сосредоточено 75 % всех ИТР и служащих, то минимальная численность любого из них должна составлять 10 чел. Для конструкторских и технологических отделов установлена минимальная численность – 21 чел., для прочих бюро – 7 чел., для технических отделов – 16 чел.
Каждое предприятие может формировать свою организационную структуру, используя типовые блочные решения в том или ином сочетании. В соответствии с этим при самом общем подходе на предприятии выделяются подсистемы конечного производства, восстановления, энергообеспечения и организации, а также управляющая подсистема верхнего иерархического уровня предприятия, представляющую собой совокупность всех общезаводских звеньев управления. Таким образом, в процессе анализа исходных данных, разработки отдельных блоков системы управления и непрерывного осуществления последующего процесса организации были выделены различные типы подразделений предприятия по признакам их административно-хозяйственной обособленности и самостоятельности, взаимосвязанные между собой согласно трехуровневой системы управления.
Сначала был построен линейный аппарат управления, определено количество линейных уровней с низшего к высшему:
1) уровень начальников производственных подразделений;
2) уровень начальников отделов;
3) уровень заместителей главного инженера;
4) уровень заместителей генерального директора АО;
5) уровень коллегиального органа управления – Совета директоров, который принимает крупные по значимости и масштабам действия управленческие решения по всей структуре управления предприятия.
Затем по линейным уровням, но уже сверху вниз была установлена функциональная структура управления предприятием. Начиная с высшего уровня было рассмотрено введение каждого подразделения, исходя из объёмов, работ по функциям, масштабов управляемости и нормативов численности. Учитывались также такие исходные данные как тип производства, вид выпускаемой продукции, объёмы потребления ресурсов и выпуска продукции и многие другие.
Линейные связи осуществляются между так называемыми линейными руководителями (заместитель генерального директора по производству, начальники производства, начальник цеха, старший мастер, мастер). Полномочия линейных руководителей дают право решать все вопросы развития вверенных им организаций и подразделений, а также отдавать распоряжения, обязательные для выполнения другими членами организации (подразделения).
Полномочия штабного персонала ограничиваются правом планировать, рекомендовать, советовать, но не приказывать другим членам организации выполнять их распоряжения. Штабные связи осуществляются между отделами и подразделениями АО.
Рационализация проектируемой структуры заключается в том, чтобы повысить эффективность линейно-функциональной системы управления ОАО путём сокращения дублирования функций в аппарате управления. Необходимо отметить, что при определении наиболее рациональной степени централизации и децентрализации аппарата управления по каждой функции была выявлена необходимость в цеховых бухгалтерских службах, ПДБ, БТК, тех. бюро, т.к. велики размеры производства и численность рабочих в производственных цехах предприятия.
Также была посчитана численность ИТР и служащих, необходимой для эффективного управления предприятием по каждой функции, уточнение должностных функций работников.
В ОАО "Сарс" было введено собрание акционеров, которое является высшим органом управления, к исключительной компетенции которого относятся такие вопросы, как изменение устава или уставного капитала, избрание членов совета директоров, ревизионной комиссии или прекращение их полномочий, утверждение годовых отчетов и бухгалтерских балансов; образование и досрочное прекращение полномочий исполнительных органов и т. п.
В качестве усовершенствования структуры управления ОАО вводится стратегический центр, который подчиняется непосредственно генеральному директору. Он занимается стратегическим планированием, управлением инноваций, системным анализом и программированием.
Организация структуры управления осуществлялась с учетом условий рыночной экономики, поэтому в структуре управления предприятием были предусмотрены следующие нововведения:
1) В подчинение коммерческому директору был организован отдел маркетинга, координирующий все аспекты производственно-сбытовой деятельности, работы по созданию товара, пользующегося спросом, росту объема продаж данного товара, расширению рынка его реализации, а также представляющий собой связующее звено между предприятием и потребителем.
2) Существенные изменения производятся в блоке управления персоналом.
- вводится отдел мотивации труда, занимающийся не только организацией труда и заработной платой, но и непосредственно работающий с персоналом. Это связано с тем, что в последнее время практически не уделяется внимания стимулированию работников. Задачей данного блока мотивации является внедрение системы морального и материального стимулирования для получения полной отдачи персонала на благо предприятия.
- расширяется отдел технического обучения. В его подчинении выделяются бюро развития персонала и лаборатория психологического исследования. В настоящее время необходимо изучать рынок труда для того, чтобы найти для фирмы талантливых руководителей и специалистов, разработать требования к ним, кроме того, важно максимально развивать творческий потенциал работников, за счет методических рекомендаций, чтобы использовать его для достижения стратегических целей предприятия. Также необходимо анализировать качественный состав работников, причины текучести кадров и т.п. и обеспечивать социальную защиту работников.
- расширяются функции отдела корпоративной культуры, способствующий развитию духа коллективной работы во благо предприятия; изучающий мнение работников по поводу введение каких-либо новшеств, причины недовольства работников чем-либо, пожелания работников. В его функции включается выделение работников, имеющих лучшие результаты работников, стимулируя других работников к хорошей работе, снижению количества конфликтов между рабочими и администрацией, создание между ними доверительных отношений.
В разработанной структуре не нарушены нормы управляемости (5-8) и принцип соподчиненности и единоначалия.
Организационная структура управления ОАО "Сарс" представлена на рисунке.
Основной структурной производственной единицей предприятия является цех – обособленное в административном отношении звено, выполняющее определенную часть общего производственного процесса.
Структура системы управления цехом строится с учетом тех же факторов, что и организационная структура управления предприятием. Однако от степени централизации и децентрализации функций управления зависит, будут ли в структуре системы управления цехом созданы соответствующие функциональные подразделения или нет. При полной централизации работ по управлению производством в отделах и службах управления предприятия отпадает необходимость в создании аналогичных функциональных подразделений в структуре системы управления цехом. Но так как функции управления децентрализованы, то в цехах необходимо создавать соответствующие функциональные службы (бюро или группы).
Согласно исходным данным необходимо разработать организационную структуру управления механическим цехом.
Основные задачи механического цеха:
- выполнение плановых заданий на основе постоянного повышения технического уровня производства, соответствующего конкурентно - способности предприятия;
- обеспечение спец. инструментом и спец. оснасткой основных цехов предприятия по графикам, утвержденным генеральным директором предприятия;
- правильная эксплуатация, своевременное обеспечение и проведение текущего и планово - предупредительного ремонта оборудования.
Построение конкретной структуры управления цехом производится на основании и в соответствии с типовыми структурами управления в следующем порядке:
1. Определение с учетом установленного (оптимального) коэффициента централизации функций управления на предприятии оптимального количества функций управления, осуществляемых в цехе.