Смекни!
smekni.com

Управление персоналом 2 (стр. 61 из 118)

2) изменение направлений деятельности (структурных изме­нений);

3) реорганизация всего предприятия (организационной структуры);

4) глобальные организационные изменения (в том числе среды).

Рассмотрим, какие методы могут применяться при проведе­нии реорганизаций.

1. Принудительный метод. Предусматривает использование силы для преодоления сопротивления со стороны персонала. Это дорогостоящий и нежелательный процесс в социальном плане, но дающий преимущества во времени стратегического реагирования. Используется в условиях острого дефицита времени и только в тех случаях, когда природа сопротивления ясна и откровенного проявления силы не требуется.

Наибольшие трудности в использовании этого метода за­ключаются в

• отсутствии до начала процесса перемен базы, которая обес­печила бы его осуществление (чрезвычайно высок риск не­удачи нововведений);

• неспособности предвидеть источники и силу сопротивле­ния (возникает замешательство, увеличиваются расходы, происходят отсрочки. Изменение изначально обречено на провал);

• неспособности устранить первопричину сопротивления;

• преждевременных структурных переменах (замедляются темпы изменения);

• игнорировании указаний по внедрению изменений (саботи­руются изменения);

• непонимании необходимости повышать компетентность и созидать новый управленческий потенциал (изменения приносят в жертву текущим производственным проблемам, снижается качество стратегических решений).

Для повышения эффективности принудительного изменения необходимо (хотя бы задним числом) проанализировать на­строение персонала и выявить потенциальные источники сопро­тивления или, напротив, поддержки.

2. Метод адаптивных изменений. В рамках этого подхода стратегические изменения происходят путем постепенных не­значительных перемен в течение длительного периода. Процес­сом руководит не высшее начальство, а специально созданная проектная группа. В любой конкретный момент сопротивление, хотя и слабое, все же будет. Конфликты разрешаются путем компромиссов, сделок и перемещений в руководстве. Этот ме­тод дает возможность осуществлять изменения в условиях, когда у сторонников изменений нет административной власти, но есть сильная мотивация к внедрению нововведений, сформирован соответствующий образ мышления.

Метод полезен при том состоянии внешней среды, когда опасность (тенденции) или благоприятные возможности легко предвидеть, и поэтому особой срочности в принятии мер нет. В случае чрезвычайных событий во внешней среде метод может быть неэффективен.

3. Управление кризисной ситуацией. Метод может быть ис­пользован в ситуации, когда администрация находится в кри­зисной ситуации, например, изменения во внешней среде угро­жают ее существованию и она оказалась в жестоком цейтноте. Когда наступает подобный явный кризис, сопротивление обыч­но уступает место поддержке. В этой ситуации первоначальная задача высшего руководства — не борьба с сопротивлением, а меры по предупреждению паники. О первых признаках выхода из кризисного положения свидетельствует возобновление сопротивления.

Для предотвращения паники в ситуации, когда кризис неизбежен, руководители, осознающие это ранее других, могут предпринять следующие действия:

• постараться убедить в неизбежности кризиса и принять пpeдупредительные меры;

• не «зацикливаться» на неизбежности кризиса, готовить себя к роли «спасателя», когда кризис наступит;

• до настоящего кризиса создать искусственный, придумав «внешнего врага», угрожающего существованию админист­рации: поведение инициатора искусственного кризиса рис­кованно и может иметь серьезные этические последствия, ведь созданный искусственно кризис может и не превра­титься в реальный. Этот метод существенно снижает сопро­тивление, формируется поддержка решениям, что увеличи­вает шансы на успешный выход из реальной кризисной си­туации.

4. Управление сопротивлением (метод «аккордеона»). Если принудительный и адаптивный методы являются крайними ме­рами проведения изменений, то этот метод промежуточный и может быть реализован в сроки, диктуемые развитием событий во внешней среде. Продолжительность процесса изменений должна учитывать имеющееся время. С нарастанием срочности этот метод приближается к принудительному, с уменьшением срочности — к адаптивному методу осуществления изменений.

Свойство адаптивности процесса изменений приобретается благодаря использованию поэтапного подхода: процесс плани­рования подразделяется на этапы, завершающиеся реализацией определенной программы внедрения.

При использовании этого подхода сопротивление мини­мально контролируется с помощью разработанной «стартовой площадки» — первого подразделения, включившегося в измене­ния. Затем последовательно применяются все новые и новые виды мотивации, включающие и подкрепляющие реально про­демонстрированные сотрудниками изменения. Далее в ходе пла­нирования разрабатывается сам процесс внедрения с учетом возможных вариантов развития ситуации.

Метод эффективен, если спонтанные явления во внешней среде не одиночные, а повторяющиеся, и администрации необ­ходимо создать постоянный управленческий потенциал страте­гического характера для реагирования на изменения.

Недостатки метода: значительная сложность, постоянное внимание со стороны высшего руководства, необходимость уметь планировать действия в трудно прогнозируемых ситуациях.

Сравнение рассмотренных методов дано в табл. 13.1.

Таблица 13.1

Метод

Условия применения

Преимущества

Недостатки

Принудительный Адаптивный Кризисный Управление сопротивлением Большая срочность Небольшая срочность Угроза существо­вания Средняя срочность Быстрота изменений Слабое сопротивление Слабое сопротивление Подгонка к моменту Большое сопротивление Медленность Жесткий дефи­цит времени Риск неудачи Сложность

Неуместное и несвоевременное использование методов ре­организации может стать причиной срыва стратегически важных организационных нововведений. Поэтому руководству органи­зации необходимо иметь инструмент для адекватной оценки си­туации и выбора оптимальных вариантов в реализации органи­зационных нововведений в систему управления. При этом сле­дует учитывать два основных параметра:

1) временной горизонт (степень неотложности организаци­онных нововведений, имеющийся временной ресурс для их ус­пешной реализации);

2) профессиональная, психологическая, техническая готов­ность персонала к стратегически важным изменениям в этой организации.

Для оценки временного горизонта необходимы квалифициро­ванные прогнозы развития ситуации в организации и вокруг нее.

При оценке уровня готовности организации к освоению новых управленческих технологий необходимо провести диаг­ностику характеристик организационной культуры, социаль­но-психологического статуса персонала, его технической ос­нащенности.

Этапы реорганизации

1. Создание образа «желаемого будущего» — того, к чему должна стремиться организация. Формирование этого образа важно совместить с организацией так называемой «стартовой площадки». В ее рамках целесообразно приступить к формированию комплексной аналитической группы как одной из первых управленческих команд, способной давать квалифицированные прогнозы развития ситуации в орга­низации и вокруг нее, имеющей возможность накапливать и оперативно обрабатывать необходимую информацию для досто­верности своих выводов.

Аналитическая группа должна:

• провести диагноз ситуации, сложившейся в организации и вокруг нее;

• разработать схему преодоления вероятного сопротивления;

• выбрать подходящий метод;

• выявить и мобилизовать всех желающих и способных участ­вовать в подготовке реорганизации;

• создать атмосферу поддержки со стороны других сотрудни­ков и особенно руководства;

• организовать помощь внешних консультантов.

2. Планирование процесса реорганизации. Необходимо показать пути перехода от существующей ситуации к «желаемому буду­щему». В рамках этого этапа должны произойти:

1) перераспределение приоритетов в деятельности организа­ции (выделение основных процессов и вспомогательных процес­сов, обеспечивающих эффективное функционирование, разработка стратегий достижения эффективного функционирования, разра­ботка кадровых программ обеспечения реорганизации);

2) направление деятельности администрации на решение приоритетных проблем (стратегический контроль за перспективой, а не за прошлой деятельностью);

3) формирование программы проведения реорганизации.

3. Начало изменений. Начало организационных изменений целесообразно закрепить, например, созданием эксперимен­тального участка. Наиболее важно создание конкурентной среды для персонала предприятия. Конкуренция даст возможность вы­явить сотрудников, способных включиться в реорганизацию в активной позиции, разработчика, лидера, организатора и т.д. Существенное внимание руководство должно уделить тому, что­бы оградить процессы стратегического изменения от конфлик­тов с текущими делами. Для этого необходимо:

• четко разделить ответственность за поддержание функцио­нирования и реорганизацию;

• финансировать внедрение изменений отдельно от финанси­рования репродуктивной части работы организации;

• разработать гибкую систему стимулирования и вознаграж­дать за успешную работу по стратегически важным направ­лениям.

4. Поддержка реорганизации. Необходимость включения в реорганизацию все большего числа разного персонала. Важно максимально расширить реорганизацию, а для этого следует: