Смекни!
smekni.com

Управление персоналом 2 (стр. 8 из 118)

4. Отсутствуют объективные данные, свидетельствующие о позитивном влиянии внедряемой технологии управления человеческими ресурсами на морально-психологический климат организациях. Более того: как всегда при любых крупных социально-организационных нововведениях редко удается избежать и негативных последствий. Правда, такие противоречивые оцен­ки результатов применения передовой кадровой технологии во многом обусловлены невозможностью изолировать собственные последствия внедрения управления человеческими ресурсами от других факторов.

Тем не менее, сколь бы сомнительными с концептуальной точки зрения и амбивалентными в морально-психологическом плане не выглядели результаты практического применения тех­нологии управления человеческими ресурсами, микрореволюция в кадровом менеджменте за последние годы набирает темпы во всех развитых странах. И эта микрореволюция предъявляет со­вершенно новые требования к менеджеру по персоналу.

2.2. Кадровый менеджмент: вызовы XXI в.

Итак, прошлое Янусов представлялось нам весьма приблизи­тельно. Зато будущее мы знали совершенно точно.

А. И Б. Стругацкие. Понедельник начинается в субботу

Уникальное профессиональное ядро кадрового потенциала — та­ково основное конкурентное преимущество любой компании, стремящейся упрочить свои позиции на глобальных рынках. В XXI в. эта максима, по оценке зарубежных аналитиков, обретет силу непреложного закона для успешного предпринимательства, поскольку приспособиться к непредсказуемым и нередко хаоти­ческим переменам в рыночной среде может только высокомо­бильный, ориентированный на постоянное развитие персонал. Но, в свою очередь, это обстоятельство резко повысит требова­ния ко всей кадровой работе в корпорациях. Интенсивные из­менения в сфере человеческих ресурсов (в глобальном, регио­нальном, национальном, демографическом, отраслевом, корпоративном, профессиональном и индивидуальном измерениях), судя по имеющимся тенденциям, приобретут революционный характер, и специалистов в области кадрового менеджмента ожидает радикальный сдвиг от сложившихся профессиональных ролевых стереотипов (администратора-бюрократа и управленца, придерживающегося реактивного стиля) к принципиально новым ролям: стратега, предпринимателя и маркетолога.

Наметившиеся на пороге нового тыся­челетия изменения в корпоративном управ­лении, вызванные глобализацией рынков и структуры промышленности, сдвигами в архитектуре рабочих мест и демографии рабочей силы, ориентацией на высокие доходы собственников, бы­стрыми и непрерывными организационными и технологическими изменениями, являются стратегическими. Они охватывают не только бизнес в целом, но и организацию кадровой работы в корпорациях.

1) В бизнесе это следующие изменения:

• от автономного самообеспечения — к безграничному парт­нерству;

• от иерархических или (и) централизованных структур — к пластичным и децентрализованным, сетевым структурам;

• от патриархальных моделей управления — к делегированию полномочий;

• от ориентации на большие объемы и низкую себестоимость — к ориентации на качество, быстроту и нововведения;

• от безошибочной работы — к измеряемым ее усовершенст­вованиям;

• от закрытой организационной системы — к открытой сис­теме.

2) В сфере человеческих ресурсов корпорации:

от узкой специализации и ограниченной ответственности за порученную работу — к широким профессиональным и должностным профилям;

• от спланированного карьерного пути — к информированному и гибкому выбору траектории профессионального развития;

• от ответственности менеджеров за развитие персонала — к ответственности самих работников за собственное развитие;

• от контроля над проблемами, с которыми сталкиваются ра­ботники, — к созданию возможностей для всестороннего профессионального роста каждого работника;

• от уклонения от обратной связи с подчиненными — к ее ак­тивному поиску;

• от секретного рассмотрения факторов успеха, вакантных ра­бочих мест и отбора специалистов — к открытому обсужде­нию уровня компетентности работников, имеющихся вакан­сий и путей их заполнения[5].

С одной стороны, эти сдвиги, затрагивая в первую очередь стратегию корпорации, превращают кадровые стратегии в ее ключевой элемент. С другой стороны, без ясно сформулирован­ных стратегических целей корпорации и основных путей их дос­тижения кадровая работа теряет свой смысл. И если стратегия корпорации не «артикулирована», менеджер по персоналу должен по крупицам собирать информацию о ее важнейших компонен­тах: ключевые факторы внешней и внутренней среды, стратегические направления, ожидаемые финансовые результаты, стратегические угрозы и риски, стратегии поведения на рынке услуг и сбыта продукции, стратегии развития производства, сегментация жизненно важных рынков и основные тенденции их переструкту­рирования. Доскональное и постоянно обновляемое знание о со­стоянии дел в бизнесе, которому посвятила себя корпорация, становится решающим элементом профессиональной компетент­ности специалиста по человеческим ресурсам. Без этого знания невозможно разработать и реализовать жизнеспособную кадровую стратегию, которая должна быть хорошо спланированным ответом на бизнес-стратегию корпорации.

Передовая кадровая стратегия

Кадровая стратегия на пороге XXI в. включает два исходных элемента: намерения и направления[6].

Миссия специалиста по человеческим ре­сурсам в современной высококонкурентной среде — наращивать кадровый потенциал корпорации, чтобы реализовать ее бизнес-стратегию. Менеджер по персоналу становится своеобразным «калибратором» мастерства, без участия которого не могут быть разработана и реализована никакая стратегия фирмы, а также правильно оценены достигнутые результаты. Обеспечить высо­кую конкурентоспособность фирмы без партнерства с человече­ским капиталом становится все более трудным делом для руководства корпораций.

Как привлечь в корпорацию и удержать в ней ответствен­ных, работоспособных, высококвалифицированных и талантливых людей? Над решением этой задачи и обязаны работать ме­неджеры по персоналу, которые призваны играть в корпорации роль «катализатора» в многомерных и долговременных кадровых Процессах, обеспечивающих конкурентные преимущества фирме за счет уникальности человеческого потенциала и высокого уровня ответственности всех ее работников. Корпоративная культура порождает ответственность, а способности людей соз­дают конкурентные преимущества. Поэтому менеджер по пер­соналу должен решать две стратегические задачи:

1) создавать конкурентные преимущества фирмы путем по­вышения уровня ответственности ее работников, используя для этого средства управления корпоративной культурой. Сильная корпоративная культура позволяет привлекать и удерживать та­ланты, а плоды их труда создают высокую репутацию фирме, притягивают новых потребителей и высококвалифицированных работников. Обновление и постоянная адаптация корпоратив­ной культуры к динамичным условиям внешней среды нацеле­ны на повышение качества условий труда, обеспечение обрат­ной связи с работниками и потребителями. Этому служат проводимые семинары, форумы, фокус-группы, круглые столы, рекламные кампании. Вовлечение работников в маркетинговую деятельность корпорации способствует повышению у них ини­циативности и уровня профессиональной самооценки;

2) обеспечивать конкурентные преимущества фирмы путем наращивания ее человеческого потенциала, всемерно поддерживая рост профессиональной компетентности работников. Сколь ни была бы притягательна корпоративная культура, однако разрыв между требованиями глобального рынка и потенциалом органи­зации можно устранить главным образом за счет развития про­фессиональных навыков и умений у всего персонала корпора­ции. Развитие человеческих способностей, центрирование на уровне профессиональной компетентности работников стано­вится лейтмотивом деятельности не только кадровых служб, но и линейных руководителей. При этом одни компании включают вопросы повышения уровня компетентности персонала в каче­стве составных частей в любую разрабатываемую стратегию, другие — рассматривают эту проблему как возможность реали­зации специальной инициативной стратегии, органично допол­няемой другими конкурентными стратегиями корпорации.

В любом случае успех зависит от того, насколько тщательно на основе диагностики, проводимой кадровыми специалистами и линейными руководителями, будут составлены индивидуальные планы развития, которые призваны устранить сложившийся раз­рыв между растущими профессиональными требованиями (не всегда легко эксплицируемыми, а не то, чтобы стандартизиро­ванными) и существующим уровнем компетентности каждого ра­ботника. Составление этих планов основывается на моделях ком­петентности, разрабатываемых для каждой должностной позиции.

Модели компетентности

При разработке этих моделей можно, воспользоваться следующими подходами, каждый из кото­рых имеет свои сильные и слабые стороны:

• анализ деятельности наиболее выдающихся работников («звезд») позволяет раскрыть секреты их мастерства, хотя полученная при этом модель слишком привязана к специ­фике данного вида деятельности и страдает излишне слож­ной архитектурой;